大家好，我是阿安，又到了年底績效評定，調崗升職的時間，即將過去的2019年收穫如何。

今天分享這套企業領導力的培訓資料，可以幫你全面了解的各層級的領導力的要求，是一份不容錯過的領導力資料。

文∣企業內部人員能力與崗位的匹配，特別是各層級管理者的能力與崗位的匹配，是一個從未解決過的老問題。

正如彼得原理所說：在一個等級制度中，每個員工趨向與上升到他所不能勝任的地位。

公司人們總是做出這樣的判斷：如果一個人能夠出色地完成某個崗位的工作，那麼他也可以同樣出色地完成下一個崗位的工作。

正因為如此，幾乎所有的組織都存在把人員配置在錯誤層級的問題：一線經理大多數的時間都在做員工的工作，事業部總經理在做事業部總經理應該做的職能型管理工作，集團高管專注於事業部總經理應該做的業務工作。

當前，中國企業在領導梯隊建設方面存在四類問題：

第一類是"臨時抱佛腳"

平時不重視、不投入，一旦機會來臨，各級領導人才無論是人數，還是能力都捉襟見肘，只好求助"獵頭公司"，當"空降兵"畢竟有限，企業常常錯失成長的良機；

第二類是「無從下手」

領導雖然重視,但人才培養的觀念落後、標準缺乏、方法欠佳、收效甚微大多數企業沒有建立起領導人才的「勝任能力模型」,甚至不清楚自己到底需要什麼樣的人才,更談不上如何培養了;

第三類是「拔苗助長」

這類現象在高成長企業中比比皆是,常常「士兵當作排長用,排長當作連長用,連長當作團長用」,導致人崗錯配、管理低效,戰略執行難以到位;

第四類是「重事輕人」

企業過於重視領導人才的業務能力,忽略了帶隊伍能力,忘記了「領導力就是通過他人去完成任務的學問」,即使擔任領導職務,仍然是「員工思維」,

凡事親力親為,不善識人用人、授權賦能、激勵人心、使眾人行,不能培養出優秀的下屬,只能貢獻個人業績,不能貢獻人才和團隊。

著名的管理大師拉姆.查蘭認為企業想要獲得成功，就必須在各個領導層級都擁有出色的領導者。

然而，企業內部培養領導力的傳統模式，常常缺乏系統性和完整性。

一、領導力發展的六個階段

在大公司，從員工成長為執行長，想要至少經歷六個領導力發展階段。

第一階段：從管理自我到管理他人

第二階段：從管理他人到管理經理人員

第三階段：從管理經理人員到管理職能部門

第四階段：從管理職能部門到事業部總經理

第五階段：從事業部總經理到集團高管

第六階段：從集團高管到執行長

每一個階段都是一個重大的轉折，不可能通過讀一本書或者參加幾天的培訓課就可以學會。

領導梯隊模型

每個階段都代表領導者在工作要求上的重要變化，包括新的領導技能、時間管理能力和工作理念。

當你升入某個領導力階段之後，每個階段都要求領導者習得一種新的管理和領導方法，所以你需要以一個全新的視角思考自身的職業發展規劃。

領導技能：勝任新職務所需要的新能力。

時間管理：新的時間分配結構，決定如何工作。

工作理念：信念和機制觀非常重要，讓工作聚焦。

二、從管理自我到管理他人

這次轉型既有工作內容的變化，也有工作性質的變化。領導力在第一個管理層級出現問題的明確信號是員工感到壓力很大。

以下是一些顯著的跡象：

1） 把下屬提出的問題看成是障礙

2） 補救下屬的工作失誤，而不是教會他們如何正確去做。

3） 拒絕與下屬分享成功，對他們的問題和失敗避而遠之

梯隊管理1：準備

讓初任經理清楚地指導他們的崗位要求，包括領導技能、時間管理和工作理念，並為他們轉型提供必要的培訓；

梯隊管理2：監督

確認初級經理在轉型的過程中是否遇到了困難，困難時什麼?

梯隊管理3：干預

定期提供反饋和教練輔導，幫助初任經理實現轉型，如果遇到困難，就採取措施幫助解決；

三、從管理他人到管理經理人員

公司錯誤地認為管理他人和管理經理人員之間機會沒有區別，公司的邏輯是，如果你能夠培養出一線經理的領導技能，那麼你當然也能夠培養出於前一個職務相似但更重要的領導技能。

但是部門總監與一線經理在領導技能、時間管理能力和工作理念方面都有重要的區別，如果沒有實現這這個階段的領導力轉型，將給公司帶來嚴重的損害。

領導梯隊模型的應用

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