在中國要想贏得商戰，核心要素到底是什麼？

改革開放之後，商戰的核心要素從產品到渠道，再到心智，一直在更新疊代，發生著巨變。在改革開放後的第一個10年里，商戰的核心要素是生產端。15年之後，企業競爭的維度已經從生產端轉到了渠道端，只要你能夠把渠道做深做透，做到每一個「毛細血管」，你就能贏得商戰，渠道為王的說法由此而生。

時至今日，在移動網際網路、大數據和人工智慧技術的支持下，它們重構了渠道結構，渠道端的傳統優勢被此起彼伏的網際網路浪潮慢慢消解。而產品競爭和渠道競爭，都是物理戰場上的競爭，很容易被競爭對手模仿甚至超越，目前還沒有被充分認識的就是這個心智戰場。

分眾傳媒創始人江南春根據其15年營銷經驗總結寫就的《搶占心智》一書，對打造產品和品牌爆款的心智之爭，給出了3個關鍵詞：

關鍵詞1：差異化定位

當越來越多的產品進入市場時，能否說出自己產品的差異化，能否讓用戶說出選擇你而不是選擇他人的理由，對企業的存續至關重要。企業經營的最終成果應該是用戶認知，因為有認知才能有選擇，用戶的認知成本才是企業經營的最高成本，所以你必須在消費者的心智中留下一個清晰的詞彙。

人的心智是非常懶的，容易先入為主。大家都知道第一個上天的中國太空人是楊利偉，但是第二位呢？知者寥寥。大家都說駕駛沃爾沃汽車比較安全，但是沃爾沃真的安全嗎？過去幾年，沃爾沃在美國公路致死率研究、美國撞擊實驗和美國保險實驗中甚至沒有進入前三名，真正位於前幾位的是寶馬、奔馳等品牌。

與它們相比，沃爾沃的安全係數較低，但這已經不再重要，重要的是沃爾沃在消費者心智中就等於安全。所以，事實固然重要，但是更加重要的是你如何將產品的差異化定位植入到消費者的心智。

關鍵詞2：封殺品類

當一個行業中沒有領導品牌時，封殺同類是一家企業最正確，也是收益最高的戰略思路，從而爭取成為行業中的領導品牌，也就是「第一」。在這裡需要界定一下「第一」的含義，行業第一不是看營業額與利潤水平，而是指第一個打入消費者心智的品牌，例如烤鴨就吃全聚德、果凍就吃喜之郎、要租車找神州、裝修就上土巴兔等，這些品牌就是它們所在行業的第一。而成功的封殺品類，要在兩方面做到極致，一是抓住時間窗口，二是進行飽和攻擊。

時間窗口

技術領先、商業模式創新、規模優勢等可以為你提供3個月、6個月，但不會超過一年的時間窗口，這段時間是你用於搶占消費者心智的時間。

舉一個二手車的例子。

「個人賣家賣給個人買家，沒有中間商賺差價，買家少花錢，車主多賺錢，創辦一年已遙遙領先。」這是瓜子二手車的經典廣告。我要告訴大家的是，他的創始人楊浩涌就是因為了解什麼是時間窗口，才很快地將瓜子二手車做了起來。

其實在瓜子二手車做強時，人人車的李健就找到了我。那天已經很晚了，我對李健說：「你不是瓜子二手車，很難讓消費者買帳。」這句話讓李健很生氣，他跟我說：「我在一年多前就開創了人人車，一直在做這樣的模式。」

言外之意便是，真正開創二手車網絡買賣模式的根本不是瓜子二手車，而是人人車。楊浩涌是在參觀了人人車之後，學到了他們的模式。然而，這樣的事實對於消費者而言重要嗎？相信沒有人會在意模式是誰開創的。

於是，我對李健說：「在中國，第一個開創某種商業模式的人未必能贏，第一個占據消費者心智的人才能笑到最後。」

從客觀的角度來說，先發優勢 在搶占消費者心智中意義並不大，消費者能夠記住的是抓住時間窗口的人。

飽和攻擊

當你擁有時間窗口時，如果沒能進行飽和攻擊，就會在競爭對手發力後受到壓制，最終失去先發優勢。所以，當時間窗口出現時，資本投入的收益就變得沒有那麼重要了，重要的是明白投資多少可以確保發展，然後義無反顧地去做。

趕集網和58同城兩家在合併之前之所以打得你死我活，很大一部分原因在於當初趕集網創始人楊浩涌在花了一億元宣傳費收效顯著之後見好就收，並沒有徹底把58同城打垮。結果對方挺住了這波火力，重整旗鼓並進行了反擊，這成為楊浩涌的心頭之痛。

所以當他做瓜子二手車時沒有給人人車及其他競爭對手任何機會。用了如此多的「彈藥」，楊浩涌或許會覺得浪費，或許會心疼，但是比起當初與58同城對決時的功虧一簣，如今能一錘定音直接封殺品類，相信他心中喜悅的成分會更多一些。

關鍵詞3：占據特性

封殺品類的先決條件是該行業中還沒有領導品牌，那麼，當行業中領導品牌已經出現， 你既不是第一個進入這個行業的，也沒能成為在行業混沌時期崛起的第一人，這個時候你就必須找到一個特性，並牢牢占據它。

再舉一個飲料行業的例子。

當娃哈哈、康師傅已經占據飲料市場的領導地位時，王老吉對自己進行了全新的定義——怕上火喝王老吉。王老吉的特性從單純的解渴變成了預防上火，在開創了一個全新特性的同時，也引爆了一個全新的市場空間。誰也不會想到，如今王老吉和加多寶會成為中國最大的飲料公司。

百事可樂同樣用的就是這種思路，「新一代」是它的特性，它既可以用這一特性保住自己的地位，同時也對可口可樂的權威發起了挑戰。

如果說成功封殺品類的品牌是該行業的老大或領導者，那麼，占據特性的品牌就可以坐上第二把交椅。通常而言，第二名不單單要防備後起之秀的追趕，還要不斷地給第一名製造麻煩，從而提升自己的地位。

中國商人都很推崇《孫子兵法》這本書，書中講「道、天、地、將、法」，每一個因素都很重要，但排在最前面的是「道」，也就是人心。在今天，所有競爭的核心不是生產端，不是渠道端，而是消費者的心智。

中國企業凡是成功的，一定是找到了差異化定位，同時抓住了時間窗口，採用飽和攻擊，占據了心智優勢，引爆了主流。

行業要轉型、企業要轉型，乃至個人也要轉型。但往哪裡轉才有出路，怎麼轉才能成功？這是當前面臨的最大挑戰，也是最佳機遇，值得我們每個人認真思考。

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