©爆款法則·作者｜張遙
核 心 要 點
- 對用戶心理的把握以及」時尚民主化「的理念是ZARA早期迅速打出差異化優勢的根基。
- 運用大數據和強大的設計團隊，前瞻性地採用最新科技提高生產和配送效率， ZARA保證了在大約12天周期內快速更新產品的能力。
- 果斷並包容地引進專業的外來人才，讓作為家族企業的ZARA避免了家族產業常見的傳承中的混亂局面。
- 及時的電商轉型使增長連續下滑的品牌一反頹勢，同時也成為了疫情之下品牌的救命稻草。
疫情大流行使得全球商業進入至暗時刻，對於早顯頹勢的各大快時尚品牌來說更是雪上加霜。
作為全球快時尚最大品牌，ZARA更是首當其衝。3月18日，ZARA母公司Inditex集團執行董事長帕布羅·伊斯拉（Pablo Isla）在公開信中寫道，截至前一天，公司已暫時關閉39個市場、3785家門店，總部暫時關閉，實行遠程辦公，西班牙1600家門店全數歇業。
針對前所未有的局面，帕布羅·伊斯拉在公開信中提出：
- 集團財務狀況良好，仍然具有穩定的資產負債表，其持有凈現金約為81億歐元（約為623億人民幣）。即便在半數門店未能營業的情況下，仍可以支持好一陣。
- 維持Inditex線上業務和供應鏈的正常運行，儘量減少生意的損失，並準備了高達2.87億歐元（約為22億人民幣）的庫存準備金以應對疫情帶來的負面影響。
- 嚴格控制運營成本，減少現金支出，由於疫情具有不確定性，董事會將暫停派發股息。
過去的一年，Forever21、Old Navy、NEW LOOK在中國市場全線潰敗，全球快時尚品牌整體疲軟。相較之下，ZARA的成績原本還算不錯：根據Inditex發布的2019年業績報告，在截至1月31日的12個月內，集團銷售額同比增長8%至283億歐元，較上一財年4%的增幅有所提升。
作為最大的快時尚巨頭，在行業整體呈現頹勢的情況下，ZARA為什麼還能取得上漲的業績，並在疫情期間保持較強的抗壓能力？
西班牙加利西亞電台評論員哈維爾·R.布蘭科和記者赫蘇斯·薩爾加多合著的《從0到ZARA：阿曼西奧的時尚王國》講述了Inditex集團及其創始人阿曼西奧·奧爾特加的創業史。從中可以看到，在創業伊始Zara就有意無意中暗合了網際網路時代的商業邏輯，為今天企業在衝擊中反脆弱、抗風險的能力奠定了基礎，才造就了這座龐大的時尚王國。
時尚的開端
作為Inditex時尚帝國的創始人、《福布斯》實時富豪榜第二名保持者，阿曼西奧·奧爾特加曾經幾度超越比爾蓋茨，登上世界首富的位置。
讓很多人意想不到的是，這樣一個身家百億美元的製造業巨頭的創業歷程起點是在西班牙的一個偏遠的小鎮。
1936年3月28日，阿曼西奧·奧爾特加·高納（Amancio Ortega Gaona）出生在西班牙西北部貧困的加利西亞地區，父親是一名鐵路工人，而母親則是一個地地道道的家庭婦女。
當時西班牙國內劍拔弩張，內戰一觸即發，經濟頗為衰頹。由於貧困，14歲的阿曼西奧不得不輟學，進入一家成衣店工作，這是他的人生第一次與時尚業產生碰撞。
幾年後他轉去一家名為拉馬哈的高檔製衣公司做售貨員，不久被提拔為部門經理。在這裡，阿曼西奧遇到了自己的首任妻子，同時也是Inditex重要創始人羅莎莉雅，並在此覓得了inditex集團的萌芽，賺取了創業的第一桶金。
成為了服裝店經理後的阿曼西奧在一款備受歡迎的家居服上發現了商機。他敏銳地意識到，這款家居服很受女性消費者的青睞，但價格卻貴的離譜。於是，他果斷從巴塞隆納買來質地相似但價格更便宜的料子，自行設計裁樣，縫製出一款類似的家居服。當他將這批產品送往商店出售之後，這款物美價廉的家居服果然大受歡迎。
用較便宜的材料仿製流行時裝，以較低價格出售，這在我們今天看來實際上就是「山寨」的做法，為阿曼西奧賺到了第一桶金。但其中所透露出來的控制成本的想法，則成為inditex公司延續至今的核心經營思想之一。
1963年，當時27歲的阿曼西奧一邊繼續在拉馬哈製衣公司工作，積累紡織品生產商和客戶，一邊從銀行貸款了2500比塞塔，和哥哥一家自立門戶，開了一家生產女性家居服和貼身內衣的小作坊，名為「GOA製衣」。
他們生產的居家服便宜，但有裁剪、有設計，成本比高檔品種低，在價位的產品中又有更好的設計和質量，使得產品迅速在市場上脫穎而出，一度在當地引起了一陣穿著GOA居家服上街的時尚潮流。
除了突出的成本控制能力，和對設計元素的敏感之外，GOA製衣的另一個優勢還在於阿曼西奧豐富的櫃檯經驗，讓他十分了解顧客的需求。比如說，當他發現不少過於豐滿的女士羨慕地看著那些她們穿不進的居家服時，阿曼西奧立刻意識到這裡存在的市場空白，決定生產大號和超大號的產品——這個想法之後被稱為「時尚的民主化」，也即是「製造任何人都能穿，任何人都儘量穿得起的產品」。在盛譽之外，這次嘗試在銷售表現上也獲得了巨大的成功，證明了阿曼西奧把握市場動態變化，以及快速捕捉顧客需求的能力。
另外，在Inditex的創始人們看來，由於時尚市場的瞬息萬變，所以庫存商品是十分危險的。為了應對積貨的風險，他們甚至根據需求創建了一個名叫即時生產的系統（just in time），很早就開始採取系統化的方式管理庫存。
總結下來，Inditex企業的核心支柱有這麼幾個方面：
- 價格合理的設計
- 出售顧客想買的商品
- 交貨迅速
- 掌握市場行情
通過這幾板斧，在真正創立ZARA之前，奧爾特加-高納家族已經打造了一系列品牌，並斬獲頗豐，包括生產大衣和褲子之類產品的「薩姆洛」、專精男士睡衣的「諾伊德（Noite）」、專精於童裝的「費奧斯（Fíos）」等等。
王國的誕生
1975年，因為一家德國客戶取消了一個大的訂單，原本主做製衣的阿曼西奧開始考慮干回銷售的老本行，把生產和銷售的環節都把控在自己手中。
如果有了自己的店鋪，就可以自由決定價格和促銷方式，而不必受主打系列服飾的支配，或是季節的影響，更能更好地把握市場上的風尚。
在這樣的思路指導下，阿曼西奧在拉科魯尼亞開設了第一家ZARA店鋪，位於城市新區胡安·弗洛雷斯街64 - 66號。現在的人們很難想到，第一家ZARA當時只是一間只有一層樓鋪面的商鋪，但是在這裡延續出了此後人們對於ZARA這個品牌的所有想像。
Inditex曾總結過，在門店對公眾開放時，有三個方面尤為重要：
- 一是櫥窗（外部門面與布局）；
- 二是內部空間；
- 三是商品的擺放，好讓顧客不在同一櫃檯或貨架駐足到生厭。
其中，櫥窗一直以來是ZARA的特色，從早期創業時開始，Zara的櫥窗設計就十分大膽而引人注目。
在Zara的嘗試中，櫥窗曾經被直接布置成農場，讓活生生的兔子和母雞在裡面踱步；也曾經和那些年遍地開花的愛爾蘭小酒館裡的一模一樣，老舊的吧檯被直接搬進了櫥窗；他們還甚至曾經把櫥窗裝飾成港口的樣子，在裡面放進了真的小船。
Zara對門店櫥窗的設計頗有今天在網上購物精美的UI設計的風範，讓那些即使是對店內衣物質量懷有憂慮的人也願意進去一探究竟。在櫥窗的布置和陳列中，也顯示了出了他們對把握顧客的心理很有一套：櫥窗里模特身上穿的衣服總是那麼合身靚麗，但其實模特身上的衣服已經被設計師霍爾迪·貝爾納多重新剪裁過或用別針調整過了，才顯示出了最好的展示效果。
與高調的櫥窗設計相配合的，是整個Inditex重門店輕廣告的市場策略。
每一家ZARA的選址都遵循一個規律，那就是一定會開在市中心或最繁華的地段，當然這也給ZARA帶來了巨大的店面開支。這就能讓高調有話題點的櫥窗設計，與顧客們進進出出提著的帶有巨大Logo的購物袋一起，自動成為Zara最好的宣傳。
門店上增加的費用實際上都是Inditex集團從廣告上省下來的。Inditex集團曾經不和外部任何一家廣告公司簽約，也從不把公關、櫥窗設計或服裝設計等項目外包，一切都是在集團內部完成。整個Inditex一直延續的模式就是儘量少的廣告宣傳，和它的創始人的風格保持了高度的一致——Inditex上市前，外界曾經對這家迅速崛起的快時尚巨頭的創始人一無所知，因為阿曼西奧刻意地低調行事，甚至沒有流露出一張照片。
除了以門店為核心的宣傳方式以外，ZARA的生產模式也是其快速崛起的核心，可以說是直接詮釋了「快時尚」的定義。
消耗庫存的速度是決定所有服裝行業企業能否生存的重要指標。在Inditex的生產模式中，一部分產品被視為常見款，保持基本穩定的樣式，它們的特徵是百搭、風格穩定，基本款能有效地控制生產浪費的風險。
另一部分產品被視為流行款，每款貨量相對較小，每兩周進行更新。在Inditex的即時生產系統中，涵蓋了15000件不同式樣的服裝，它們中大部分都具備在一年內進入市場的能力。這部分流行款的產品存量小，更新頻率高，能夠讓愛逛街的重要核心消費群保持新鮮感。
為了保證流行款的生產能夠迅速響應市場需求，Inditex集團的生產中心擁有600多位設計師，他們各自專注於某一細分款式的更新換代，採集最新的時尚訊息作為靈感的來源。Inditex的這群「時尚獵手」們關注走秀台，走訪競爭對手的店鋪，反覆研究那些引起他們注意的服飾及其配色，在大街小巷觀察人群當前鍾意的著裝樣式。最關鍵的是，他們負責將這些靈感在生產中心變為可落地的設計，並在2周內迅速擺上貨架。
ZARA的快速響應能力也表現在SKU的優勝劣汰上。顧客的購買結果從全球各地各個店鋪快速匯總，一旦什麼服飾在顧客中接受程度不高，就會很快被撤下貨架。
快速的優勝劣汰實際上也是Zara洞察消費者心理後的一個銷售策略。Inditex集團的前歐洲區總經理路易斯布拉克就曾表示：「我們試著讓顧客明白，要是他們看到了喜歡的衣服，一定要立刻買下來，因為幾個小時或幾天後，就已經不在原來的地方了。通過營造緊迫感，客戶當即購買的可能性會更大。「
而為了實現」當即購買「的可能，Inditex不僅網羅了合作商家和外包車間的大量人力，還把賭注押在了最先進的技術上，將其應用於管理、設計、 生產、物流和銷售各個層面，把時尚行業從設計、製造、行銷到售賣的所有步驟都統一在一個集團內，以垂直整合業務，也構建了ZARA堅實的行業壁壘。
為了增強終端與公司總部的聯繫，ZARA店鋪還很早就推廣了平板電腦，門店店長可以實現高效的庫存與銷售管理，數據在全球範圍內共享，客戶信息可以實時反饋到總部，無需總部調配，貨品可以靈活在門店間調轉。
對ZARA這樣的快時尚品牌而言，「大數據」的思考方式或許一開始就刻印在他們的商業邏輯之中。每天 ZARA 店內會先依照公司規定的方式陳列服飾，隨後以小時為單位，根據觀察到的當日銷售情況，將賣得好的商品重新陳列，放在最顯眼的位置，數字決定一切。
如此堅持「以快打快」的Zara，有一點特殊之處，就是多年不曾改變過總部的位置。
自1988年在葡萄牙設立了第一家海外連鎖店後，ZARA陸續進入了歐洲、美洲和亞洲市場。雖然「時尚無國界」，Inditex集團的總部卻一直位於西班牙西北部的加利西亞地區，通過高速公路到馬德里有600多公里的路程。
從物流成本角度和接納人才的角度考慮，這裡無論如何都不是一個很好的地方。但出於阿曼西奧·奧爾特加的堅持，總部至今留在那裡。因此，公司不得不將公司的生產車間向加利西亞各地遷移。
卻也正是因為如此，在集聚效應之下，Inditex率先建立起基於網絡的業務導航系統，統一了集團從產品包裝、標識到其他環節的一切標準。
目前，ZARA總部擁有超過90個足球場般大小的生產車間和強大的物流中心，從成衣製造、人工熨燙、折裝、掛裝，再到機械化分類，商品按照全世界 7000多間分店的訂單需求直接通過機器進入屬於該分店的紙箱中，隨即在24～72小時內抵達店鋪。
《從0到zara》中寫道，馬丁內斯提出撐起阿曼西奧帝國的三根支柱分別為：「遍布全球的店面布局、時尚民主化、創行『自由不拘束』的概念而不純粹抄襲。「也許有說法略顯誇張，但這些確實概括了ZARA之所以能夠在世界範圍內流行的原因。
巨頭的今日
2011年5月，奧爾特加·阿曼西奧宣布辭去CEO職務，任命時任Inditex副總裁的帕布羅·伊斯拉（Pablo Isla）接任，阿曼西奧仍然持有59%的股份並積極參與集團事務。在帕布羅·伊斯拉手中，Inditex經歷了近10年高速的海外以及品類擴張。
時至今日，Inditex旗下共有8個品牌，以滿足不同細分市場的需求。Zara、普安倍爾（Pull & Bear）、瑪西莫·都蒂（Massimo Dutti）、巴適卡（Bershka）、斯特拉迪瓦里（Stradivarius）、孩童樂園（Kiddy' s Class）、奧依修（Oysho），以及Zara居家（Zara Home），其中約85%採用的是自主經營的模式，另外約15%則為加盟店或是合資企業。每個品牌都是獨立運作的，有自己的連鎖店、訂貨系統、倉庫與運輸系統，不同的分銷商和組織結構。其中ZARA占Inditex集團七成以上的銷售額。
但在2020年3月18日，Inditex集團執行董事長帕布羅·伊斯拉在公開信中這樣寫道：「如此情境，我期望你們能夠沉著、信任、團結。」
這是因為，從2016年起，包括Inditex旗下產業在內的全球快時尚品牌業績一致下滑。相比起之前兇猛的擴張速度，ZARA為首的快時尚品牌突然慢了下來。而在近期全球的新冠肺炎疫情之中，更大的危險已經籠罩在它的頭上：考慮到對歐洲市場的依賴，瑞士信貸（Credit Suisse）給出的預計是，2020財年，Inditex第一季度可比銷售額下降28％，第二季度下降9％，全年銷售額下降3.6％，收益降低20％。
上周三，Inditex集團還表示，由於新冠肺炎疫情大流行，需要暫時關閉了包含39個國家在內的3785間店鋪，相當於Inditex集團旗下約一半的門市。唯有中國絕大多數門店已陸續恢復營業，官方更透露公司在三月的頭兩周銷售額便急速下降了24.1％。
正如前面所提到的，每一家開在市中心的ZARA都是這個品牌的門面。但在疫情之下，高昂的房租將給Inditex帶來巨大的成本壓力。
對Inditex來說，值得慶幸的是，一貫對於市場敏銳的Inditex集團早已開始了電商轉型。2014年，Inditex就已經在天貓上為Zara設立了官方旗艦店，與線下A級門店完全同步。而到了2019年，根據媒體報導，Inditex已經在沙烏地阿拉伯、阿聯、以色列和印尼等多個新興市場國家開設了網店，覆蓋總人口近5億人次，並計劃繼續在南非、約旦、哥倫比亞、菲律賓和烏克蘭等國家開設秋冬系列商店，覆蓋總人口近2.75億人次。
Inditex也已經從及時的電商化轉型中嘗到了甜頭：Inditex集團2019年的業績報告顯示，集團銷售額同比增長8%至283億歐元，主要就是受益於電商收入大漲23%至39億歐元的推動。
在一眾快時尚品牌節節敗退的時間點上，Inditex憑藉電商的紅利，穩住了自己的基本盤。
在電商保增長的基礎上，Inditex「優勝劣汰」的思路也從日常的單品調整直接上升到了品牌層面。據時尚媒體LADYMAX報導，過去一年來Inditex一直在對旗下的品牌進行密集調整，包括將Zara Home家居品類整合至Zara主網站，推出了軍裝元素的SRPLS系列，在新系列Edited上試水個性化定製模式，同時在Zara官網取消了少女產品線TRF，並新增了鞋履和手袋品類等等，動作頻繁。
不過，一個40多年來一直籠罩著Inditex集團的陰影並未消退：Inditex集團一直面臨著產權風險。一方面Zara品牌經常被指控抄襲大牌設計，另一方面不斷湧現的快時尚市場中，以ZARA等全球快時尚品牌為借鑑或是抄襲對象的行為也並不少見——憑藉」抄「阿曼西奧建立了龐大的Inditex王國，誰又能肯定，不會出現下一個」Inditex「呢？
另外，同樣以快時尚聞名的優衣庫、H&M通過與設計師聯名出產品，逐漸補上了自己在原創設計上的短板，也吸引了一票看重設計的消費者。和這兩家頻頻出手搶奪IP和新銳設計師的操作相比，Zara的表現就要保守得多了。在「快時尚」洗牌的戰場上，是繼續「以快打快」，還是開始抓「時尚」、做更有獨創性和品牌印記的設計，也或許是Inditex集團未來將要面臨的選擇。
Inditex集團創始人奧爾特加·阿曼西奧曾經說「只有有錢人才能衣著光鮮是不公平的」，時尚面前人人平等的理念也深深地埋藏在了Zara等品牌的基因中。那麼未來，這場追求公平的「快時尚」試驗，在消費加速升級、快時尚全球潰敗的時代是否能繼續下去呢？或許是撐過這場疫情後，Inditex集團面前更急迫的問題。
參考資料：
哈維爾·R.布蘭科、赫蘇斯·薩爾加多《從0到ZARA：阿曼西奧的時尚王國》