來源：肉眼品世界
很多企業失敗的時候，總說是政策的變化、市場的變化、消費者需求的變化、技術發展的變化等等，導致了失敗，其實這都是瞎說，歸根結底還是人的原因，都是因為你招的人不行。可見，人才對於一個企業的重要性。
今日頭條創始人張一鳴說：一名優秀的CEO首先應該是優秀的HR ，這不是沒有道理的。
張一鳴骨子裡是一個執著於代碼的程式設計師，擅於用最理性的方式解決問題。他認為，對於企業來說，普適、相對長期的只有人才，只有人才在公司起的作用是不變的。他也曾在多個場合的演講中，談到有關人才的問題。
今天，我們就整理出四個張一鳴曾經詳細解答了的「有關大公司普遍關心的『人』的問題」，看看他是如何選人、用人、留人的。
問題一：公司不斷發展壯大、業務愈發複雜，是不是應該更重流程？制度設定是不是越細緻越好？
早期公司的業務應該都不複雜，因為最早公司只做產品、技術，不做市場、PR、媒體合作等等，所以業務很簡單，但是公司成長之後業務就越來越複雜，因此要招很多人，人才隊伍就稀釋了。這時混亂就開始出現，怎麼辦呢？
比較常見的是，提高公司的複雜度，增加流程和規則，通過流程的增加以防止出亂子、出問題。這是常規的解決思路，這能解決眼前的問題，但長此以往其實上會產生很大的損失。重流程之後，在公司做一件事就變慢了——很多大公司都是這樣，公司會因為沒有創新精神而被淘汰。
因為從制定規則的部門的角度來講，為了少出問題，肯定會讓流程和規則越細越好，但這會弱化很多最優解的可能。因為我們面對的情況可能是彈性、靈活的，如果有很多限制，員工就會不想去找最優解。尤其當行業出現重大變化，而公司不能靠慣性前進的時候，累積的規則及流程制度是特別大的阻礙。
那是不是不需要流程了？這種情況更糟糕。有流程的公司往往不會亂，只是會變得很慢、很僵化，而沒有流程規則的公司則會變得很亂。
比較好一些的方法是，提高人才的密度，增加有大局觀、有好價值觀、知識和能力也很全面的人才。
如果招的人才理解力極差，那麼公司的制度就得定得非常詳細。但是如果面對一群高素質的人才，就可以將規則定得很簡單，簡單成少數原則。大家照著原則而不是手把手的規則來配合，甚至只要知道目標，結合常識就可以行動。
一般最容易增加的是規則，因為規則總有公司可以參考。一般在行業相對穩定，模式不變的情況下，增加規則是沒問題的。如果是在一個動態變化的行業里，規則固化了同事之間的配合方式，制約了靈活性，就會出現許多問題。
這也是為什麼很多公司跑著跑著就跑不動了的原因，因為公司業務成長起來，制定好規則後，公司靠慣性往前進，一旦遇到行業突然發生變化，需要內部做很大調整的時候，這些慣性反而成為了束縛。
我們認為，像今日頭條所處的行業屬於創新性行業，尤其在這幾年會面臨不斷的挑戰和變化，所以我們覺得應該減少規則，保持組織的靈活性，適應業務的發展。
所以，公司成長業務增加，核心的關鍵是讓優秀人才的密度超過業務複雜度的增加。我們公司把這個總結為「和優秀的人做有挑戰的事」。有挑戰的事其實就是複雜度不斷增加的，需要和優秀的人一起做。
問題二：怎樣防止員工被挖走？公司人才制度應該如何設置才能吸引優秀人才加入並保證留存率？
人才機制主要包括三個要點。第一是回報，包含短期回報長期回報；第二是成長，他在這個公司能得到成長；第三，他在這個公司精神生活很愉快，他干起事來覺得有趣。
除此之外，核心還是有效的激勵策略。
1、要提供最好的ROI（指投資回報率）
我們常看到一個詞，人力成本，很多公司把人才當成耗損的成本。尤其是比較節約的CEO會想，我很便宜的找到這個人，挺好的。但其實，如果拿美國對比，美國的人力成本特別貴，中國的人才去美國之後，也都會兩倍三倍的待遇增加。中國、印度、柬埔寨的人力成本低，但是仍然是美國發展的最好。核心的原因是，美國通過配置優秀的人才有更好的回報，所以核心關鍵不是看成本，是看回報和產出。
公司的核心就是要通過構建好的配置，配置好的生產要素，讓公司有最高的ROI，並且給每個人提供好的ROI，所以公司的核心競爭是ROI的水平而不是成本水平。只要ROI好，薪酬越多，說明回報越好，這跟投資一樣。所以我們一直跟HR部門說，我們希望pay top of the market。
我們主動要求HR部門至少每年要對市場薪酬做一次定位，保持市場薪酬在業內領先。當然如果人力成本很高，反過來要求公司必須能把這些人配置好，發揮好，但這正是一種進取的姿態。
2、回報要保持足夠高的天花板，任何時候能吸引創造超級價值的頂級人才加入奮鬥
我這一兩年在面試時，常有候選人說，今日頭條已經發展得比較久了，最好的加入時機錯過了。我們覺得很鬱悶，如果大一點的公司，好的人才都不加入而去選擇創業公司，那後續的競爭力就有限了。
因為一般早期公司都使用期權制度，給工程師很高比例的期權，但是你後來肯定給不出高的相對比例，因為人多了。如何解決這個問題呢？
我想期權不是最關鍵，期權無非是有可能獲得超額的回報，有可能財務自由。所以核心其實是有沒有提供超額回報，有沒有讓他有機會上一個台階的回報。所以我們認為重點要把激勵放到提高年終獎的比例上，所以我們跟公司內部說，希望非常突出的人有機會能夠拿到100個月的年終獎。
這個時候我們要讓他知道，任何時候加入今日頭條，回報都能非常非常高的，並且平台資源非常好，這要比去創業公司有競爭力。
我發現一個問題，前置的股票期權核心獎勵的不是員工的業務能力，核心是獎勵他們的投資能力，一個人的回報基本上取決於他在什麼時候加入什麼公司，要現金多還是要股票多。
可能業務非常好的人，他可能經濟條件不夠好，加入的時候要求多現金，後來即便他業務幹得非常好，回報也會少很多。如果在有條件的情況下，我其實非常鼓勵，能夠把更多的激勵放到事後，放到年終，把更多的激勵換成與個人貢獻相關而不是與投資眼光相關。
3、公平理性按照崗位級別評定和績效評估確定薪酬
我們做過統計，發現薪酬和表現相比，經常會出現各種形式的溢價，熟人溢價，新人溢價，資歷溢價等等。
所以頭條內部，按崗位級別定月薪，崗位級別代表他在這個專業領域的穩定產出，我們不讓業務主管定薪酬，業務主管只定崗位，也不讓他參考歷史薪酬，不管他上一家公司薪酬是什麼樣的，不讓歷史薪酬影響了崗位級別的評定。HR會根據崗位級別綜合當前這個階段的供求關係，競爭激烈程度給出offer。
問題三：為什麼越來越多的公司會強調HR的重要性？
其實，一個CEO應該是優秀的HR，如果把公司當做一個產品，主要有三種輸入，第一個是錢，資金輸入；第二個是機會輸入，信息輸入，業界在發生什麼，要有什麼改變，這個考察CEO的判斷；第三是人才輸入。
公司的產出是利潤，是服務，是產品，在輸入跟輸出之間，要取決於輸入質量以及對輸入的配置。你資金是否有效使用，人才是否有效使用，這部分是管理。輸入和管理決定輸出，在定了公司業務方向後，輸入中最重要的是考慮人才的輸入。
除了CEO要做HR之外，HR也要做好HR。行業的現狀是HR的門檻低，我覺得，HR不僅是招聘，還是參與公司這個組織管理，協助CEO和業務主管進行招聘和人才的配置。其實要對公司，對組織能力有深入的思考。
我認為，甚至可以說，人力資源其實就是指對人力資源的理解。如果你準確理解你的業務目標，同時衍生出對你崗位的理解，並且你對業界的人才非常理解，其實業界的人才都是你的，因為人才都是流動的。
如果一個公司不能正確理解人才的話，他的人才並不是他的。經常會出現一個情況，一個人在這個公司表現並沒有很好，出去別的公司或者創業獲得很大的成功，這就說明他並不是你公司的人才，因為你沒有正確理解從而使用。
如果給HR提一個很高的標準的話，我覺得要能寫出《How Google Works》這樣的書，如果HR不能對如何組織，以及如何動員產生效率有理解的話，只是做招聘等事務性的工作，其實離一個優秀的HR還非常遠。
問題四：公司應該重視什麼樣的員工？優秀人才有沒有什麼共同的特質可供識別？
我過去10年面試過小2000個年輕人。10年過去，有的人依然保持很好的特質，就是「Stay young」，這種人基本沒有到天花板。
如果要總結他們相同的特質，我認為最重要的特質是——延遲滿足感。
什麼是延遲滿足感？
上世紀 60 年代，美國有個著名的「斯坦福棉花糖實驗」，實驗中，小孩子可以馬上獲得一樣獎勵，比如 1 個棉花糖，或者等待一段時間，得到 2 個棉花糖。
實驗發現，能為偏愛的獎勵堅持忍耐更長時間的孩子，通常具有更好的人生表現，如更好的 SAT 成績、教育成就、身體質量指數等。
延遲滿足，就是指為了更有價值的長遠結果，而放棄即時滿足，以及在等待中展示的自我控制能力。
張一鳴就是這樣的人。
2016 年，張一鳴接受財經專訪，出來的稿子裡，延遲滿足感這個詞出現了 10 次。
其中一句，張一鳴說：很多人人生中一半的問題都是這個原因造成的——沒有延遲滿足感。
下面我們就看看，張一鳴是如何在具體的人生實踐中利用延遲滿足感的。同時也希望，這篇文章也能為你帶來行動上的改變，讓自己變得更好。
1、剛畢業時工資差三五千塊，真的可以忽略不計
選什麼專業、公司、職業、發展路徑，自己要有判斷力，不要被短期選擇左右。
比如很多人畢業後願意去外企，不去新興公司。2006 年左右，很多學弟、學妹問我職業選擇，我都建議他們去百度，不要去 IBM、微軟。
但實際上，很多人出於短期考慮，比如名氣大、薪酬高一點，都去了外企。剛畢業時薪酬差三五千塊，真的可以忽略不計。
短期薪酬差別並不重要，但實際上，能擺脫這個、能有判斷力的人，也不是特別多。
我更關注事物的本質，關注事物的未來走向，看這件事是不是長期有益的。如果只看短期利益，就很浪費時間。
我曾總結，當自己無法選擇和判斷的時候，就要離遠一步，遠到用更重要的原則和更長時間的尺度來衡量就清楚了。
2016 年，新經濟 100 人的李志剛問我，「三年多，你做了哪些關鍵決策，讓今日頭條從一億美金，做到了百億美金？」
我覺得，大部分重要決策，我在創業之初頭三個月就基本做完了。
延遲滿足感，決定了你做判斷時，是基於長期還是短期。
2、工作不分你我，做事不分邊界，大學畢業第二年，我就管理四五十人
2005 年，我從南開大學畢業，加入酷訊。
一開始我只是一個普通工程師，但第 2 年，我在公司管理四五十人的團隊，負責所有後端技術，同時也負責很多產品相關的工作。
第一份工作就成長很快，不是因為我技術最好，更不是我有經驗。主要原因有 2 個：
第一個原因是，我工作不分你我。
我做完自己的工作後，對於大部分同事的問題，只要我能幫助解決，我都去做。當時 Code Base 中大部分代碼我都看過了。新人入職時，只要我有時間，我都給他講解一遍。通過講解，我自己也得到成長。
工作前兩年，我基本每天都是十二點一點回家，回到家繼續編程。我是因為興趣，而不是公司要求。
所以，我很快從負責一個模塊，到負責整個後端系統，一開始帶一個小組，後來帶一個小部分，再後來帶一個大部門。
第二個原因是，我做事從不設邊界。
當時我負責技術，但遇到產品上有問題，也會積極地參與討論，想產品的方案。
很多人說，這個不是我該做的事情。
但是，做更多事情，讓我得到很大的鍛鍊：
參與產品的經歷，對我後來轉型做產品有很大幫助；參與商業的部分，對我現在做公司很有幫助；跟銷售總監見客戶的經歷，對我組建今日頭條的銷售團隊很有幫助。
再舉個反例。我有個前同事，理論基礎挺好，但每次都是把自己的工作做完就下班了。
他在這家公司待了一年多，但對網上的新技術、新工具都不去了解。他就需要有人幫他做後半部分，因為他自己只能做前半部分。如果前端、後端、算法都去掌握、至少有所了解的話，那麼很多調試分析，自己一個人就可以做。
延遲滿足感，會讓你願意主動做更多，得到更多的鍛鍊，而不是去斤斤計較「這是不是我該做的事情。」
3、年輕人應該有更高的目標，不要局限在北京買一套房
我的大學同學、共事的同事中，有很多非常不錯的人才，技術、成績都比我好，但 10 年過去，很多人沒有達到我的預期。
為什麼？很多人畢業後，目標設定就不高了。
有的同學加入銀行 IT 部門，只是為了快點解決北京戶口，或者當時有些機構有分房補助，可以購買經濟適用房。
是否有北京戶口？是否能買一套經濟適用房？如果你不甘平庸，有更高的目標，其實你就不會為這些東西擔心。
如果你一畢業，就把目標定為在北京市五環內買一個小兩居、小三居。你把精力都花在這上面，那麼工作就會受很大影響。你的行為就會發生變化，不願冒風險。
比如，我見到以前的朋友，他業餘做一些兼職，獲取一些收入。那些兼職其實沒有什麼技術含量，而且對本職工作有影響，既影響他的職業發展，也影響他的精神狀態。我問他為什麼，他說，哎，快點賺錢付個首付。
我覺得他看起來是賺了，其實是虧的。
另外，年輕人應該住在市中心，哪怕房子小一點，在市區有更多的交流和活動，下班後也不需要浪費大好時光和寶貴精力去擠地鐵。年紀輕輕不要著急在郊區定居，買了房我也建議你搬到市區來。
延遲滿足感，會讓你有更高的目標，定更高的標準，也許你前兩年變化得慢，但 10 年後再看，肯定會非常不一樣。
我畢業時就想，以後要和優秀的人做有挑戰的事。很多人說，「我要賺到第一個 100 萬，一定要通過創業賺大錢。
說實話，我對金錢的渴望沒有特彆強烈。當時只有一個感覺，要做有意思有挑戰的事，和優秀的人一起做。
這幾年我感覺自己又重新學習，或者說補習了本該在青少年階段學習的東西：
如何閱讀、如何了解自己、如何與人溝通、如何安排時間、如何正確地看待別人意見、如何激勵自己、如何寫作、如何堅持鍛鍊身體、如何耐心。
我最欣賞自己的特質，就是延遲滿足感，而最大的延遲滿足感，是思維上的。
END
●
1000 行 MySQL 學習筆記，史上最全珍藏版！
●
用戶密碼到底要怎麼加密存儲？
●
如何設計一個安全的對外接口?
●
Vert.x！這是目前最快的 Java 框架
●
如何用 Git 優雅回退代碼，別搞錯了！
Java架構師日記
掃描上面二維碼發現更多精彩！
小貼士
返回 上一級 輸入「基礎」 等關鍵詞獲取相關資料推薦。
打卡！