本文來自「深響」旗下關注消費及營銷領域的新媒體「爆款法則」（baokuanfaze）。

©爆款法則·作者｜小西

核 心 要 點：

• 愛馬仕曾經頂住了機器大批量生產的誘惑，定向培育了一批又一批的手工藝人才，以此保證了自己的品牌稀缺性；
• 愛馬仕通過「配貨制度」進一步加大了自身稀缺性的價值，利潤持續增長；
• 但市場環境與用戶的變化，迫使愛馬仕也不得不重新思考自己的策略。

疫情黑天鵝來襲，「宅家運動」至今未休，奢侈品牌門店也免不了冷冷清清。儘管商場已經復工，也在為吸引消費者做各種努力，但期待中的「報復性消費」並未到來。

目前，被寄予厚望的線上銷售也尚未能挽救線下損失，奢侈品行業和相關零售公司的業績預期都頗為悲觀。

貝恩諮詢公司的報告顯示，今年2月份整個奢侈品行業的損失可能達到300到400億歐元（約3076億人民幣），這意味著行業收入將下降約15%左右，損失高達100億歐元。

就連持續多年增長的愛馬仕也遭遇了「命不由己」的尷尬，宣布暫時關閉法國境內42家工廠至3月底。

與此同時，從消費端的種種跡象來看，也不容樂觀——「我去了兩次愛馬仕，BK30鴕鳥皮和鱷魚皮居然都不用配貨了！」3月初，消費者在社交平台上的感嘆隱隱顯出的實際上是頂級奢侈品的危局。

在時尚圈，愛馬仕（Hermès）站在鄙視鏈的頂端，是少有的堅持家族獨立經營的奢侈品公司。

1837年，Thierry Hermès在法國巴黎創立愛馬仕，以設在巴黎巴士底大道製造高級馬具的工廠起家，如今分店遍布世界各地。財報顯示，截至2019年底，愛馬仕已有15,417名員工。《2019年BrandZ最具價值全球品牌100強》中，愛馬仕排名第37位，品牌價值309.66億。

這位183歲的奢侈品巨頭，曾經安然度過了多次金融危機，如今能否在疫情期間保持抗壓能力？它是否能夠繼續發揮逆勢上漲的能力？

站在這個特殊的時間節點，我們以克里斯蒂安寫的《奢侈：愛馬仕總裁回憶錄》為切入點，結合愛馬仕今天的市場操作，剖析愛馬仕的經營之道與立身之本，看它是否能夠穿越周期，再次跨越危機。

馬具品牌成為奢侈品翹楚

今天的廣告文案中，常見的一個說法是「牙膏/茶葉/雪糕中的愛馬仕」——「愛馬仕」三個字早已成為了對品質精益求精的代名詞。

而愛馬仕之所以能成為今天的奢侈品巨頭，靠的是工業化、堅持高品質手工生產所創造的稀缺感。為了給品牌刻上這樣的印記，愛馬仕曾經付出的是在工業革命中「逆向而行」的艱辛。

愛馬仕的故事可以追溯到1883年，愛馬仕家族在巴黎開的第一家店鋪，專營馬鞍、韁繩等騎馬用具。而愛馬仕作為奢侈品巨匠的故事則興起於20世紀20年代初：在獲得了為期兩年的歐洲地區的拉鏈專利後，愛馬仕決定擴大產品線，開始做皮箱、成衣等。

在愛馬仕以馬具工廠起家擴展向更多品類的這個時間點上，法國工業革命正如火如荼，機器工廠大幅替代手工坊是大勢所趨，愛馬仕對手工技藝的自豪感與傳承實際上是行業中不為人理解的「異類」。「逆行」的愛馬仕頂住了機器大批量生產的誘惑，選擇了與中學建立起合作教學關係，讓學校按照愛馬仕的要求來培育一批又一批的手工藝人才，以此來堅持自己手工製造的主義。

在愛馬仕，直到今天所有產品全部由愛馬仕工匠手工製作，完成時會有產品質量檢查並刻上工匠的姓名與完工日期。每個手袋都是一個人的作品，「如果說縫紉也要時常藉助機器的話，那是為了品質的完善。」

愛馬仕的製作工藝極其細緻，這點也至今未變。工匠在縫細節時，要使用雙重放大鏡；愛馬仕的老本行馬鞍，現在每年僅製造約400套，而製作一套鞍具要30到40小時；如今愛馬仕家「必買經典」的「凱莉」（Kelly）包，一個要15小時，一個"鉑金"（Birkin）包則要花到18小時。

這也是為什麼愛馬仕的產品甚至有相當高的保值能力：1984年，愛馬仕鉑金包誕生時，售價僅為2000多美元。時至今日，鉑金包的價格最低也到10000美元左右。平均看下來，每年的價格漲幅超過10%，甚至比黃金還要保值。

2017年，愛馬仕的一款白色喜馬拉雅鱷魚鉑金包，以294萬港幣成交，成為全球最貴的包，稱得上「一隻手拎起一套房」。

因為對工業化生產的抗拒，直到1970年，愛馬仕都還只是一個純手工業的家庭工廠。但僅僅15年後，愛馬仕卻已經發展成為了製作高級精品的超級跨國公司，這是因為在80年代，愛馬仕如很多奢侈品公司一樣，選擇通過資本手段，收購了一些其他奢侈品集團股份，來增強公司內部的產品生產技能、增加收入。

但與不少已經隕落的奢侈品巨頭不同，愛馬仕既在擴張中增強了實力，又堅持住了家族經營的陣地。在不斷收購外部企業的同時，愛馬仕將公司的所有管理權都保留在家族內部，而家族內部成員的團結，則保證了愛馬仕的獨立性。

比如說，2008年愛馬仕就曾被LVMH盯上了：從2008年開始，LVMH開始偷偷購入愛馬仕的股票；到2010年，LVMH集團已經收購了愛馬仕17%的股份。

時任愛馬仕CEO的派屈克·托馬斯給出了一個「辛辣」的評論：「如果你想要吸引和誘惑一位美麗的女郎，不應該一開始就從背後出手試圖『侵犯』她。」

面對門口的強敵，愛馬仕家族高度團結，通過罕見的一致性，沒有在誘惑和壓力下出售手上的愛馬仕股份，最終抵禦住了外部的收購壓力。而在愛馬仕的堅持下，2014年9月，雙方達成了協議：LVMH集團將放棄所持有的大部分愛馬仕股份，並且未來5年里不再收購；愛馬仕方面則將終止雙方之間所有未終結的法律爭議。

這樣對家族品牌的認可、堅持與團結，恐怕跟愛馬仕對家族管理的方式也不無關係：根據愛馬仕的信條，家族成員在進入企業管理層之前必須經歷一個學徒期，以了解與傳承家族對產品品質的堅持與不妥協，並將這種文化發揚光大。

鞍具、皮具製作的手藝學起來不容易，克里斯蒂安寫道：「1996年，我剛到愛馬仕的時候，先是在一所工坊呆了一星期，學習縫製。我可受了罪了，腰酸背痛的。」

但這樣的經歷也讓愛馬仕的管理層對於企業的文化理念有更深的把握。比如說，在克里斯蒂安的認知中，衡量「奢侈」的標準就是時間，「拿出時間來好好做事情，擁有自己當下的時間，分享自己寶貴的時間，或者把時間留給自己，並真實地考慮時間能給一件東西帶來的一如它賦予每個人的命運，那是一種濃度、一種機會、一種價值。」

不斷增長的利潤和不存在的"營銷"

翻開愛馬仕的財報可以發現，近10年愛馬仕的營收和凈利潤不斷增長，似乎從未被外界的風雨影響，上漲趨勢不動如山。

2019年銷售額則大漲15.4%至68.83億歐元，創歷史新高，營業利潤則增長16%至23.396億歐元，凈利潤上漲8.75%至15.28億歐元。

1992~2019年，四大奢侈品集團中愛馬仕的營收增長最為穩定。除了2003年出現負增長（-1%），其餘年份的營業收入均為正增長，甚至在2008年金融危機後，愛馬仕的營收增速仍保持在10%左右。在四大奢侈品公司中，愛馬仕的凈利潤增長也十分穩定。

高凈利潤率背後，是愛馬仕的「無營銷」經營模式。

官方數據顯示，愛馬仕近10年在廣告上的投入，遠遠低於其他三大奢侈品集團。愛馬仕近十年來的營銷費用率穩定在5%左右，而歷峰和LV的營銷費用率則逼近40%。

實際上，愛馬仕並沒有營銷部門。2014年9月，《福布斯》英文版雜誌的一篇文章曾就此有過評論：「為何要有呢?就像麥肯錫沒有諮詢部門，微軟也不設軟體部門一樣，營銷就是愛馬仕的核心業務。」

換言之，愛馬仕的營銷實際上就體現在日常的經營當中：愛馬仕的手工縫製限量商品的「飢餓營銷」促使消費者積極買包，而愛馬仕的配貨制度再次為品牌拉高了用戶粘性和稀缺感。

由於愛馬仕皮具選材十分嚴格，最終決定使用的皮革僅占上好皮料總數的10%，這就決定了愛馬仕最熱門的款式經常要「排隊」等候。比如說，如果消費者去門店直接詢問有沒有「Kelly」和「Birkin」，也許90%以上的回答是「沒有」。店員會表示：「可能需要你等半年到三年不等的時間，我會把你放在我們的waitlist上，到時候我會再通知你」，這就是愛馬仕的配貨制度。

如果你就此轉身離去，估計永遠都接不到店員的電話，因為配貨制度實際上也叫購買記錄製度：想要買這種經典款，愛馬仕的店員會需要你先從一些比較簡單的產品入手，所謂引導你了解愛馬仕的整個品牌文化，然後才能買到這樣經典款的產品。

同時，為了更好地了解每個客戶情況，愛馬仕實施了「身份不共享」的策略，即每家店鋪的客戶資料不共享給其他專賣店。而為了保證自己的權益，客戶大多會選擇在同一家專賣店找同一個SA購買。SA則會根據客戶資料建立專門檔案，並評定是否有資格成為VIP會員，有資格購買更加核心的產品。

這樣的制度必須在極為深厚的品牌積累上才有可能成立：用戶只有對品牌有極高的認同，才有可能接受這樣的「配貨」方式。而這樣的制度，又在無形中為品牌加高了「准入門檻」，以「不僅僅是有錢就能買到」的稀缺性，增強了用戶的粘性。這其中的用戶消費心理很有一番講究。

愛馬仕的另一項策略「全年無折扣」則體現了其嚴格的品牌定位。如果說稀缺才是奢侈品的本質，那麼對於愛馬仕這樣的頂級奢侈品來說，「折扣」就是大忌。

在渠道擴張上，愛馬仕也顯得另類。

四大奢侈品集團中，愛馬仕的全球門店數遠小於其他三者（目前全球僅有219家，加上特許經營店全球也只有310家門店），僅為歷峰和開雲集團的1/5、LVMH的1/14。

愛馬仕門店增長雖慢，單店收入卻水漲船高。根據國泰君安證券統計，2006年以來，愛馬仕單店收入從755萬美元/年，提升至2018年的2273萬美元/年，增長了近3倍。

值得注意的是，愛馬仕並非絕對贏家，飢餓營銷也曾帶來假貨橫行的亂象。愛馬仕對消費級別和特別款式的限制，恰恰為代購帶來巨大的生存空間，一些特別款的手袋反而落入了消費級別較高、與銷售員關係較好的代購手中。這樣就給了這些代購尋租空間，甚至讓他們有機會做起了出售愛馬仕假貨的生意。

高奢無法繼續高冷

但是，在愛馬仕亮眼的財務數據之下，問題也已經逐漸顯現。

首先，營收結構上，相較於Chanel、LVMH以及開雲等其他奢侈品集團，愛馬仕對手袋的依賴程度非常高。最新數據顯示，2019年皮革商品和馬具收入34億歐元，占總收入的49.6%，同比增長11.3%；成衣和配件部門增長較快，收入15.74億歐元，同比增長17.1％，其他品類則表現並不出色。

成就品牌的，也可能成為其前進路上的阻礙。這點不僅僅在愛馬仕幾款大熱的產品有所體現，也體現在它對稀缺性的追求上：近幾年，原材料的特殊和稀缺性也正是愛馬仕最為人詬病的弱點。

最頂級的愛馬仕鉑金包使用的是灣鱷的鱷魚皮。鱷魚皮在世界上是製作皮具最昂貴、最奢侈的皮革，一方面是因為鱷魚皮不會像其他皮革一樣，因為使用時間較長而失去光澤；另一方面則是因為鱷魚養殖技術複雜，無法像牛羊那樣進行大批量養殖，產量很小。

但在2015年，愛馬仕卻因為虐殺鱷魚事件，讓品牌形象大打折扣，導致股價不振。善待動物組織PETA控告兩個分別位於德州和辛巴威的愛馬仕鱷魚皮供應商虐殺鱷魚，並發表秘密錄製的農場錄像。視頻中在愛馬仕鱷魚皮供應商的養殖場裡一隻鱷魚在同類面前被割喉，引發廣泛的爭議，Jane Birkin看到視頻後一度要求愛馬仕停止用她的名字命名手袋。PETA後來甚至採取購買愛馬仕股份來阻止其使用珍稀動物皮作原材料。

可持續時尚已經在全世界範圍內形成共識，幾乎90%的頭部奢侈品牌已經宣布停止使用動物皮草，愛馬仕仍未放棄採集動物皮製作手袋，如此就有必要思考品牌未來的增長點。

除此之外，年輕消費者的消費行為變遷，也對奢侈品品牌整體造成了挑戰。如今，80%的消費者購物前會在社交媒體上進行搜索，無法忽略的社交媒體對消費者決策的影響愈來愈深。

在小紅書、微博、B站等平台搜索愛馬仕，你一定會看到大量分享開箱和配貨知識的視頻，單個視頻播放量從幾千到幾十萬不等。

幾年前，愛馬仕前CEO派屈克·托馬斯曾堅定表示，我們對這部分消費者（千禧一代）不感興趣，那些喜歡浮誇、炫耀型商品的消費者不是我們的目標客戶，就連現任CEO阿克塞爾·杜麥（Axel Dumas）也幾乎不提及年輕消費群體。

然而，中國年輕消費者旺盛的購買需求，給了愛馬仕「真香」警告：愛馬仕公布2018年度財報公布時，專門指出「營收大幅增長加得益於中國市場的增長」。2019年，愛馬仕亞太地區（日本除外）營收25.9億歐元，同比增長17.8%，是營收最多、增長最快的地區，而中國是其中最大的奢侈品消費國。

作為全球最大消費市場，中國地區奢侈品規模的增速也是全球最快。貝恩諮詢的數據顯示，2016到2018年，中國內地奢侈品市場規模的複合增長率超過了20%；2018年中國人奢侈品消費金額約占全球33%。麥肯錫報告顯示 ，到2025年中國奢侈品消費總額預計增至1.2萬億元，全球占比達到40%。

在中國，奢侈品最大的增長點恰恰是曾經被看不上的「千禧一代」消費者：據《2019 年中國奢華品報告》，年輕一代是奢侈品的主力消費人群，千禧一代（26-35 歲）的綜合消費最高，達到了 25.41 萬元。Z 世代（21-25 歲）除了腕錶、汽車和旅遊之外，在珠寶、服飾和電子產品上等品類上都是花費最多的人群。

實際上，「真香」的愛馬仕已經開始不斷增設工廠、提高產能。2016-2017年，愛馬仕已增設了3座皮具工廠，提高其手套等小型皮具製品在法國的產能，其中2016年開設的Hericourt專門生產Kelly手袋。

愛馬仕在加碼在中國的投入的同時，也開始一點點撕掉高冷的面紗，掉頭親近年輕消費者。

2018年3月，愛馬仕推出小遊戲 App H-pitchhh來吸引年輕消費者，該小遊戲的創作理念來自於傳統的「擲馬蹄鐵」遊戲；2018年10月，愛馬仕在中國開設了電商服務；2018年11月，愛馬仕在三里屯紅館開了一家「黑膠唱片店」，封面都是愛馬仕男士絲巾圖案。

除此之外，愛馬仕也在探尋新的產品線，這也是愛馬仕為了貼近年輕消費者的又一次「真香」現場。

3月4日，愛馬仕口紅在部分國家和地區開售，售價67美元，從價格定位來說，直接將愛馬仕從「貴族專屬」降級到了「我很好買」——比起之前在線下展覽空間「打包 」兜售產品，口紅顯然是吸引年輕人進行入門級消費的更恰當選擇，便宜、實用、購買渠道多元。

但在愛馬仕放下架子做口紅這麼一款在當下賣得很好的速成品的同時，目前社交媒體上對愛馬仕的這條新產品線卻是褒貶不一，包裝和配色選擇都引起了不少爭議，在國內上市時能否真的能獲得年輕消費者的追捧還是未知數。

與此同時，疫情影響下的奢侈品集團都已經開始試圖通過線上渠道積極自救。

2月24日，迪奧秋冬成衣系列在微博直播，微博之外，眾多大牌還聯合了騰訊視頻，對超30場頂級大秀進行6天6夜24小時不間斷的滾動直播，其中包括米蘭時裝周、巴黎時裝周。

3月26日，LV的官方帳號在小紅書首次直播，時尚博主程曉玥、明星鍾楚曦出鏡展示新款產品，一小時直播間觀看量1.5萬，人氣值達626萬。

社交化接觸大基數的流量是最能直接獲取關注與傳播的方式。同時品牌官方帳號能提供更具視覺化的內容輸出，也給人們留下「接地氣」的印象。合理猜測，2021年愛馬仕口紅在中國上市的時候，也許會考慮以直播形式和消費者見面。

相比起2020年以來陸續進駐天貓等線上渠道的卡地亞、Prada、喬治·阿瑪尼等品牌，愛馬仕目前的打法還是顯得較為保守慎重，一直在「試水」的狀態：2017 年 10 月，愛馬仕曾經在官方微信公眾號開設過限時店，發售與蘋果公司合作的新款智能手錶 Apple Watch Hermè s Series 3；同年 12 月，愛馬仕再次開通微信體驗店，銷售旗下運動鞋；最近愛馬仕又開通了「限時體驗店」，主打春夏絲巾新品。

而即便愛馬仕2019年基本完成了官網電商化業務的全球化布局，消費者依然無法在線購買Birkin或Kelly手袋。

愛馬仕在中國的電商嘗試，也停留在自營層面。中國垂直電商勢弱，綜合性電商平台流量雖大，卻過分注重銷量，並不是經營品牌的好地方，也許因此愛馬仕遲遲沒有入駐中國電商平台。奢侈品價格昂貴，極怕假貨，消費者本能信賴線下直營店，線上業務的推進可想而知是怎樣的艱難。

另外，疫情也可能會在更長期的層面給奢侈品的未來帶來更大的負面影響。

國家統計局公布的數據顯示，2020年1月-2月，居民消費價格指數上漲5%，與此同時社會消費品零售總額同比下降20.5%。零售類目中，只有糧油食品、飲料、中西藥品類還在增長，服裝鞋帽、紡織品類下降幅度達到30.9%。非必須消費品的奢侈品受到的衝擊只會更大。

而且，就算愛馬仕包包增值再穩定，消費信心的恢復也僅僅會來自於對近期生活的預判 ，這點是再誘人的營銷和推廣也無法拉動的。即便疫情結束出現「報復性消費」，也將更多地集中在餐飲、旅遊等日常消費上，不太可能出現在奢侈品行業，品牌的壓力只會越來越大。

行業巨頭目前的態度也不甚樂觀，LVMH集團總裁納德·阿爾諾就在近期的財報電話會議上表示：「我無法回答疫情對我們業績的影響如何，如果它在兩個半月內消失，那並不可怕，如果要花兩年的時間，那將是完全不同的事情。」

「奢侈品將面對的是一個不確定的明天。」

愛馬仕所面對的衝擊也是一樣：原本愛馬仕計劃今年在雪梨開設一家新的旗艦店，並計劃重新開設15家以上的商店，同時於2021年在羅浮宮、2022年在阿登地區開設新的生產基地，並且在義大利開設新的製鞋廠，另外計劃在2022年將Saint-Junien和Pierre-Bénite擴建為紡織基地——但現在看來這些計劃估計都將因為疫情的影響而推遲。

「是手把愛馬仕造就成一個奢侈品的品牌！但是否會是最後一家呢？」克里斯蒂安曾在書中提問。

奢侈品的核心是獨一無二的品牌體驗，那麼面對新的價值觀、新的消費者、新的市場環境，乃至於新的現實客觀條件，奢侈品又該如何繼續去創造新的體驗？這恐怕是今天的愛馬仕面前最急迫的問題。

參考資料：

克里斯蒂安·布朗卡特《奢侈：愛馬仕總裁回憶錄》