員工:多勞並非多得,乾的越多越吃虧,換套薪酬模式讓員工主動干

掌上薪酬互動 發佈 2020-03-15T02:06:35+00:00

導讀:小陸是一家公司的銷售經理,從公司創業初期,小陸就一直跟著老闆,一路打拚,現在公司也慢慢變得有起色,企業人數也從3人增加到20的小團隊了。

導讀:

小陸是一家公司的銷售經理,從公司創業初期,小陸就一直跟著老闆,一路打拚,現在公司也慢慢變得有起色,

企業人數也從3人增加到20的小團隊了。於是老闆讓小陸當銷售主管,為公司忙前忙後銷售部門交給了小陸。

可是小陸卻發現,自己目前拿的工資竟然還沒以前高了!老闆對小陸說:為了公司犧牲一點沒什麼。

可是小陸卻不滿意,再三和老闆反映無果,小陸憤然離開,帶了一批資源和幾個銷售精英投下了當地競爭對手麾下。。。


老闆懵了,公司也亂了手腳,頓時少了很多業務。老闆想不通,跟了這麼久的員工就這樣離開了?我錯了麼?

在工廠上班,為什麼勸你不要太拚命幹活?

下面這3個原因很精闢,也非常現實。換句話說,如果你在工廠上班,想要有更好的發展,那麼就必須明白下面這3個很現實的道理。

1、你乾的越多,給你安排的任務越多。

要知道「能者多勞」這4個字不適合工廠,在工廠裡面,你會的越多、越拚命,那麼你的事情就會特別多,你所在崗位就會特別辛苦,因為有一些工作領導是不會安排那些不願意拚命的人去做的,所以領導只會安排給那些特別拚命的人。

2、干多干少都一樣,錢不會多。

在工廠上班,天天加班加點,工資都是固定的,有多少自己都能夠算得出來,所以沒有必要拚命的干。拚命干只會把自己每天搞得特別累,只會讓領導加產量,讓自己後面工作越來越辛苦。要明白,幹得多有什麼用呢?如果工廠事情少了,你還拚命干,結果有可能就是8個小時之內完成了,班都不讓你加。要知道,在工廠裡面打工做普工,工資是靠拿加班費的。

3、埋頭幹活,升職加薪沒有你。

拚命幹活一天就是辛辛苦苦的干,時間都是花在了實事上。不拚命幹活的人總是會有大把空閒時間,他們這些時間拿來幹什麼呢?拿來偷懶,拿來拍領導馬屁,拿來和領導搞好關係。領導明白崗位上需要干實事的人,因為這樣的人做事情領導放心,所以領導不會提拔你升職,如果提拔了你,有可能要幾個人才能做你拚命幹的事情。為什麼領導願意提拔那些喜歡偷懶的人呢?因為這樣的人會偷懶,會拍馬屁,會給領導一些別人看不到的利益。

對此網友們也有不同的看法↓↓↓

網友1:干一行就務一行,不喜歡就不要去,選個自己喜歡的。在廠里你如果認為只有跟領導搞好關係才有出路那你就跟領導搞好關係,如果你關係搞不好那你還是老老實實幹活。否則你就是領導的眼中釘。

網友2:在廈門杏林苑亭路64號就有一個垃圾廠的老闆很摳,一個月工資才給兩千多,就要叫人做3、4個人的事,那個大坑貨整天就像偷雞摸狗一樣,嘴巴光說不做還唧唧歪歪,工資就固定死了,憑什麼要人做那麼多事,這個老闆簡直就是大坑貨。


能者多勞的時代已經過時,多勞多得才是王道!


人性是趨利的,沒有不願意幹活的人,只是你的薪酬激勵不到位!

正如任正非所言:錢給多了,不是人才也變成人才,簡單,粗暴,在理!

從人性的角度來看,我永遠相信:

  1. 利益點在哪裡,人的時間和精力就在那裡。
  2. 物質利益是絕大多數人的第一驅動力。
  3. 只有當員工主動為自己而干,工作動力和創造力才是最強的。
  4. 人性是逐利的,如果沒有利益驅動,員工不會拚命干;
  5. 人性是懶惰的:如果員工不需要努力就能得到高薪酬,他更不會努力干!

所以:

人性需要什麼,你就給員工什麼。員工需要公平,你給他公平;他需要多勞多得,你幫他算得清清楚楚。

​解決方案:

那麼怎樣的薪酬模式,最能符合人性、激勵員工,給員工加薪還不增加企業成本?實現員工價值和企業利益趨同呢?

一、KSF薪酬模式——成功關鍵因子,價值管理工具,適用於首企業高管、部門經理、技術員工、銷售員。

企業管理層是核心崗位,直接影響著企業的發展。

所以做薪酬模式的激勵性非常重要,為了避免高層占據高位不做事,我們必須拋棄傳統的薪酬模式,改用用KSF薪酬模式。

KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式。

這個模式分配的不是企業既有的利潤,而是一種超價值的分配模式,要求員工拿出好的結果。

舉個案例,某生產經理薪酬模式:

在KSF模式下,他的薪酬分配:固定薪酬(20%)+寬頻薪酬(80%),寬頻薪酬的部分薪酬,被分配到6-8個指標當中,每一個指標設定一個平衡點(平衡點選在過去一年的數據平均值,或者是老闆和員工達成的共識點),只要達到了平衡點,員工就可以拿到這部分薪酬。

生產經理KSF薪酬模式

如果採用KSF薪酬模式,他會有6-8個加工資的渠道,在原有平衡點上:

毛利潤每增加10000元,獎勵31元,每減少10000元,少發25元;

總產值每多3000元,獎勵5.3元,每少3000,少發4元;

報廢率,每降0.05%,獎勵2.5,每上升0.05%,少發2元;

及時交貨率,每上升0.05%,獎勵2元,每少0.05%,少發2元;

員工流失率,沒流失,獎勵50元,每流失1人,少發250;

建立不同等級業務員KSF薪酬體系:

1)入職3個月以上:業績平衡點為低值(如10萬/月),主要關注過程性指標(如:跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等),獎勵力度偏較小值。

2)入職6個月以上:業績平衡點為中值(如20萬/月),主要關注效果性指標(如:毛利額、回款率、培訓考核等),獎勵力度偏中間值。

3)入職1年以上:業績平衡點為常規值(如30萬/月),主要關注效果性指標(如:毛利額、回款率、培訓考核等),獎勵力度為常規值。

4)高級業務員:1年平均業績達500萬以上,次年自動升級為高級業務員,KSF薪酬增長20%-30%,獎勵力度為高值。

二、建立業務經理晉升機制及年終獎分配機制

只有高級業務員才資格晉升為業務經理,業務經理採用根據下屬業務員人數定出相對應的團隊業績平衡點(不含個人),等級薪酬也將進一步提高。

1)業務經理:1年平均業績達500萬以上的業務員,均有機會成為業務經理帶團隊,業務經理享有團隊業績提成分配。

2)高級業務經理:1年團隊(3個業務員以上,不含本人)人均業績達500萬以上,次年即可晉升為高級業務經理,享受更高的團隊提成分配。

當然這種方式是在提成的基礎上,年終時額外進行獎勵優秀業務員,每年獎勵金額分3年獎勵,讓員工一直在公司里有預留的獎金,員工如果主動離職,剩餘的獎金就不再發放,這是通過增加員工的離職成本來降低優秀人才的流失。


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