近幾年來，我們見證了國內電商行業的快速崛起，只要你是網絡購物中的一員，就一定逃脫不了電商平台的「優惠活動」。
再加上無人物流、智能倉庫系統等科技的加入，更是網購的基本配置。
每到這時，我就不禁感嘆我們大中國發展得多麼迅速，光是電商平台的一次網購活動，銷售額至少高達好幾個億，這也是企業打造出超級產品的最終結果。
當然，這一切並不意味著國外企業是多麼的不思進取。
不同於國內線上平台對線下的引流和降維覆蓋，國外零售線下對線上的」反道而行「尤為明顯，其中作為超級產品的沃爾瑪和亞馬遜最能引起用戶的關注。
有個最明顯的變化，亞馬遜的用戶消費比例，在2017年至2019年的用戶群體期間，從80%降到40%，而沃爾瑪的用戶消費比例卻從47%增長至55%。
用戶對線下平台的態度也表現在資本市場上，光是今年亞馬遜的股價僅上漲了19%，而沃爾瑪的股價卻超過了26%。
在幾年前，我們也沒少聽見亞馬遜打算往線下發展的消息，一路也看著沃爾瑪往電商平台發展的步伐。
儘管線上平台具有優勢，但顯然沃爾瑪更有底氣一點。
兩個常年被比較的零售巨頭，到底是如何利用超級產品戰略讓企業的發展呈現出如此相反的趨勢，這是個非常有意思的現象。
企業效率，用戶體驗
不少用戶表示，如今在亞馬遜平台上收到物品時，他們的興奮感正在逐漸減弱。
這話對於電商平台而言無疑是當頭一棒，要知道亞馬遜的十萬台機器人驅動，統一的物流分配，在電商平台中是碾壓式的存在。
在過去亞馬遜也在不斷地鞏固自己的護城河，加大對物流方面的投入，企圖徹底打敗競爭對手。
例如，跟當地的司機合作，向指定地區里的所有用戶進行兩個小時內的物品送達服務，無人倉儲、無人機送貨，都加入到亞馬遜當中，成為解決用戶「最後一公里配送」問題的豪華套餐。
在亞馬遜的強大物流系統中，沃爾瑪對於配送上面的投入顯得力有不逮，儘管沃爾瑪卯足幹勁想要快速追趕亞馬遜，但這並不是那麼簡單的事
對於超級產品而言，即便你的產品能夠被競爭對手所模仿，但競爭對手卻模仿不了企業在超級產品戰略背後的核心。
亞馬遜強大的物流能力已經在門店覆蓋上超過了沃爾瑪，在進行線上線下同時發展後，亞馬遜直接將用戶訂購的產品登堂入室。
而沃爾瑪則與智能家居企業合作，提供了智能鎖與車庫出入的選項，用戶在選擇與該智能家居企業合作的同時，沃爾瑪員工會用該智能技術，佩戴專用的攝像頭，將送貨的過程中，通過影像傳送給用戶，並允許遠程控制。
總而言之，國外零售業在沃爾瑪和亞馬遜這兩大巨頭的推動下，開啟了一場關於配送效率之間的競爭，儘管亞馬遜的「最後一公里」具有規劃性優勢，但沃爾瑪為用戶帶來的全新體驗，也毫不遜色。
在超級產品戰略中，試圖進入對方核心領域的沃爾瑪和亞馬遜，不斷地進行著創新。
而在我們傳統零售業中，許多企業都不知道收集用戶數據，沃爾瑪卻獨具一格，利用自身的移動支付軟體來連接用戶信息。
沃爾瑪在線下無法解決的事情，它們就會將其轉移到線上進行處理，通過跟線上網站的合作，沃爾瑪近距離地接觸到網生一代，當用戶在線上查看做菜視頻時，只需要點擊一下圖片，就可以將所有配料自動添加到沃爾瑪的在線購物車內，從而增加轉化率。
沃爾瑪跟亞馬遜的「相愛相殺」也曾是中國零售企業的效仿對象，時至今日，它們所創造的成績卻遠不如國內企業，但它們對於創新的執著未必是毫無意義的。
畢竟對於它們而言，能否占據對方的市場份額是次要的，更重要的是誰先奠定了線下和線上的全新零售格局，誰就是最後的勝者。
為用戶帶來超預期和送貨效率，是如今的電商平台需要重新審視的問題。至少在線下的市場中，亞馬遜並沒能在沃爾瑪身上占到便宜，也正是因為線下資源較強，才讓沃爾瑪在電商平台渠道中出現厚積薄發的優勢。
而亞馬遜之所以能與沃爾瑪進行抗衡，就在於prime會員為企業帶來的價值，會員費及會員專屬服務都為亞馬遜的虧損換取了寶貴的競爭時間，相較於亞馬遜的會員制度，我們國內的電商平台存在著不少會員與「生態」，企業無法與用戶構成絕對的信任與差異化的用戶體驗。
從追求增長到重視核心用戶的體驗，線上與線下的化學反應更是疊加出符合當代零售市場的商業形態。
也許從踏上零售競爭的那一刻，無論是線下企業還是線上企業，只能用超級產品戰略來打造出零售業的全新方式，這是它們別無選擇且殊途同歸的道路。
更多精彩文章，請搜索關注「艾老思」公號