這篇文章主要針對的人群是想要成為優秀產品leader且有著三年以上，五年以上經驗的產品經理，講述了10大關於如何成為優秀產品leader的心法，客觀的分析了其中的緣由，相信這對於想成長為優秀產品leader會有所幫助。

今天來聊下作為一個產品leader，業務線leader，在帶領多個產品經理做一條B端業務線的過程中，如何成長為一個優秀的產品leader，帶領業務的蓬勃發展？

之前寫了很多關於實戰的乾貨文章、有思維方法論、也有職場發展的文章，不過大多面向3年及以內的B端產品經理（大家可以翻我之前的文章）。

那麼對於3年以上、5年以上的產品經理，很可能面臨著帶好幾個產品經理一起拓展業務的時候，如何成為一個優秀的產品leader？是很多這個等級的產品經理所關心的，今天就把我自己多年的實踐和思考分享給大家。

以下講的很多內容，作為一個執行的產品經理也會參與大部分，但是作為一個產品leader，你該做哪些，不該做哪些？做的方式和普通產品經理又有哪些區別呢？

一、摸透行業、市場、競品

市場、競品的調研，在TO B業務中，尤其重要。

特別對於剛入行，還不了解所處產業的發展情況、產業鏈基本邏輯、目標客戶的情況、以及競爭對手的發展情況，你就無法從全局性的角度對所負責的產品有深刻的認識。

所以首先，作為leader，你需要先把了解產業發展情況、了解產業鏈路中各類產品占位情況作為首要事項。

這裡主要要搞清楚：

• 產業容量：他現在的規模有多大，他的上限在哪？他的體量發展的趨勢大概是怎樣的？
• 產業鏈路：產業中上下游及橫向的組成，每一層承擔的作用，或者叫產品圖譜。
• 產業邏輯：為什麼這條產業鏈能蓬勃發展，為什麼有些產業在不斷走下坡，背後的需求驅動在哪裡？產業各環節的利潤占比如何？
• 單體發展：作為產業的個體B端，他扮演著什麼角色，他在這個鏈結中卡位在什麼位置？他的業務模式是怎樣的？

等等，這裡只是舉了一些框架性的例子，我後面會針對行業調研專門再出一篇系統性的文章。

一般用什麼方式最高效呢？

找目前這個行業的資深從業人士交流；

• 網上找資料搞清楚這個行業的業務鏈路和資金鍊路，了解它的發展邏輯；
• 找一些目標客戶，以及它的上下游，駐點學習或採訪；
• 對於競品，最好的方式就是體驗他的具體產品，以及了解它的客戶和重點業務；

二、制定目標心法

大家不要小看制定目標，覺得不就是今年要賺多少錢之類的嗎？

非也，對任何一家企業來說，目標制定是一件需要深思熟慮，異常重要的事。

• 對行業不夠了解，會導致目標錯誤；
• 沒有清晰的定位要攻打的用戶和市場需求，會導致目標錯誤；
• 沒有考慮自身能力和優勢，會導致目標錯誤；
• 目標達成的時機定的不恰當，會導致目標錯誤；
• 和競品相比沒有核心競爭力，會導致目標錯誤；

等等……

一家企業很可能死於一個錯誤的目標（戰略）。

所以作為一個產品leader，務必要全面而周到的考慮清楚上述問題，並結合公司的大戰略目標，制定真正合理、科學的產品目標。

三、達成共識心法

當你確定你的產品目標的時候，是不是就意味著可以開始按照這個目標行動了？

非也，作為一個產品leader，如果要讓整個團隊保持超強的作戰執行力，認可你的目標至關重要。

如果你認為目標向南，產品經理認為目標應該向西，領導認為應該向北、業務人員認為應該向東，那麼這件事發展只會南轅北轍，離你的預想目標越來越遠。

所以你必須要讓參與此業務的多方達成共識。

老闆在其中扮演什麼角色？老闆給業務提供資源，授權你來主導產品的，希望這條業務既然作出成績、也能為公司的大戰略提供強有力的支撐。

業務人員在其中扮演什麼角色？他們負責銷售產品、對產品進行市場推廣，如果他們在銷售和推廣的客戶都不是目標用戶，產品和客戶需求都不匹配，那麼這個產品絕對是賣不好的，賣出去了也用不起來。

而你下面的產品經理呢？

他們是承擔著把具體產品落地的責任。

如果目標不認同，就無法充滿動力，充滿目標感去執行，導致完成的東西並不匹配目標，完成質量大幅下降。

你看團隊成員沒有達成共識所帶來的問題有多大？

沒有形成共識，別說最後達成總目標，可能連每個人的工作都無法很好的完成。

四、拆解目標心法

拆解目標到短期、中期、長期目標。

拆解目標到每個職能部門，確定每個職能部門的工作目標。

拆解的時候必須要緊緊圍繞業務線目標。

舉個例子：比如業務線目標是今年要為超過2000家西醫診所提供產品，間接為超過100萬以上的患者提供服務。

怎麼拆解？

2000家西醫診所：西醫，數據大，意味著我們的重點客群是西醫診所，這其中包含兒科、全科、內科、外科、眼科、牙科等等，需要進行分解看哪類客戶是重點；為超過100萬患者提供服務，這說明對C端的服務能力是不可或缺的，所以我們除了要提供一套B使用的診療系統，還應該搭建一套連接B和C的產品解決方案，來滿足C多樣化的場景，比如在線諮詢、線上問診、預約、科普閱讀、線上支付、購藥等等。

這裡只是簡單的舉例告訴大家如何拆解，其實從這麼一個目標中還能拆解出很多很多具體的策略，作為產品leader要有這樣的分析能力。

五、制定策略心法

如何制定策略？

接上面的例子，作為產品leader，你需要讓你的產品具備強大的B端客戶的需求滿足率，並且有完善的C端的產品服務。

你需要制定產品的具體策略：

• 你如何架構你的產品？
• 你的產品要有哪些模塊？
• 你的產品的階段性形態是怎樣的？
• 要打造哪些場景和功能作為核心？

等等

策略就是你達成目標的方法，所有的策略都是為了支撐業務目標的實現。

六、任務分配心法

既然定了具體策略，那麼就要開始進行任務分配，最終由每個執行者來完成落地。

如何合理的分配每個人負責的領域，是一門很講究的學問。

這需要考慮每個人的特長、個人對業務的偏好、業務環節的特性等綜合考慮。

比如某個產品經理邏輯性很強，考慮問題全面而深刻，同時性格內斂，不失穩重，那麼他就比較適合做底層業務或公共層頁面，因為底層業務支持多個前台業務，對底層在兼容性、可擴展性上的要求較高，同時要求考慮問題全面，務必考慮到每個底層的設計和改動對前台各業務的影響。

B端產品工作分配比較常用的是按照模塊分，比如A負責商品、會員模塊，B負責訂單、支付模塊，C負責營銷、報表模塊，D負責底層模塊等。

當然你會問：那比如一個產品功能，涉及到A、B、C、D的工作，誰來負責，我們採用需求發生的主要場景和主業務流程來看，到底是誰來總體負責。

另外針對多套系統，比如saas後台、C端小程序、H5等也都有單獨一個人來整體統籌管理，主要的任務就是辨別需求的歸屬，然後協同對應的產品經理聯合設計。

把合適的事交給合適的人，讓價值和資源的匹配度達到最大。

七、策略落地心法

策略如何落地，本質就是拆分版本。

怎麼制定每個版本的具體目的？怎麼確定每個版本的範圍和周期？怎麼制定需求優先級？如何轉化客戶需求到產品需求？

……

這些都是策略在具體的產品上落地時需要考慮的點。

制定科學的版本策略，非常重要。

如果版本中需求不合理，會導致浪費一個版本的機會和時間成本，尤其是該版本有PK型功能時，會使產品在該時間點落後競品，如果在爭取客戶的時候是這個功能說了算，那麼很明顯你就劣勢了。

如果版本節奏過快，導致版本的問題多，不夠穩定，既讓整個產品研發團隊累的要死，也會讓客戶怨聲載道。要是再加上每個版本改動較大，那麼相當於短期內對系統做了過多改造，會嚴重增加客戶的使用熟悉度障礙。版本的節奏很重要！

如果版本內容不夠聚焦，不夠專注核心業務，版本內容散漫，那麼會導致版本的作用和價值無法體現。

所以要保證版本的節奏合理、需求優先級合理、需求聚焦核心目標。

八、驗證產品心法

驗證產品是很多產品經理都缺失的一環，作為產品leader，我時刻要求大家要負責驗證產品上線後的客戶反饋。

• 是否真正解決了客戶需求？
• 是否客戶滿意？
• 是否願意推薦給其他客戶？
• 是否真正給客戶帶來了價值？

這些都需要通過客戶使用情況和數據來反應，只有驗證了產品，才能驗證之前的種種分析、判斷的正確與否，用結果疊代認知，提升團隊後續的分析和認知能力。

上線絕不是終點，好的產品自己會說話，一個產品leader一定要讓整個團隊以此為考核指標。

九、圍繞產品目標進行規劃

作為業務負責人，在和高層制定完產品目標後，必須堅定不移的推進下去，在這個過程中，肯定會有很多「誘惑」，容易讓你丟失初心，這個時候作為產品leader你需要始終把控這個核心目標。

這些誘惑，可能來自老闆的想法、可能來自客戶的個性化需求、可能來自業務方的KPI壓力。

要始終堅守初心，考量的是一個leader對於問題的深刻認識，認識足夠深刻，是不容易輕易動搖的。

而這個初心會影響方方面面，尤其是對產品未來的規劃。

比如產品定位就是定位高中端客戶群，但是由於客戶數的KPI壓力，可能會」誘惑「你去開始做很多中小型客戶，帶來的問題就是你開始不斷陷入中小型客戶繁多而不成體系的各種需求的泥潭之中無法自拔，甚至開始忽視高中端客戶群的需求，那麼你就會開始離你的目標漸行漸遠。

十、連接行業心法

作為一個產品leader、業務線leader，可能更多的時間應該花在業務的研究、戰略的研究和調整、和一線客戶的接觸、和行業上下游的資源合作、以及團隊管理上。

多接觸一線客戶，這是和產品經理一樣要做的活。了解他們的需求、他們對自身業務的思考、他們對於產品和競品的評價、他們對未來發展的展望。

多接觸行業上下游，和上下游關聯度大的B，往往其發展會強烈受限於上下游，尤其是下游。一般來說，下游是離消費需求更近的一方，消費需求量的發展決定著上游的產業發展。所以多接觸這些上下游，能幫助你更好的洞察真正驅動的底層需求，並且了解每個鏈路現存的機會和問題。這可能能幫助你帶來意想不到的資源合作機會，也能大大結構化你對於這個行業的看法。

一個優秀的產品業務leader一定是連接很多資源且充滿深刻見解的。

限於篇幅，我後面會選擇大家比較感興趣的點寫單篇來講。

作者：司馬特小隊，訂閱號：司馬特小分隊，專注B端產品

本文由 @司馬特小隊 原創發布於人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載

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