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頭條號：武燊陽談HR

戰略管理的益處

戰略管理的益處可以從財務收益和非財務收益兩個角度考察。從財務角度看，研究證明：運用戰略管理觀念的企業比那些不採用戰略管理觀念的企業更能贏利、更為成功。高績效公司趨向於進行系統化的計劃，以適應未來內部和外部環境的變化。其計劃系統更加遵循戰略管理理論的公司，一般在產業中均表現出高水平的長期財務業績。從非財務收益角度看，戰略管理一般可以提供如下益處：

1、使人們認識、重視和利用機會

2、使人們客觀的看待管理問題

3、加強對業務活動的協調和控制

4、將不利條件和變化的作用減至最小

5、使重要決策更好的支持已建立的目標

6、使時間和資源更有效的分配於已確定的目標

7、使企業將更少的時間和資源用於糾正錯誤或專項決策

8、建立企業內部人員溝通的環境與條件

9、將個人的行為集合為整體的努力

10、為明確個人的責任提供了基礎

11、鼓勵前瞻式思維

12、提供了對待問題和機會的合作的、綜合的工作方法和積極的工作態度

13、鼓勵對變化採取積極的態度

14、加強企業管理的紀律和正規化

戰略管理更重要的貢獻不在於成文的決策本身，而在於制定這一決策的過程。溝通是成功進行戰略管理的關鍵。通過決策過程的參與，管理者和雇員會更為自覺地以支持企業為己任。在這裡，對話和參與是更為重要的要素。戰略制定過程的主要目標在於使全體管理人員和雇員了解企業並加強對企業的責任感。戰略管理中的對話、溝通比一份裝幀精美的戰略管理文件本身更為重要。通過參與戰略制定過程，基層管理者便成為戰略的「所有者」。戰略的實施者成為戰略的主人，這是戰略成功的關鍵。

進行有效戰略管理的準則

戰略管理過程必須遵循一些原則。否則就會犯錯誤。一般而言，戰略管理的準則包括：

1、要使戰略管理過程儘可能簡化和非程序化

2、要消除過於專業和神秘的計劃術語

3、戰略管理過程是促進學習和行動的過程，而不只是一個正式的控制系統

4、為避免程序化行為，要對任務分配、團隊成員、會議形式及計劃日程進行變動

5、過程不應是完全可以預期的，環境也必須有所變化，以便激發創造性

6、要強調以數字支持但以文字敘述為主的計劃

7、要鼓勵那些向現行戰略所基於的假設發起挑戰的思想和行動

8、要接受壞消息

9、要建立一種可以使戰略管理的作用和基本目的得到理解的文化

10、不要只是讓「技術專家」來共同選擇戰略管理過程

11、強調它是一個學習與行動的過程

12、要注意到心理、社會和政治因素，以及支持它的信息設施和管理程序

13、思想的開放

總之，企業在產業競爭中應採取主動的而不是被動的態度，應當努力影響、預測和發起事件而不僅是對事件作出反應。戰略管理就是以這種態度進行決策，它為決定企業未來發展方向提供了一種合乎邏輯的、系統化的和客觀的做法。對戰略制訂者來說，在選擇行動方案時僅僅倚賴直覺通常會遇到很大的風險。成功的戰略制訂者要有足夠的時間來思考企業現在處於何處，未來又將向何處發展，並在此基礎上在恰當的時間內確定並實施這一發展的計劃與策略。

戰略管理過程中容易出現的錯誤

進行戰略管理活動是一個涉及面廣而且複雜的過程。這一過程將把企業帶到一個未知的領域，它並不會提供一個現成的引發成功的藥方，而是將企業引上一條征途，並提供一個解決問題的框架。意識到戰略規划過程中可能出現的錯誤，對於成功的取得十分重要。一些主要的錯誤及問題如下：

1、利用戰略規劃獲得決策與資源控制權

2、僅僅為了人員任命和滿足制度要求而進行戰略規劃

3、過於急促的從制定任務過渡到戰略制定

4、不能將計劃傳遞給雇員，致使其仍舊在黑暗中工作

5、最高管理者作出很多與正式計劃相矛盾的即興式決定

6、最高管理者不積極支持戰略管理的制定

7、不能以計劃作為衡量績效的標準

8、讓「計劃員」而不是所有管理者進行戰略規劃

9、未能讓重要雇員參與到規划進行的所有階段來

10、未能創造支持變革的合作環境

11、將規劃看作是不必要和不重要的

12、埋頭於日常問題而不能進行或不能以足夠的精力進行戰略規劃

13、戰略規劃的過程過於正規，以至壓制了靈活性和創造性

進行戰略管理研究的主要工作

一、企業目標與任務陳述

制訂目標陳述就是要回答這樣一個問題：我們要成為什麼？任務陳述是為了明確「我們的業務是什麼」這樣一個問題，它揭示了企業要想成為什麼樣的組織和要服務於哪些用戶這樣的遠景內容。

二、制定目標與任務陳述的目的

1、保證整個企業經營目的的一致性

2、為配置企業資源提供基礎或環境

3、建立統一的企業風氣或環境

4、通過集中的表述，使企業員工認識企業的目的和發展方向，防止他們在不明白企業目的和方向的情況下參與企業活動

5、有助於將目標轉變為工作組織結構，以及向企業內各責任單位分配任務

6、使企業的經營目的具體化，並將使這些目的轉化為目標，以便使成本、時間和績效參數得到評估和控制

7、調節分歧

三、企業任務陳述的特性

1、態度宣言，即它是對企業態度和展望的宣言，而不是對具體細節的詳細闡述。

2、用戶導向，即應闡明企業的經營目的、用戶、產品和服務、市場、宗旨及採用的技術。

3、社會政策宣言。社會政策與企業最高層領導的管理宗旨與思想密切相關。社會政策會影響企業任務陳述的制訂。任務陳述是表達企業對社會負責任態度的有效工具。

四、任務陳述的要素

1、用戶：公司的用戶是誰？

2、產品或服務：公司的主要產品或服務是什麼？

3、市場：公司在哪些地域競爭？

4、對生存、增長和贏利的關切：公司是否努力實現業務的增長和良好的財務狀況？

5、觀念：公司的基本信念、價值觀、志向和道德傾向是什麼？

6、自我認識：公司最獨特的能力或最主要的競爭優勢是什麼？

7、對公眾形象的關切：公司是否對社會、社區和環境負責？

8、對雇員的關心：公司是否視雇員為寶貴的財產？

五、外部分析

外部分析（產業分析），也叫作環境審視，重點是識別和評價超出某一公司控制能力的外部發展趨勢和事件，揭示企業面臨的的主要機會和威脅，以便管理者用適當的戰略，利用機會、迴避威脅或減輕這些威脅的影響。

外部分析的目的在於確認有限的可以使企業收益的機會和企業應當迴避的威脅。外部分析主要應該考察 5個方面的內容：經濟因素；社會、文化、人口和環境因素；政治、政府和法律因素；技術因素；競爭因素。通過利用 PEST 矩陣和波特的 5 種競爭力量模型對這 5 方面的分析，確定外部關鍵影響因素。

關鍵影響因素的確定應當遵循一定的標準，主要標準有：對於實現長期及年度目標是主要的；可度量；數量相對較少；分層級。不同的產業在不同的時期會遇到不同的關鍵影響因素。

企業外部關鍵因素的確定可以從對以下問題的了解中得到回答和確認。分別是：

政治環境

1、城市規劃

2、物流政策

3、政府指導與管理力度

4、環境保護

5、稅收

6、與政府關係

7、政府預算規模

8、政府財政與貨幣政策的變化

9、石油、貨幣及勞力市場變動

經濟環境

1、GDP 水平

2、主要產業結構

3、重點企業狀況

4、商品集散規模

5、物流費用支出

6、生產要素的成本構成

7、貸款的易得性

8、規模經濟

9、利率狀況

10、對不同類別產品與服務需求的轉變

11、消費模式

12、經濟狀況

社會文化環境

1、收入分配

2、生活方式的改變

3、受教育水平

4、區域文化活動

5、交通狀況

6、零售、製造、服務業布局狀況

7、污染控制

技術環境

1、物流新技術開發及應用情況

2、企業信息化水平

競爭狀況

1、主要競爭者的優勢與劣勢是什麼

2、主要競爭者的目標和戰略是什麼

3、主要競爭者對影響本產業的如下方面的趨勢最可能作出何種反應：當前經濟、社會、文化、人口、地理、政治、政府及競爭

4、主要競爭者對本企業各種戰略的承受能力如何

5、本企業的各種戰略對主要競爭者的成功反擊的承受能力如何

6、相對於主要競爭者，我們的產品和服務的市場定位如何

7、新公司進入本產業和老公司退出本產業的規模是什麼

8、決定公司在本產業中目前競爭地位的主要因素是什麼

9、近年來，主要競爭者在本產業銷售額和盈利排序中的位置發生了何種變化，為什麼會發生這樣的變化

10、本產業與供應商和分銷商的關係如何

11、替代產品或服務會在多大程度上對本產業的競爭者構成威脅

六、內部分析

企業內部分析是為了確認有限的可以使企業受益的優勢和企業應當迴避的劣勢。

以下問題有助於確定企業內部各功能部門的具體優勢與弱點。對問題的否定回答意味著潛在的弱點，對問題的肯定回答意味著潛在的優勢。

企業管理

1、公司是否使用戰略管理理論

2、公司目標是否量化，以及是否得到較好宣傳

3、各層管理人員是否都有效制定計劃

4、管理者是否很好的進行了授權

5、企業的組織結構是否適當

6、工作崗位任務是否被清楚地規定和說明

7、員工士氣是否高昂

8、雇員調動和缺勤率是否高

9、企業的獎勵和控制機制是否有效

市場營銷

1、是否對市場進行了細分

2、企業在市場競爭中是否進行了合理定位

3、企業地市場份額是否在擴大

4、目前地分銷渠道是否可靠和經濟

5、企業是否擁有有效的銷售組織

6、公司是否進行市場調研

7、產品質量和用戶服務是否良好

8、公司的產品和服務的定價是否適當

9、公司是否具有有效的促銷、廣告和公共宣傳策略

10、市場營銷計劃和預算是否有效？

11、企業營銷經理是否受過足夠的培訓和擁有足夠的經驗

財務會計

1、財務比率分析表明企業的財務優勢和弱點是什麼

2、是否可以籌集到所需要的短期資金

3、是否可以通過借債或發行股票而籌集到所需要的長期資金

4、是否有足夠的流動資金

5、企業的資金預算程序是否有效

6、企業的股息分配政策是否合理

7、與投資者和股東是否有良好的關係

8、財務管理者是否有豐富的經驗和受過良好的培訓

生產運作

1、原材料、零部件的供應是否可靠、合理

2、設施、設備、機器及辦公場所是否處於良好狀況

3、庫存控制政策與程序是否有效

4、質量控制政策與程序是否有效

5、設施、資源和市場的布局是否符合戰略要求

6、企業是否擁有足夠的技術能力

企業研發

1、公司是否擁有充足的研發設施

2、利用外部研究與開發公司是否經濟

3、企業的研究開發人員是否勝任

4、研究與開發資源是否得到有效配置

5、是否有足夠的管理信息與計算機系統

6、研發部門與其它部門的溝通是否有效

7、當前的產品在技術上是否有競爭力

計算機信息系統

1、公司的所有管理者是否都利用信息系統進行決策

2、企業中是否有信息主管或信息系統經理職位

3、信息系統中的數據是否定期更新

4、各功能領域中的管理者是否都向信息系統輸入信息

5、是否有進入企業信息系統的有效口令

6、企業的戰略制定者是否熟悉競爭公司的信息系統

7、信息系統是否便於使用

8、信息系統的所有使用者是否都了解信息可以給公司帶來的競爭優勢

9、是否為信息系統使用者提供了計算機培訓

10、公司的信息系統在內容和使用的方便性上是否在不斷改進

長期目標

長期目標指人們期望通過實行特定戰略而達到的結果。戰略是為實現長期目標而要採取的行動。兩者的時間跨度應該一致，通常為 2-5 年。

目標應當具有的特徵有：數量化、可度量、實際、好理解、有挑戰性、分層次、可達到以及適用於企業內各部門。每項目標都應當有實現時間表。目標通常以各種指標表述，如資產增長率、銷售增長率、贏利率、市場份額、多元化經營的性質與程度、縱向一體化的性質與程度、每股收益及社會責任等。建立明確的目標有很多益處，包括明確方向、實現協同、提供評價標準、確定優先次序、減少不確定性、減少衝突、激勵員工以及有利於資源配置和崗位任務設計。

企業的各個層次，包括公司、分部和職能部門都需要有自己的長期目標。長期目標是度量管理績效的重要標準。阿瑟 D 利特爾認為，對管理者的獎勵必須在很大程度上以長期戰略的實施和長期目標的實現為依據。

下表是美國公司各層級考核業績的度量依據。當然，公司在借鑑這一準則時應考慮自己的具體情況，但可以肯定的是，激勵必須同時以長期目標和年度目標的實現情況為依據。

各層級組織的不同績效度量標準圖

組織層次、年終獎或業績獎發放依據

公司級長期目標占 75% 年度目標占 25%

分公司級長期目標占 50% 年度目標占 50%

功能部門級長期目標占 25% 年度目標占 75%

明確地陳述和宣傳經營目標對於企業的成功至關重要。首先，經營目標促使利益相關者認識到他們在塑造企業未來中應發揮地作用。目標孩為具有不同價值觀和看法的管理者制定協調一致的決策提供了基礎。通過在戰略制定活動中使管理者對目標達成共識，企業可減少在目標實施過程中的潛在衝突。經營目標突出了企業的的經營重點並激勵員工為實現企業任務而努力工作，還為個人、群體、部門、分公司及整個企業的業績評價提供了標準。目標為工作崗位和企業組織活動設計提供了基礎，並明確了經營方向和促進了組織協同性。

沒有長期目標，企業就象沒有目標的航船一樣漂向未知的目的地。很難想像一個沒有明確目標的組織和個人會取得成功。成功很少是偶然得到的，它是為實現特定目標而努力工作的結果。

戰略制訂者應當避免如下各種沒有目標的管理的做法：

靠外推法進行管理 -- 堅持「如果不出事，就不要去改變它」。

靠危機進行管理 -- 基於優秀戰略制訂者的真正本領在於解決問題的能力，但戰略制訂者應將其時間和創造力用於解決當前最緊迫的問題。這是一種被動的、讓外部時間決定採取何種決策的管理方法。

靠主觀意願進行管理 --「做你自己的事，你知道如何能做的更好」。否認存在普遍適用的、解決做什麼和

如何做這類問題的一般性計劃。

靠希望進行管理 -- 依據是未來充滿著不確定性，失敗之後應再次嘗試，因為相信決策會有效，而且好時光就在前面，尤其是當好運在我們一邊時。

戰略制定主要階段

戰略制定是一項複雜的工作，儘管它有許多方面需要藝術性的操作，但在實際操作中，我們還是可以根據下面提供的戰略制定框架來確定、評價和選擇戰略。綜合的戰略制定框架共分為三個階段，分別應用不同的方法完成不同的任務，分別介紹如下：

第一階段是信息輸入階段，包括 EFE 矩陣；IFE 矩陣和競爭態勢矩陣

第二階段是匹配階段，此階段通過將關鍵內部及外部因素進行排列而集中進行可備選戰略的制定。包括

SWOT 矩陣；戰略地位與行動評價矩陣（SPACE）；波士頓諮詢集團矩陣（BCG）；內部 - 外部矩陣（IE）；大戰略矩陣

第三階段是決策階段，它只包括一種技術，即定量戰略計劃矩陣（QSPM）。它利用第一階段輸入的信息對在第二階段認定的可行備選戰略進行客觀評價。

研究制定發展戰略，是關係到企業內各單位和全體員工切身利益的工作，應該引起各單位領導的足夠重視。

開展廣泛的調查研究，有利於認清企業生產經營活動與所處環境中各種因素的影響，正確處理企業與這些因素的關係，並使企業的資源能力適應市場發展變化的要求。

研究制定戰略的過程，是上下聯動，收集信息，認真分析討論，統一認識，明確目標的過程，它不是最高管理者一個人或幾個人的事，它是全體員工共同努力的結果。最好的戰略是自下而上形成的。

戰略確定以後，就是戰略實施與戰略評價工作的開始，這兩部分工作因企業的不同而不同，具有相當的藝術性。但不管怎樣，戰略實施和戰略評價都應當從管理、營銷、財務會計、生產運作、研究開發、計算機信息系統等幾個方面開展工作，而且都應當與戰略制訂階段選擇的戰略相吻合。值得注意的是，戰略制訂、戰略選擇和戰略評價並不是完全獨立、互不相干的三個部分，它們三者相互銜接，又相互作用，是一個有機循環體。