在你組織裡最投入的員工當中，有些可能是績效最差的人；而那些最不投入的員工當中，有些卻可能是績效最好的人才。
這個結論來自一項由領導力IQ顧問公司（Leadership IQ）進行的研究。那項研究「針對207個組織，比對工作投入程度的調查結果，以及工作表現的評估資料」。我用電子郵件採訪該公司執行長馬克．莫非（Mark Murphy），他指出：「長期以來我們就懷疑，工作表現好的人，可能不像傳統上人們所想的那麼投入於工作。不過，看到我們的研究當中竟然有42%的情況，是工作表現好的人投入程度比不上表現差的人，還真令人覺得有點驚訝」。
這項結論不僅與傳統想法相反，也與其他許多研究的結論有牴觸。包括蓋洛普（Gallup）在內的一些研究發現，員工投入工作程度高和公司獲利情況較佳之間有關聯性；公司獲利情況指的是生產力與獲利能力。
你可以把這些績效不佳員工想成是在輪子上的小倉鼠，雖然動得很快，但其實只是在原地踏步。相反的，績效好的員工則像是湖上滑行的天鵝，總是毫不費力地悠哉工作。他們的努力都藏在水面之下，所以你看不到。就像莫非所說：「在我們的研究中，當我們問那些高績效人員，是否所有員工都符合同樣的標準時，他們都給了很低的評分」。
儘管績效低的員工可能對工作較投入，但他們的努力卻不見得產生成效，特別是因為高績效人員雖然不見得很投入工作，所有的工作都是他們做的。低績效員工表現未達標準，會損害到高績效員工的努力。根據那項研究，如果低績效員工不需要為自己的差勁表現負責，情況就更是如此。這群員工甚至根本不知道自己的表現不好。
若公司容許表現差的員工不必為此負責，自然就會打擊高績效員工的士氣。根據那項研究，高績效員工會「對自己的職涯發展感到無助」。
「我們看過太多的例子是，經理人避免處理績效低的員工（因為他們認為那相當難以啟齒），反而把工作派給他們喜歡的員工，也就是績效良好的人。結果到最後，他們『榨乾』了自己欣賞的這群好員工，」莫非說。
儘管我認為，領導力IQ公司把高投入程度跟低績效連結在一起，與一般常見的想法相反，但我們不難發現，有很多高績效員工在整個體系裡感到失落，無所適從。我在擔任企業教練時，常聽到有人這麼說。
所以我們該怎麼做呢？莫非提供了兩點建議。「首先，領導人應該明確說出對績效的期望，包括具體指出員工應有的行為；定義和說明什麼是好的、極好的、差的工作表現，好讓員工及經理人清楚地定義並區分出最佳實務，並教導其他人採行，然後讓員工根據這些標準來負起責任。」
根據莫非的說法，這麼做「可以讓績效良好的員工建立起信心，知道他們的主管瞭解何謂『績效良好的員工』，同時也讓經理人負起責任，要真正區分出不同績效的員工。」
第二，莫非建議每個月定期舉行會議（也許不超過二十分鐘），詢問經理人工作場合最近的狀況，還有他們感覺受激勵的程度。莫非指出：「如果執行長得知他們公司最好的顧客不開心，這位執行長必定會在幾小時內上飛機，飛過去安撫顧客。如果我們真的相信人才是最重要的資產，難道不該多花點心思，讓最好的員工可以對公司更投入嗎？」。
資深經理人必須更清楚地跟部屬溝通，要求每一層級的員工都對工作成果負責，並積極投注時間和資源讓高績效員工發揮才能。
很多公司都是等到員工離職的時候，才知道他們不快樂。離職面談顯示，他們離開是因為認為沒有人在乎。俗話說，離職的人是因為上司而離開，不是因為公司而辭職。研究結果證實了這個說法。因此，由上司負起讓員工更投入工作的責任，是很重要的。
資深領導人在教導經理人成為更好的經理人方面，還需要做得更好。此外，他們也應該用同樣的標準來要求自己。（陳佳穎譯）
出處／哈佛商業周刊
http://ck101.com/thread-2729734-1-1.html
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