績效評估的目的
摩托羅拉員工的薪酬和晉升都與評估緊密掛鈎，但是摩托羅拉對員工評估的目的絕不僅僅是為員工薪酬調整和晉 升提供依據。摩托羅拉評估的目的是：使個人、團隊業務和公司的目標密切結合；提前明確要達到的結果和需要的具體領導行為；提高對話質量；增強管理人員、團隊和個人在實現持續進步方面的共同責任；在工作要求和個人能力、興趣和工作重點之間發展最佳的契合點。
評估目標
摩托羅拉業績評估的成績報告表（Ｓｃｏｒｅｃａｒｄ）是參照美國 國家質量標準制定的。各個部門根據這個質量標準，針對具體業務制定自己的目標。摩托羅拉員工每年制定的工作目標包括兩個方面，一個是戰略方向，包括長遠的戰略和優先考慮的目標；另一個是業績，它可能會包括員工在財政、客戶關係、員工關係和合作夥伴之間的一些作為。也包括員工的領導能力、戰略計劃、客戶關注程度、信息和分析能力、人力發展、過程管理法。
員工制定目標的執行要求老闆和下屬參與。摩托羅拉每３個月會考核員工的目標執行情況。員工在工作中有一個聯繫緊密的合作夥伴，摩托羅拉稱之為Ｋｅｙｗｏｒｋｐａｒｔｎｅｒ，他們彼此之間能夠相互推動工作。跨部門同事和同部門同事之間有緊密聯繫，使考核達到３６０度的平衡。
如何避免誤區
有些人在工作中的焦點不是客戶，而是怎樣使他的老闆 滿意。這種情況也導致評估的誤區，出現兩種不好的情況： 一個是員工業績比較一般，但是老闆很信任他；另一種是後加入團隊的員工，成績很好，但是沒有與老闆建立信任的交情。人力資源部的細緻工作就變得非常重要了。人力資源部會花很多精力在工作表現前２５名和後２５ 名人身上。有時候如果這個人很有能力，老闆不重視，人力資源部會幫他找一個好老闆。
論功行賞
摩托羅拉年終評估在１月份進行，個人評估是每季度一次，部門評估是一年一次，年底對業務進行總結。根據 Ｓｃｏｒｅｃａｒｄ的情況，公司年底決定員工個人薪水的漲幅，也根據業績晉升員工。摩托羅拉常年都在選拔幹部，一般比較集中的時間是每年２、３月份，公司挑選管理精英，到總部去考核學習，到５、６月份會定下管理人才來。
管理者的素質是關鍵
如果員工對評估有不公之感，可以拒絕在評估結果上簽字。每個員工的評估表會有自己的主管和主管的主管簽字，所以他的上級會知道其中有問題，並會參與進來，了解其中情況，解決存在的問題。
評估的質量如何與管理者的關係很大。摩托羅拉非常注重管理者的素質，因為管理者是制度的執行者，所以選拔管理者有許多明確的條件。例如摩托羅拉對副總裁侯選人的素質要求有四點：第一是個人的道德素質高；第二是在整個大環境下，能夠有效管理自己的人員；第三是在執行總體業務目標時，能夠執行得好，包括最好的效果、最低的成本、最快的速度；第四是需要能夠創新，理解客戶，大膽推動一些項目，進行創新改革。副總裁需要有這四個素質，而且還要求這幾點比較平衡。總監、部門經理等都會有其就職要求。摩托羅拉有許多給領導的素質培訓，職業道德培訓。摩托羅拉還給他們跨國性的培訓，讓他們在全球做項目，讓他們知道做事方法不只一種。
摩托羅拉重視管理者的素質，如果管理手段不妥，犯了嚴重管理過失，摩托羅拉會將管理者撤掉。
適應變革的薪酬
在摩托羅拉，薪水的標準從職位入手，同一個職位可能會有差距，因為要看工作業績。有些特殊能力的人，可能要從國外招聘，薪水跟國際市場掛鈎。摩托羅拉的工資水平在市場中處於中間檔次。
摩托羅拉的薪水一大部分是基本工資，占的百分比很大，還有年終獎金。
摩托羅拉意識到固定工資也有好有壞，２０００ 年摩托羅拉的工資結構有所變化，會增加一些可變動的工資，並將以前每年一次的獎金改為每季度發放。以前獎金與全球市場掛鈎，２０００年將以一個國家單元的業績作為獎金考核依據。
科學調節薪酬
如果員工對自己的薪酬不滿，向人力資源部提出來，摩托羅拉會進行市場調查，如果真的比市場平均水平低，摩托羅拉會普調工資。成都的員工曾經反映說工資低，人力資源 部就通過調查市場，發現情況的確如此，然後給員工漲工資。
在摩托羅拉剛剛開始工作時，學歷上的差別會在工資中體現出來，例如研究生和本科生會有差別。工作後，本科生 比研究生高是非常可能的。隨著時間的推移，老員工可能經過幾年漲工資，基數變得很大，那麼應屆畢業生的漲幅就會比老員工高。對有創造性的人摩托羅拉會破格調級。
大家都有奔頭
摩托羅拉的經理級別為初級經理、部門經理、區域經理（總監）、副總裁（兼總監或總經理）、資深副總裁。在摩托羅拉，員工的男女比例相當。摩托羅拉的經理數有６６４人，女經理人數占到經理總數的２３％，而且計劃要發展到４％。在摩托羅拉，中專畢業的工人也有達到部門經理的。摩托羅拉強有力的培訓給許多人提供了成長的空間。在摩托羅拉技術人員可以搞管理，管理人員也有做技術的，做管理的和做技術的在工資上有可比性。在許多企業大家都看著職業經理人的位置，因為拿錢多，在摩托羅拉做技術的和做經理的完全可以拿錢一樣多。摩托羅拉對許多職能部門都有專業職稱評定，例如在法律部、人力資源部可以評經濟師、副教授、教授等。摩托羅拉共有１３７７ 名有摩托羅拉內部職稱的專 業人員，分布在８個不同的事業單位。
摩托羅拉中國公司培訓辦法
一、 培訓條例
第一條 為配合本公司發展目標，充實從業人員的知識技能，發揮潛在智能，以提高效率，特訂定本辦法。
第二條 從業人員的培訓由管理部統籌執行下列各項：
１、 綜合併直轄市各單位培訓計劃，擬定全年度培訓計劃；
２、 依全年度培訓計劃實施培訓；
３、 收集及編制培訓教材及輔導資料；
４、 檢查各項培訓實施情況並分析成效。
第三條 培訓範圍：
１、 新進人員的培訓；
２、 市場業務人員的培訓；
３、 督導人員的培訓；
４、 經營管理人員的培訓。
第四條 培訓的實施：
１、 主管人員應利用會議、面談等機會向下屬進行培訓；
２、 公司開展的培訓或參加公司與其他單位共辦的培訓；
３、 選修大專院校研究所的有關課程；
４、 參加國內培訓單位所舉辦的培訓；
５、 參加國內參觀考察；
６、 選派國外受訓或考察。
第五條 培訓的考核與獎懲：
（一）考核：
依實際情形分為：
１、測驗；
１、 提出考察報告；
２、 提出受訓報告；
３、上課情形或受訓後應用成果評定。
（二）獎懲：
１、受訓成績優秀者除發給獎狀外，可加發獎品以資鼓勵；
２、受訓人員必須按時到訓，因故未能參加者，應事先請假，並轉報主辦單位，無故不到者以曠職或曠工論處。
第六條 培訓費用按各單位參加人數分攤，其項目及標準如下：
（一）講師酬勞：
１、 本公司從業人員擔任講師者，可酌情支付講師酬勞，但如為職務範圍內者，不另給酬；
２、 顧問擔任講師者，可視實際情形支付鐘點費；
３、 外聘的講師，其酬勞依實際情況支付。
（二）受訓餐點：由公司內部組織的培訓，酌情供應受訓人員餐點。
（三）受訓差族費：赴外地參加訓練或擔任講師者，依國內外出差辦法之規定辦理，但勤務時間除外，接受訓練者，不以加班論。
第七條 本辦法經呈准後公布實施，修改時亦同。
二、 培訓方法
培訓的方法很多，主要有以下四大類型：
１、教學法
即以語言啟示，如：講演、討論、會談、講評等方式，輔導教學；然後再運用討論方式討論，溝通或樹立正確的觀念；而後再依人員與環境的各種情勢作個別輔導、集體輔導，以適應其需要。故此法又分為集體教學個別教學兩種。
即以示範、體驗、協作等方式，輔助受訓人員自我形成，以養成正確的習慣、態度、技能、行為；例如活動指導、生活輔導、共同作業等。其要領在於以身作則，由受訓人員試行模仿，再檢討得換，同時協調其養成標準行為。此法適用於動作性內容的培訓。
２、情境法
指導用情境的影響力進行培訓。例如自然觀察、社會調查、團體活動、工場參觀、文物展覽，放映影片等，使受訓者在動態環境中體驗、順應，從而達到培訓訓練的功能。
３、案例研究法
此為美國哈佛大學企業管理研究所所創，目的在使參加受訓者對工作實況的處理，作廣泛深刻的思考、研究和學習。其具體內容是提出實務問題或個案，由大家參與座談討論，提供意見及解決之道；其原理在於通過交流，提出各種不同看法，以交換經驗、溝通思想。
以上各種方法，具有普遍的可行性，但其如何應用，視實際需要及訓練內容而定；進行時，應把握培訓與專業培訓並重的原則。
三、 培訓計劃
制定培訓計劃應考慮到有關培訓實施的許多內容，主要從以下幾個方面加以考慮：
（一）何時需要培訓：
培訓是公司產生某種人力資源需求時才提出的，這些需要包括：
１．營造良好的工作氣氛，提高員工的士氣；
２．確立在同業競爭者中的優越地位；
３．提高營銷技巧；
４．促進產品銷售；
５．提高公司營運的效率；
６．改善業務內容與工作流程；
７．職員晉升；
８．提高技能與開發新技術時；
９．要擔當職責以外的新任務時；
１０．公司有新進員工時。
（二）培訓總體計劃包括：
１．明確地指出培訓的必要性與目的；
２．造成實施培訓的氣氛與環境；
３．確立培訓方針，並在公司內徹底施行；
４．決定負責培訓者與確定培訓組織體系；
５．擬定培訓計劃與準備關聯業務；
６．擬定培訓內容的詳細計劃與準備必要的教材；
７．培訓的實施與進展；
８．實施後效果與內容的評價、檢討。
（三）制定培訓計劃的方法。所謂制定培訓計劃的方法就是在設計培訓實施應該考慮那些具體的操作內容，即所謂培訓的「七Ｗ」要素：
１．ＷＨＹ「培訓的目標是什麼？
２．ＷＨＡＴ：培訓的內容是什麼？
３．ＷＨＯ：誰負責培訓？
４．ＷＨＯＭ：培訓什麼樣的人？
５．ＷＨＥＮ：培訓的時間及所需時間？
６．ＷＨＥＲＥ：培訓的場所設施？
７．ＨＯＷ：如何進行培訓（包括培訓的方法、方式、資料、工具、教材等）。
另外，還需考慮有關培訓質量、評價方法指導、與工作業務的關係等，將上述事項綜合考慮即可制訂出詳 細的培訓計劃。
四、 培訓的分類操作
（一）職前培訓（也稱為崗前培訓）。職前培訓是培訓實施中的一個環節，指的是對於新進人員或初次尋求工作人員所初設的一種任職前的短期培訓，目的在於配合組織特定的需要，傳授某種專門知識與技能，以適應任職需要。而在所謂教、考、訓、用的人員管理體制中職前培訓是人員任用的前提基礎。
１、職前培訓的目的和功能
新進員工即使學識豐富，見聞廣博，但由於缺乏特定的實際工作經驗與認訓，必須加以職前培訓，才能配合未來任用的效果。職前培訓的主要理想目的。可歸納出下列幾點：
（１）提高管理效率，以合理提高企業投資之時間、人力、物力、財力與實際成效之間的適當比率。
（ ２）發掘並鑑定新進人員的才能，以補考試方式之不足。其目的在於使人盡其才，量才使用，並使人員適才適所。
（３）不斷改進求新，以奠定訓練的基礎標準。
２、職前培訓的內容
實施職前培訓的主要內容包括：
（１）解公司歷史、業務性質、現行政策、產品特質、工作流程等等，以表明組織機構穩定情況、聲譽及未來目標。
（２）說明工作規章，使新進人員明了工作條件、本身地位、工作職責，以建立員工自尊心及工作重要性的觀念。
（３）發工作手冊、溝通重要觀念，並授予基本技能。
（４）表示對員工意見及需求，直接永久接觸的意願。
（５）介紹公司環境及器材設備的利用法則。
３、職前培訓的方式
（１）推行委託合作。途徑有三個：委託和知名高校代為培訓、企業高校合作培訓、企業自己培訓。企業為儲備人才，提高人員素質，必須與企業外的知名經濟管理商學院保持聯繫，以保證人才合理儲備。
（２）實施專業培訓。為實際培養熟練的技術員工，企業多向外公開招考一批人才，予以一年至二年的專業培訓，培訓某種專門課程和特殊技能，甚至派赴國外受訓，此種專業性職業培訓，對於科技性質工作，尤其適用。
（３）新進員工的始業培訓。此種職前培訓方式是對於新進員工予以短期的講習或培訓，使之明了企業的組織沿革及業務概況，並告之其所任工作在本企業全部工作中所占地位及其與其他部門關係。此種方式為期較短，大約是一周至一個月，然後分發到各部門實際作業。
（４）實踐性培訓。即一面工作，一面學習。詳訂課程及進度，實地培訓，並指定專人指導。可分為巡迴實習及指定實習，前者使受訓者獲得各方面知識與技能，依實際辦法及進度，進行定期實習訓練，並考核其實際工作成效。後者指定在某部門或數部門實習，期滿合格正式任用，不合格則予以淘汰。
（二）在職培訓
１、在職培訓的類型。員工的在職培訓，就其內容及目的而言，可以有三種範疇：（１）改善人際關係的培訓；（２）灌輸新知識、新觀念及新技術的培訓；（３）為晉級準備的培訓。
（１）改善人際關係的培訓。此類培訓主要是使員工對下述人際關係問題有一個比較全面的認識。這包括：員工與員工之間的感情、交往；員工自己本身的社會關係和心理狀況；員工對單位、整個組織的認同感或疏離感；以及組織內單位，部門與部門之間的關係等。
關於人際關係，組織方面所要求的，一般是合作、協調、忠誠以及員工具備高度的感受力等。總括來說，就是要求員工的態度必須傾向於組織目標的達成。
（２）新知識、新觀念與新技術的培訓。隨著時代的進步、科學技術的日新月異。如果要發展、跟上時代的步伐就必須隨時注意環境的變遷，隨時灌輸新知識、新技術和新觀念給員工，否則員工必然會落伍。
因此，新知識、新觀念與新技術的培訓也就成為公司在職訓練的重要形式之一。
（３）晉級前的培訓。晉級是公司中人事管理的必然過程，由於編制的擴充、人員退休、離職等各種原因，較低級的職員一定有機會晉升。
大體上，一個員工在剛剛接任一個新的職務時，總是覺得很生疏，不知所從，這是難免的。然而，我們可以通過培訓來減低其生疏感，並增加其信心和適應力，這就是我們對於新進員工要施以職前培訓的原因。同理，當一個員工要從他久任的舊職晉升到未曾擔任高的新職時，其情況是和新進員工所具務的職務陌生感相同的。因為，為了讓即將晉級的員工，在晉級之前先有個心理準備，並且獲得有關的知識、技能和資料等，組織必須對其施以培訓，而此種培訓也是在職培訓的一種。
２、在職培訓的規劃。舉辦在職培訓，必須先明確組織目前的狀況及所需要的培訓是什麼，這些都一定要在事前加以規劃妥當的。
通常，這方面的工作從以下幾個方面進行：
（１）業務分析。了解組織目前的業務狀況，把生產或服務的業務按順序列出步驟，然後依工作簡化法盤查這些步驟，認為無必要的步驟就應該加以汰減，使公司的業務分明。
（２）組織分析。組織的狀況會影響個人與集體的工作成績，如果將組織加以分析，發現它的弱點，就可以找出個人和團體需要培訓的線索。組織分析應包括：目標是否達成、計劃的執行是否混淆、授權是否不當、紀律是否不嚴、賞罰是否不清、工作是否有標準、人事是否正常、工作的配備是否合理等.
（３）設備分析。了解工作人員操作機器的情況，以決定何種新技術、新知識是為工作人員所必需，同時，也可以知道，設備是否充足，是否需要更新。
（４）確定培訓的需要。以上述的分析結果作為基礎，對員工的實際工作情況加以考察，並舉行團體會議、面談及問卷調查等，再配合人事記錄、組織的政策和發展計劃，就可以制定出一套符合業務需要的在職培訓計劃。
３、在職培訓的方法。規劃好員工的在職培訓計劃之後，剩下的就是執行計劃的問題；也就是要以何種方式來實施在職培訓的問題。關於這個問題極為複雜，可以就兩方面以討論：
（１）組織自行實施的培訓。一般而言，只要是稍具規模的組織一定會自行舉辦員工的在職培訓。其方式有所謂的工作輪換、批派特別業務、舉辦專業研討會、聘請專家學者演講或講課。
（２）委託組織以外的培訓機構代為培訓。利用委託培訓機構代為培訓的方式，具有很好的效果，它在組織在職培訓過程中起到重要的作用。
五、 管理人員的培訓
管理人員培訓的重點在以下五方面：
１、熟悉開展工作的環境。對於管理人員要求他們對於公司的經營性質、管理制度和所分配部分的工作性質要充分了解。只有如此才能有效的開展工作。
２、注意團隊生活的培養。在團體中生活，向具有經驗的老手或幹部學習工作經驗是最快速有效的方法。所以，培訓各級管理人員要先打入團體，成為團體的一分子，直接參加團體活動和生產行列，在工作中獲得經驗。此外，工作的安排最好由最基層干起，使他們確切了解基層人員的工作情形、心理狀態和工作中可能發生的疑難。這在將來的主管工作中是最好的經驗。
３、提出工作報告。在初期的培訓工作中要求被培訓人員定期提出工作報告，最好以三天或一星期為一期。內容至少要有工作日記、心得報告、專案報告和改善建議等事項。每份報告均需向其工作的主管提出並經逐層詳閱，使每一級主管人員均能了解該人員的學習進度和深度，以便作必要的高速和加強訓練。主管人員必須對每份報告內容了解後，以疑難的方式予以解答或指示如何自行發掘答案。有錯誤的要改正，有合理的建議的意見要立即實行。
４、隨時進行工作考核。除了定期的工作報告外，主管應以隨機測驗的方式作不定期的考核。這種測繪方式可使主管更深入了解被培訓人員的工作績效和培訓成果。主管人員更可藉此機會與他們進行溝通。
通常工作考核可由被培訓人員的逐層主管進行，但主管有必要自己親自了解其部門內人員的工作能力工作績效。這種隨機測驗的方式可以以單獨會談的方式進行，使被測驗人員不至於因緊張拘束而影響其表達。
就是一般工作人員的考核也可採用隨機測驗的方式進行，測驗的結果要記錄，以便前後比較在被測期間的進步情形。
５、合理的工作調配。在管理人員對某一工作熟悉後，最好能安排調動其他的工作，特別是一些能力較高，有前途和有發展潛力的新進人員尤不可使其長期做同一工作，以免浪費人才，而造成士氣低落和離職他就的危險。適當調動工作，使其能在最短時間內學習最多的工作經驗。