來源：HR實名俱樂部（ID：HR_club）
作者：熊童子
每家公司HRBP能力模型大同小異，關鍵你要搞清楚，這些能力跟什麼相關，是職責、角色，還是管理情景？
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典型的HRBP能力模型
我們先看幾個典型公司的HRBP能力要求：
1、英特爾
英特爾中國區HRBP，核心能力有四條要求：
（1）HRBP 個人能力
HRBP個人能力是各項能力的基礎和核心，包括四個方面：一是不斷自我提高、自我學習的能力；二是迅速與組織各個層面的人建立友好關係的能力；三是迅速把外部環境解讀為自身可以採取的行動方案；四是在各種環境下都能夠展示出具有控制場面的能力。
（2）戰略定位的能力
不僅要求HRBP 具有業務知識，還要對業務的戰略、企業的競爭力以及外部的競爭態勢進行有效的詮釋；不僅能收集以上信息，並能把信息轉為對業務的有效指導，不僅要了解外部的競爭態勢，也要了解企業內部的業務戰略，在此基礎之上才能與業務部門探討人力資源在戰略當中的定位，能夠為企業戰略帶來的價值。
（3）人力資源整合能力
一方面是將信息和建議進行整合，形成解決方案溝通給業務部門；另一方面是在人力資源團隊中起到指導和整合的作用，即指導人力資源部門設計和交付解決方案。在人力資源整合的過程中，HRBP 需要明確人力資源在業務部門的定位，也需要明確業務在全球人力資源部門的優先度。
（4）人才管理和培養能力
業務戰略最終將落實到組織需要的能力、團隊需要的能力及一些關鍵個人需要的能力。人才管理最重要的是——基於對業務、外部環境業務環境和外部人才競爭環境有著深刻的了解，設計與交付具體解決方案。HRBP要與業務經理一起進行針對性地招聘，或是針對性地保留人才，或是針對性地發展人才。
2、輝瑞版
輝瑞是全球最大的製藥企業，全球9萬多人，在中國也有1萬多人，輝瑞中國對HRBP的核心能力要求主要有以下6方面：
（1）可靠並具有影響力。
HRBP應該具有強大的影響力，能夠與內外部客戶快速建立信任，並順暢合作；及時遞交結果，對客戶需求快速做出響應，並積極探索解決方案，提供精準的人力資源服務；具備管理的勇氣和魄力，不懼挑戰，面對複雜問題或不明確的狀況時能夠認真觀察、精確判斷、坦率直言，協調多方資源，最終解決問題。
（2）打造組織文化的能力。
作為最深入業務的HR人員，HRBP要積極主動地塑造組織文化，以自身的影響力帶動業務部門重視文化建設。BP可以自上而下地推動組織文化建設和發展，鼓勵業務部門領導身先士卒地以實際行動踐行文化要求，並根據業務的實際情況幫助他們制訂和實施執行方案。同時，BP作為企業變革的先鋒力量，幫助高層管理者創造變革需要的必要條件，引導變革的整個過程，鼓勵並幫助員工了解變革的背景、轉變觀念接受變革並最終執行變革。
（3）人才經理和組織專業顧問的能力。
HRBP要承擔起組織人才發展的重任，確保組織人才策略與業務戰略的統一，確保不同類型的人才在未來能夠始終滿足不斷發展變化的組織和業務的需求。同時，業務夥伴必要時能夠為業務提供組織架構、管理流程等組織問題的診斷，提出合理的優化建議和調整方案，以確保組織結構滿足業務發展的需求，並使組織戰略與業務戰略協調統一。
（4）高效的執行力。
作為連接HR後台和業務部門的橋樑，HRBP自身必須掌握先進的人力資源技術，支持組織轉型和變革，確保員工的核心需求能夠得到相應的解決。BP還要充分利用HR信息系統及資料庫支持更專業的決策制定。高效管理和執行人力資源政策及流程，精通勞動法和其他勞動關係相關法規。在執行過程中以關聯性思維考慮和處理問題，幫助組織不斷優化流程，提高運作效率。
（5）商業敏感性。
HRBP必須充分了解業務的運作模式和運營狀態，了解業務現狀、外界政策、趨勢及其他會對業務組織產生影響的因素，並對未來的發展機遇和挑戰保持敏銳度，了解業務的競爭對手以及公司的業務戰略是如何在市場競爭中實現的。
（6）戰略創新思維。
面對不斷發展變化的業務環境、挑戰以及公司內部的變革，HRBP要能夠用創新的眼光進行戰略性思考，並且善於在日常組織運作中總結經驗。基於對業務的充分理解，HRBP能夠幫助業務進行長遠的組織及人才規劃，幫助業務應對新困難和新挑戰。
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HRBP能力跟角色有關
接下來我們看看，HRBP能力到底跟什麼有關？
所謂角色，就要比傳統的HRBP職責更聚焦。
華為HRBP四維勝任力模型，是基於原有HRBP六大角色定位推導出來的。當然，不僅僅基於角色模型，也綜合組織戰略與項目管理需求。
華為著名的HRBP六角色模型如下
（1）戰略夥伴：理解業務戰略，參與戰略規劃，連接業務與人力資源戰略，組織落地實施。
（2）HR解決方案集成：理解業務需求和問題痛點，整合人力資源專家智慧，制定人力資源解決方案，
（3）HR流程運作者：連接業務訴求與人力資源解決方案，組織落地實施。合理規劃並有效運作人力資源工作，提升人力資源工作質量與效率。
（4）關係管理者：有效管理員工關係，提升員工敬業度，合法合規用工，營造和諧積極的組織氛圍與工作環境。
（5）變革推動者：理解變革需求，有效識別風險和溝通利益相關人，推動變革成功實施。
（6）核心價值觀傳承者：通過績效管理、幹部管理、激勵管理和持續溝通等措施，強化和傳承公司價值觀。
由以上的角色模型，華為HRBP四維能力具體拆開如下：
1、業務能力
（1）業務戰略解讀能力：理解公司所處的商業環境及對公司業務的影響，並能正確解讀業務戰略。
（2）HR戰略思維能力與連接能力：根據業務戰略制定出有針對性的HR戰略，並將業務問題與HR實踐緊密結合，推動實現業務戰略和年度業務計劃。
2、HR專業能力
（1）人力資源政策理解能力：理解公司的人力資源政策、理念。
（2）人力資源管理技能具備人才管理（人才的選、用、育、留）和組織管理（組織設計、組織有效性提升）等方面的HR專業技能。
3、管理能力
（1）項目管理能力：定義項目目標，協調項目團隊資源，有效分配任務，協助監控項目進度、質量和預算確保項目目標的達成。
（2）團隊管理能力：激勵與發展團隊，激發團隊鬥志，發揮成員優勢，形成團隊合力。
4、文化能力
核心價值觀傳遞，保證公司核心價值觀向項目團隊成員的有效宣傳與傳遞。
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HRBP能力跟職責有關
所謂職責，簡單的說是HRBP這個職位所要承擔的主要責任。
比如羅賓斯夫婦在《人力資源戰略性業務夥伴》書中，對SBP（戰略性業務夥伴）提出了13個能力項目，像是一個HRBP部門的能力集。
（1）分析能力：獲得、綜合、匯報信息（包括定性和定量）的能力。
（2）業務知識：有關業務運營和達成業務成功的知識，以及如何為這些組織因素提供支持的知識。
（3）變革管理能力：指引他人識別和採取實際行動支持業績改革舉措。
（4）引導能力：對會議及其他團隊活動流程進行管理，以保證實現其目標。
（5）HR體系和流程知識：HR為實現業績要求使用的各種方法和體系設計解決方案的能力。
（6）了解人員績效技術（HPT）的能力：精通人員績效技術，熟悉主要領導工作的內容。
（7）影響力：通過人際關係和說服能力獲得他人對自己觀點的認可。
（8）項目管理能力：籌備、組織、監督他人完成工作，為具體項目或任務提供支持。
（9）提問技巧：通過談話及其他調查手段收集信息。
（10）建立關係能力：與各種各樣的人員及團隊建立並維護合作關係。
（11）戰略性思維能力：獲得信息並確定要實現公司長遠目標所需的重要事項。
（12）系統性思維能力：將公司看成一個系統，並認識到整體的成功是建立在各部分的整合理解和包容之上的。還要能夠縱觀全局。
（13）技術能力：找到那些可以利用信息技術提高員工生產力或客服質量的領域，選擇合適的技術方案，利用HR和業務軟體完成工作。
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HRBP能力跟場景有關
所謂場景，就是HRBP在具體管理實踐中遇到具體事件、任務。HRBP進入業務部門最典型的兩個場景，比如解決問題、建立信任。
1、典型場景——問題診斷
問題診斷或諮詢診斷，指的是HRBP能夠定義問題，調動相關資源，形成有效的解決方案，即分析問題、解決問題和變革管理能力，HRBP進行業務單元的診斷，通常包括以下內容和流程：
（1）問題診斷能力
需要HRBP基於對業務現場事實和數據的分析，提煉關鍵信息；進而挖掘根源，準確定義問題，並針對問題範圍和改進方向與業務經理達成共識。
（2）項目管理能力
能夠基於問題診斷，能夠準確識別問題背後的項目需求，然後協調團隊資源、有效分配任務、監控進度、預算，確保項目結果。
（3）提供解決方案能力
要求HRBP能有效運用工具和方法，與相關業務專家圍繞問題進行合作，形成端到端的HR解決方案，並進一步使用相關事實和信息，向利益相關者展示解決方案的價值和投資回報率，從而贏得決策支持。
（4）變革管理的能力
要求HRBP理解利益相關者的行為和動機，分析新的方案、流程、政策對利益相關者的影響；進一步識別變革實施可能存在的風險和應對方法，主動管理利益相關者，打消相關的顧慮，減少變革阻力。
2、典型場景——建立信任
HR派駐到業務單元做HRBP，最大的障礙點就是不懂業務，不了解業務，無法有效快速地獲得業務的支持和信任，HRBP在獲取信任的過程中，通常有以下四個能力點：
（1）建立共識的能力。
這要求HRBP充滿自信，在分享信息方面從容、深思熟慮，讓業務主管及時了解各種人力資源舉措的進展。HRBP本人需要行事可靠，能夠滿足並超出已做出的承諾。
（2）積極傾聽的能力。
這要求HRBP能夠清晰、簡潔地傳遞個人想法，切中要害，積極追問潛在的問題及其背後的原因，為業務主管提供設定對話方向的自由度；積極傾聽，並有保持沉默的勇氣。
（3）提供輔導的能力。
要求HRBP有技巧地提供坦誠的反饋，提供具體、可操作的、可以改進有效性的技巧和建議；取得進步時進行正面鼓勵，以強化行為。
（4）建立共鳴的能力。
能通過分析對業務的價值，論證所提供的建議和解決方案的合理性，並能夠通過理解他人的行為和動機，結合他們的顧慮/興趣點調整自身的行為方式，引發共鳴。
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HRBP能力跟轉型階段有關
此外，HRBP能力模型當然也可以根據階段調整，以英特爾HR勝任能力為例。
在過去十年，英特爾的HR 能力模型的調整，主要都是側重點的調整，整體框架未有太大變化。每個階段，在權重上有所不同：
（1）轉型初期——側重HRBP的戰略定位能力
在人力資源三支柱，尤其是SSC，在初期建立的時候仍較為雜亂，需要經歷一個過程。對HRBP而言，相對較為缺失戰略定位方面的能力，英特爾更傾向於招聘OD 和OE 方面的人才進行彌補。
（2）轉型中期——側重HRBP的個人能力
在這個階段，企業已經開始轉向「三支柱」，轉型所帶來的矛盾開始顯現，在此刻，HRBP 的個人能力顯得更加重要，看HRBP是否能與業務快速地建立關係，管理各種利益衝突。
（3）轉型後期——側重HRBP的外部視野
到了下一個階段，三支柱進入轉型穩定期，要求HRBP的各方面能力較為平衡，英特爾會比較看重HRBP 的外部視野――能從外部帶來新的視角和新的解決方案。
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