或許接下來講述的故事，在過去10年的一些信息碎片中多多少少都有記憶，但從沒有人系統的展現這些故事背後的故事。
3月28日，吉利併購沃爾沃十周年的日子。這篇歷時數日撰寫的文字，希望從另一個視角展現吉利併購沃爾沃汽車10年來的辛酸歷程。不錯，這一天圍繞吉利與沃爾沃可能有很多文章：有歌頌、有分析、有預測還有提醒……和這些文章相比，我們只想回答一個問題，那就是作為一個全球化併購案例，為什麼十年後人們對吉利併購沃爾沃還有如此濃厚的興趣？
有人會說，吉利併購沃爾沃是在合適的時機下吉利做的一次大膽決斷。但經過長時間的採訪梳理後，汽車預言家得到的答案是，吉利併購沃爾沃後的成功運營不是一件誰都能做好的事情。因為這背後有太多的困難與挑戰，有太多讓人選擇放棄的理由。
也正是一個個讓人接近崩潰的挑戰，恰恰體現了李書福這位曾被外界稱為農民企業家的人不一樣的思考能力，也逼迫他做出一個又一個另類而又產生深遠影響的決定。有人說，李書福胡說不胡干，但就是這種讓人捉摸不透的性格，讓兩家不同定位、不同文化的企業走得越來越近，發展得越來越好。
撰寫這篇文章之前，我們曾經試圖縮小文章的篇幅。然而經過幾天的書寫後發現，這太難了。因為一個個真實故事不僅在講述吉利和沃爾沃，也在展現中國企業全球化運營中面對困難、解決困難的一個個生動案例，甚至一些答案已經跳出企業屬性，值得每一個人細細品味。
需要說明的是，這篇超過10000字的文章不僅採訪了吉利、沃爾沃國內外高層與員工，也包括宏觀經濟學者、汽車產業專家以及研究歐洲、中國政治經濟體制的專家。與其稱之為是對吉利併購沃爾沃10周年的一次梳理，不如說是對中國汽車全球化發展成功經驗的一次再分析。
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李書福的「人才觀」——「大樟樹和小樹苗」
時間撥回到2010年3月25日，在吉利正式宣布併購沃爾沃汽車的三天前，李書福召開了併購前的最後一場會議。在這場決定吉利命運的會議上，李書福以「賭上身家性命、回家種地」形容併購沃爾沃汽車後可能面臨的壓力與挑戰。
2010年3月25日，李書福在併購前召開的董事會上以賭上性命、回家種田表明了併購沃爾沃汽車的決心
十年來，熟悉吉利和沃爾沃的人都有這樣的感觸，參與這場併購的很多人加入吉利和沃爾沃前或許並不被外人了解，但經歷過這一併購事件後，對所有參與者的職業生涯都產生了無法估量的影響，甚至影響了他們的一生。
在所有公開資料中，吉利併購沃爾沃汽車首任CEO是史蒂芬·雅各布，這位德國人是獵頭從大眾汽車高管位置上幫李書福挖來的人才。其實，另一位現在執掌全球汽車產業最閃耀的企業CEO也曾無限接近這一職位，他就是擔任戴姆勒集團CEO不到一年時間的康林松。
或許是巧合，也或許是冥冥中註定。在併購沃爾沃汽車9年後的同一天，2019年3月28日，吉利宣布和戴姆勒汽車成立合資公司，在全球範圍內推動smart品牌轉型。也就是在這一天，康林松再次與李書福會面。
很少有人知道，現任戴姆勒全球董事會主席 康林松（右1）在10年之前險些成為吉利併購沃爾沃汽車之後的首任CEO
對於康林松，李書福十分熟悉。早在10年前，康林松的簡歷就曾經擺上過李書福的案頭。在吉利即將完成沃爾沃汽車併購前夕，李書福和併購籌備組開始醞釀併購後的沃爾沃汽車管理團隊，獵頭第一個接洽的就是康林松。據當時相關人士回憶，李書福想邀請康林松加入沃爾沃汽車的理由有兩點：1.康林松是瑞典人，應該對沃爾沃汽車充滿感情；2.康林松當時在戴姆勒內部成績優異，具有豐富的汽車企業管理運作經驗。但康林松在深思熟慮後最終婉拒了獵頭的邀請，選擇留在德國繼續服務戴姆勒。最終在2019年5月，他成為了整個戴姆勒集團的CEO。一個瑞典人在一家德國車企中身居如此高位，康林松幾乎創造了新的歷史。
可以看出，在沃爾沃汽車首任CEO的選擇上，李書福並沒有像其它中國企業一樣選擇安排中方管理人員，而是尊重歐洲當地企業文化，選擇國際化人才。這一決定使得吉利在併購沃爾沃汽車後並未出現明顯的人事變動，團隊的執行力也始終如一。
現任沃爾沃汽車全球執行長 漢肯·塞繆爾森為李書福演示沃爾沃S90三座版後排功能
李書福對人才的重視，也成就了現任沃爾沃汽車全球執行長漢肯·塞繆爾森長達8年的CEO歷程。要知道，在接任沃爾沃汽車全球執行長的時候，漢肯·塞繆爾森已經到了瑞典規定的退休年齡，沒人想到他會突然成為這家企業的領導者。
有媒體曾經問漢肯·塞繆爾森：「一個61歲的人接受一個艱難的CEO職位，而沒有選擇過獨立董事的輕鬆生活，你的動力來自哪裡？」漢肯·塞繆爾森幾乎當機立斷的給出了回答：「這樣很好，不是嗎？」接觸過他的人形容，這就是漢肯的性格，他意志堅強，但有時候又「倔強得像頭麋鹿」，甚至對待李書福也是這樣一個態度。令人驚訝的是，李書福似乎接受了這一切。
2018年，在位於瑞典哥德堡的沃爾沃汽車總部內，一位沃爾沃汽車中層曾經向汽車預言家回憶起2012年前後關於新XC90兩種內飾色彩的一次激烈討論。當時，工程師們將XC90的內飾設計成了兩種黃色，其實就是同一種顏色的兩種不同色調。一種是「北歐金」，而另一種更偏黃一些，但依舊還是米黃色系。「我認為應該去掉像菲利普·莫里斯牌香菸的米黃色」，漢肯·塞繆爾森看到兩種設計後馬上對工程師提出意見，「它看上去就像是北歐金混入了尼古丁」。漢肯·塞繆爾森認為，細微色彩變化不會影響消費者的選擇，甚至消費者很難區分兩種顏色，但對沃爾沃汽車而言，兩種顏色同時存在帶來的成本則會增加不少。
漢肯·塞繆爾森認為，消費者對於黃色的認知並不多，多一種就是成本提升，但選用率太低
不過，李書福更喜歡那個顏色。李書福有一天來訪時，塞繆爾森也詢問他關於內飾顏色的事。回答和工程師如出一轍，李書福喜歡那個偏黃的米黃色，但漢肯堅持自己的看法。他跑去工程師那裡，怒不可遏地告訴他們廢了那個顏色。工程師們不明白，連「老闆」都看中的顏色為什麼他還要堅持取消，甚至一位工程師聽到漢肯的表態後憤怒地把筆扔到了地上，最終按照漢肯的決定，沒有任何一個人注意到沃爾沃XC90隻有一個北歐金。塞繆爾森後來私下透露：「如果你的菜單上有一道『117號，綠咖喱雞』的菜品，當然會有人點的。但如果沒有這道菜，也沒人會想念它。」
塞繆爾森用實際行動解釋了「選用率」的概念，要知道，當時XC90的研發投入已經嚴重超支，他認為汽車消費者的選擇範圍不易太過龐大，應該將成本與企業效率做到極致。對於這位喜歡沉浸在工程實驗室並且思維超前、執著的沃爾沃汽車全球CEO來說，過去10年李書福對他的信任，讓他更願意把沃爾沃汽車當作自己的使命來用心經營。
漢肯·塞繆爾森長達10年沃爾沃汽車的穩定發展，驗證了李書福的人才觀，而現任沃爾沃汽車集團全球高級副總裁、沃爾沃汽車亞太區總裁兼CEO袁小林也是如此。如果算上收購前期的工作，袁小林已經為沃爾沃汽車工作超過了10年。擁有廣闊的全球視野，對西方文化與制度十分了解；耐得住寂寞，意志堅定……這些都是袁小林身上的特點。
2010年3月，現任沃爾沃汽車集團全球高級副總裁 沃爾沃汽車亞太區總裁兼CEO 袁小林作為李書福併購沃爾沃汽車的核心成員，主持併購成功新聞發布會
2010年併購成功後，袁小林作為董事長的私人代表常駐哥德堡。據袁小林回憶，在常駐哥德堡期間，閒暇時間他喜歡用跑步的時間思考問題，一邊跑一邊觀察瑞典文化、思考沃爾沃汽車的發展問題。3年時間，袁小林將中國和瑞典的不同聲音進行精準傳達，讓李書福最真實的了解沃爾沃的運營，也讓沃爾沃正確的理解李書福的思考。回到中國後的這幾年，在袁小林的帶領下，沃爾沃亞太也正一步步成為沃爾沃全球越來越重要的市場與技術前沿陣地。
從併購到今天已經十年，汽車預言家注意到，李書福對併購沃爾沃汽車從來沒有用過「拯救」、「解放」這樣的字眼，甚至只提「併購」不提「收購」。李書福曾對外界坦言，吉利造車不過十幾年，而沃爾沃造車已經快100年，因此「雙方要相互學習、理解、包容，美美與共」。實際上，「聚天下英才而用之」也一直是吉利發展戰略中的重要一環。
有人曾總結李書福的「人才觀」，是「大樟樹和小樹苗」相互襯托，無論漢肯·塞繆爾森還是袁小林，在李書福看來，全球頂尖人才就像難得一見的「大樟樹」，「全世界沒有多少個」；另一方面，吉利和沃爾沃的成功並非僅靠「空降」的業內大咖，同時也在通過各種內外部機制培養人才。李書福曾經比喻：「大樟樹要移過來，但是也要自己種小樹苗，讓它們自然成長，最終形成一片茂盛的森林。」
2
全球化的前提是文化認同
2011年，吉利併購沃爾沃的第二年，李書福往返於中國與瑞典，每一次參加沃爾沃董事會回來，他多多少少都顯得有些鬱悶。在歐洲人眼裡，投資人不應該對業務指手畫腳，但在李書福看來，他不是為了掙錢才收購沃爾沃，他不想只當一個掙錢的老闆，他想不通，為什麼人們不理解他。
沃爾沃汽車瑞典總部充滿綠色、人文氣息，也是沃爾沃汽車引以為豪的品牌理念
收購初期的那幾年，李書福在不同場合反覆強調，他希望沃爾沃能對標奔馳、寶馬，甚至在尋找沃爾沃管理層時，獵頭們推薦的也都是德國汽車領域的人才；但在沃爾沃內部，他們對這個瑞典豪華汽車有著另一種認識，他們希望保持自己的品牌策略，甚至有人曾公開提出沃爾沃不適合造「大車」。
每次都是滿懷期待的去往哥德堡，但回來後又總是有些失落。李書福開始主動和很多人交流，他不想過早地對這場國際合作下判斷，他想聽聽更多人的意見，找到解決的辦法。最終，他認為這是文化交流的問題。
中國電動汽車百人會副理事長 董揚認為，中國汽車企業海外發展失敗的核心原因是文化整合出了問題
一份數據報告顯示，2011年中國本土投資者的海外收購活動十分活躍，併購交易數額創歷史新高，共計5364宗，相對2010年增長5％。其中海外收購207宗，交易金額大於10億美元（1美元約合6.3元人民幣）的收購案高達16筆，但這些收購案最終真正成功的案例並不多。中國電動汽車百人會副理事長董揚向汽車預言家指出，中國汽車企業海外發展失敗的核心原因是文化整合出了問題，大家在價值觀、經營理念與發展思路上沒有達成共識，李書福對吉利與沃爾沃初期發展遇到的問題看得很準。
2011年9月，李書福在法蘭克福車展上公開對輿論表示，正在著手籌建全球性企業文化研究中心。而在此之前，他在私下與寰球汽車集團董事長兼CEO吳迎秋、清華大學中國思想實踐研究院創始院長李稻葵等各領域人士的交流中，都透露出要研究全球不同文化的想法。李書福認為，吉利和沃爾沃的發展絕對不是「吉利是吉利、沃爾沃是沃爾沃」那麼簡單。
2012年2月，吉利汽車牽頭的三亞全球型企業文化研究中心成立，李書福要求研究中心要認真研究全球型本土化的企業文化
2012年2月17日，吉利借沃爾沃環球帆船賽在海南三亞舉辦的時間，在海南大學三亞學院成立了「三亞全球型企業文化研究中心」，將李書福的這一想法正式落地。
李書福在揭牌儀式上介紹了他建立全球企業文化研究中心的初衷，就是要認真研究全球型本土化的企業文化。這也才有了後來廣為流傳的那段李書福全球發展理論：「所謂全球型本土化企業文化，簡單而言就是一種跨越國界，跨越宗教，跨越信仰，跨越個人背景，人人平等，人人相互尊重，人人認同企業核心價值，而且又能有效聯繫世界各國不同市場，實現人才、設計、採購、營銷、研發、製造等方面的本土化與全球型的有效對接。這是跨文化研究的最高追求，也是人類文化變革非常重要的組成部分。『各美其美、美人之美、美美與共、天下大同』是我國著名世界人類學專家費孝通提出的人類社會和諧共處和共同進步的崇高理想，同樣適合於我們如今全球型企業文化融合的研究，將作為『三亞全球型企業文化研究中心』的宗旨和核心價值。」
清華大學中國與世界經濟研究中心主任、金磚國家新開發銀行首席經濟學家李稻葵認為：李書福能在吉利和沃爾沃汽車之間打破傳統、創造出新的文化，這是雙方取得今天成就的根本原因
毫無疑問，李書福的認識頗為前瞻。李稻葵後來評價吉利與沃爾沃的發展認為，一個是來自東方、充滿了東方文化色彩的典型中國企業；一個是來自北歐，具有濃郁歐洲特點的歐美企業。他們代表了完全不同的兩種文化和發展階段。李書福能在二者之間打破傳統、創造出新的文化，這是雙方走到今天的根本原因。
2019年10月，吉利汽車集團設計高級副總裁彼得·霍布里（左中）在吉利杭州總部接受汽車預言家採訪，回憶與李書福的那次關於沃爾沃汽車前隔珊的「哲學交流」
2019年10月，在浙江杭州吉利總部，現任吉利汽車集團設計高級副總裁彼得·霍布里（Peter Horbury）向汽車預言家回憶了他和李書福關於沃爾沃logo的那次「哲學」交流。之所以稱之為「哲學」交流，是因為這次交流內容已經上升到了哲學範疇。
時間撥回到2010年，吉利併購沃爾沃後李書福第一次到訪哥德堡，在時任常駐沃爾沃私人代表袁小林的陪同下，他來到沃爾沃汽車設計部門，時任設計部副主管彼得·霍布里（Peter Horbury）帶他們進行了參觀。他們首先來到虛擬現實屋，設計師通過虛擬現實眼鏡對汽車設計進行研究。袁小林將彼得·霍布里叫到一邊，向他解釋「李董事長」（李書福身邊的人都這麼叫他）帶來了一些圖片，想要展示給他們，希望能成為設計部門未來工作的靈感。霍布里與許多有經驗的老牌車企老闆都有過一起工作的經驗，他內心盤算，李書福讓他看的照片不外乎是奔馳或是其他豪華汽車產品，沒什麼稀奇。
彼得·霍布里回憶，李書福向他展現的就是類似於這樣的照片
讓所有人意外的是，李書福展示的第一張圖片是土星，接著他又展示了更多行星、銀河系和太陽系的圖片。最後他說：「當我看到一輛沃爾沃汽車的前臉，我希望能想像自己在望向宇宙。」
彼得·霍布里以前從來沒有聽過這樣的話。那天晚上，在哥德堡的一家高檔海鮮餐廳用餐時，李書福對他的想法進行了補充。他解釋說，自己不喜歡沃爾沃格柵上的那條對角線橫槓，希望能去掉，因為中國人對美的理解是很嚴謹的。後來有人回憶，李書福眼中所謂的審美嚴謹，指的是當時沃爾沃汽車前格珊的對角斜杆有一種「破相」的感覺。儘管彼得·霍布里向李書福詳細介紹了沃爾沃車標的精髓，但那天晚上，他們誰也沒有說服誰。
沃爾沃汽車前格珊logo從左上方向右下方傾斜的一條對角線彩帶的設置原本出於技術上的考慮，用來瑪爾斯符號固定在格柵上，後來就逐步演變成為一個裝飾性符號，成為Volvo轎車最為明顯的標誌。
在回國的航班上，李書福大部分時間都在凝望舷窗外黑暗的夜空，注視皎潔的圓月。他頗為感慨地寫下了一首有關月亮的詩，並將詩寄給了彼得·霍布里。李書福回到中國幾天後，彼得·霍布里收到了這個包裹，包裹中還有一段關於中秋節的錄像。
霍布里給李書福的回覆也同樣極具創造性，他寫了一首詩，描繪了映在大海中的滿月。他還建議這位新老闆，嘗試將沃爾沃的標識看作是一顆行星，斜槓就像是天體相食時黯淡天空中的一道閃電。
經過李書福的探討，彼得·霍布里將沃爾沃汽車S90前格珊變得更加飽滿，同時將這一對角線設計做了更加深入的解讀
這樣的交流方式或許在世界汽車設計的歷史上再也找不出來第二個。通過這次「哲學」式的交流，彼得·霍布里似乎在潛意識中找到了李書福想要的那種感覺。沃爾沃汽車標識格柵上的斜槓保留了下來，車標也變得更加立體圓潤。也正是因為彼得·霍布里和李書福在思維上產生了共鳴，2011年，彼得·霍布里應李書福的邀請加入吉利汽車集團，參與吉利汽車相關車型的設計開發工作。
在彼得的記憶中，剛剛到吉利的第二天，他第一次看到吉利所有車型規劃時十分震驚。這種驚訝不是源於吉利造出了什麼車，而是在於當時吉利所有的車型完全沒有章法，彼得·霍布里形容如同叢林王國一般錯落複雜。
當時的吉利設計80%是外包制，管理層布置一個任務開發一款車型，設計開發部門開始啟動招標，讓2-3家設計公司出設計圖紙，反正都不會付任何錢，最後選定一家，然後讓這一家公司在四個月內做出一個油泥模型。油泥模型被掃描到電腦後交給工程開發部門，然後再把產品生產出來。最終生產出來的產品和油泥模型完全不同，也不會有人考慮到技術上的特殊設計需求，這就是當時幾乎所有中國車企的造車模式。然而在彼得·霍布里看來，這和歐洲的汽車生產流程完全不同。彼得一邊感嘆中國汽車人的智慧，能在如此理念下造出這麼多車型；一邊開始構建吉利新的設計中心，搭建整個品牌的設計體系。
彼得·霍布里在參與博銳GE設計時，用李書福的宇宙理論設計出的博銳「宇宙迴響」前臉
2015年，當彼得·霍布里參與吉利最新汽車產品設計時，他回想起了5年前和李書福的那次「哲學」交流。他將宇宙的理念融入到了吉利的汽車設計中，以前臉格柵三環的形象，展現土星環繞的寓意，這套前臉設計就是目前廣為人知的吉利「宇宙迴響」前臉。
在彼得·霍布里和吉利長達10年的交流中，他最直觀的感受是中國汽車高管對於細節的關注度很高。彼得·霍布里介紹，一次在瑞典做車型評比，設計團隊想給吉利控股集團總裁、吉利汽車集團總裁、CEO安聰慧一個驚喜，特意製作了一個100%復原的車型。設計團隊用Ipad遙控到安聰慧面前大概3米的距離，西方人都在為車型的經驗設計鼓掌，但是安聰慧卻走到大燈前，告訴彼得「這個燈上設計不是這樣的吧，你要重新設計一下」。
除了發生在彼得身上的文化交流故事，領克品牌的誕生成長更是一個文化融合的典型案例。
領克品牌最初的操盤手：吉利汽車研究院執行副院長 方浩瀚
2012年，現任吉利汽車研究院執行副院長方浩瀚正在幫助沃爾沃汽車尋找一種可以生產小型車的平台。聽到這個消息的李書福當即致電，表示平台開發應該在沃爾沃和吉利之間內部處理，並邀請方浩瀚參觀吉利。
此時的安聰慧正在思考併購路特斯的計劃。在方浩瀚到達中國的當晚，安聰慧和他共進晚餐。晚餐中方浩瀚意識到，這個小型車計劃讓第三方參與進來會很複雜，因為他們的流程不同，工作文化也不同。討論了一段時間之後，他提出了一個替代方案：吉利和沃爾沃能否在瑞典建立一個研發中心。
第二天，安聰慧希望再次與方浩瀚見面。在早餐後的會議上，安聰慧告訴方浩瀚，他認為這是一個很好的建議。「讓我們開始吧」，安聰慧說。安聰慧只用半天時間就做出了決定。迅速做出決定是吉利很典型的做法，他們不願意喪失任何一個機遇。對結果的分析可以等後續再做，並不是每件事都可以從一開始就控制，問題要在過程中解決。看得出，安聰慧的行事風格是李書福欣賞和信任的。
由吉利和沃爾沃汽車共同建立的中歐技術研發中心（CEVT）
2013年6月，方浩瀚與6名員工一起將辦公室搬到了中歐技術研發中心，也就是日後人們熟知的CEVT。幾年時間，這一技術中心的員工增加到了2000多人。在此過程中，研發中心的任務急劇增加。一個基本想法是開發一個共享平台，命名為CMA基礎模塊架構。然後，沃爾沃和吉利將基於CMA基礎模塊架構開發自己的車型。
在CMA基礎模塊架構上，吉利選擇了一條不同的路徑，並要求歐洲研發中心進行整車開發，而不僅僅是動力系統。令人意想不到的是，在開發初期，這個整車項目沒有任何品牌的名稱，沒有品牌，更沒有任何市場，有的只是方思瀚帶領下的設計和工程團隊。彼得·霍布里回憶，後來領克這個名字實際上是造型團隊給起的。而之後的Lynk代表連結、CO代表網際網路時代開放與協作的精神的名稱釋義，是名字確定之後大家共同總結的。
領克最新推出的熱賣車型是性能車型 領克03+，領克品牌已經推出7款車型
據不完全統計，吉利向哥德堡研發中心投入了大約15億美元。李書福參與了新品牌第一款車的研製。和過去一樣，他沒有直接發號施令。李書福用詩意而哲學的表達方式來闡釋「成功的誕生」、避免「生出畸形兒」的重要性。
領克品牌推出後取得了巨大的成功。2017年11月28日銷售渠道開通時，領克內部原本希望在三天內售出6000輛領克01。事實上，在137秒內6000輛產品就一搶而空——這是一項世界紀錄。在最初六個月中，領克共銷售46252輛，銷量幾乎超過了沃爾沃當時在華銷量，李書福形容領克的未來：「只要養分充足，就會綻放美麗的花朵。」
彼得·霍布里的哲學思考、方思瀚參與的領克誕生都表明了一個道理：世界上並沒有不相通的文化，只有不願意溝通的雙方。面對沃爾沃汽車和吉利兩個出身、成長背景不同的企業，雙方沒有選擇激烈的抗爭，而是用多元化的方式彼此了解，這也是二者為什麼能夠協同發展的根本原因。
「在跨國併購和跨文化融合方面，成功的案例有很多，失敗的也不少。跨國併購往往會帶來不理解和不信任，只有充分尊重各方的利益，把所有矛盾、問題都在併購之前全部闡明清楚，才能為企業的成功發展鋪平道路」，李書福在公開場合多次表示，對於沃爾沃的發展，不能急於求成，併購之後的文化融合更是如此，吉利和沃爾沃的發展有一條根本原則：坦誠布公，不玩小聰明。
3
誰感動了沃爾沃？
儘管文化交流讓吉利與沃爾沃有了共同的語言，但如何真正的走到一起仍是問題。
2009年7月，在接受瑞典《今日工業》（Dagens industri）報紙採訪時，沃爾沃汽車工程師工會主席馬格納斯·桑德默曾表示：「我們確信沃爾沃最終的機遇是在中國，而第一步就是要將生產遷移到那裡，因為那裡的成本較低。」但他也表達了對整個中國和吉利的擔憂，「我們很難明白，一個中國老闆能為沃爾沃做出福特都無法做出的貢獻。中國人在汽車工業方面的經驗很少，怎麼可能做得比美國人更好？」在吉利併購沃爾沃後2年多時間裡，所有人都在質疑吉利能否幫助沃爾沃，甚至有人揣測吉利是否就是來竊奪沃爾沃的技術。
這讓李書福十分鬱悶。在他心裡，自己從來沒有想過將沃爾沃汽車轉移中國。但他更清楚，吉利和沃爾沃雙方必須進行技術合作，產生協同效應。
2010年併購完成後，吉利控股集團常務副總裁、財務長李東輝向李書福遞交了一份吉利的財務報告，數據和人們預期一樣，沃爾沃的虧損對吉利來說是一個不小的影響。然而相比不樂觀的虧損數字，吉利在當時被人詬病的資產負債率中80%都是沃爾沃造成的。李東輝形容，沃爾沃打噴嚏，吉利就會重感冒。如果繼續按照各自的體系發展，雙方業績都會出現惡性發展。
北京大學國際政治系原副主任 連玉如認為，歐洲董事會體制有效保證企業決策快速運營。
為了扭轉虧損現象，李書福開創性的按照歐洲上市公司管理體制在沃爾沃設立了董事會，並且邀請工會代表參與到企業日常業務決策中，由瑞典與歐洲各大企業知名人士擔任董事會成員。北京大學國際政治系原副主任連玉如向汽車預言家介紹，歐洲董事會體制有效保證企業決策快速運營，公開財務報表能夠給外界展現企業體系透明運轉，同時避免跨國企業合作中出現管理亂象。
李東輝介紹，既然董事長說吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃，這種體制既保證吉利不會像福特一樣在沃爾沃技術、人事、研發等部門安排管理人員，同時通過董事會又能保證對沃爾沃實行垂直管理，這是李書福對沃爾沃「放虎歸山」最準確的落實。
2010年3月，李書福在併購前的最後一次董事會上向全體員工發布併購沃爾沃汽車經營思路：二者獨立運營
董事會組建是第一步，如何讓沃爾沃董事會正確認知吉利的實力才剛剛開始。由於董事會成員來自歐洲各個企業，他們對吉利這樣的中國企業知之甚少。2019年9月，沃爾沃汽車集團前獨立董事卡爾·皮特曾向汽車預言家表示：「在併購沃爾沃之前，我們對吉利的了解還不如比亞迪。」如何給這些董事會成員信心？如何讓他們相信吉利有能力幫助沃爾沃？這是擺在李書福面前最現實的問題。
在一番溝通後，李書福又走出了一步和別人不一樣的棋局。2010年末開始，李書福讓擔任沃爾沃汽車董事的李東輝陸續邀請沃爾沃董事會成員來中國，由李書福親自陪同參觀吉利的每一個工廠和研究院。李東輝先後邀請了四位關鍵董事會成員，完成了這場「中國行」，其中就包括時任獨立董事、現任沃爾沃汽車集團全球CEO漢肯·塞繆爾森。
安聰慧主導下的吉利EC7真正讓漢肯·塞繆爾森認可了吉利的實力，讓包括漢肯·塞繆爾森在內的沃爾沃汽車董事會成員成為吉利沃爾沃汽車技術合作的堅定支持者
漢肯·塞繆爾森在參觀完吉利技術研究院後發現，吉利的整個零部件供應商和研發體系與沃爾沃汽車有著許多共通的地方，甚至有些成本細節值得沃爾沃汽車學習。例如當時的吉利EC7，全球20個頂級供應商中有16家在為EC7供應零部件。塞繆爾森驚訝的發現，吉利供應商並不像歐洲媒體描述的那樣是「李書福的街坊鄰居」。他甚至感嘆，這些供應商給吉利汽車供貨的價格比沃爾沃汽車低很多。這徹底改變了他對吉利的認識，也讓他成為吉利與沃爾沃汽車合作的堅定支持者。
2012年，漢肯·塞繆爾森擔任沃爾沃汽車全球CEO後，他開始正式推動吉利和沃爾沃汽車之間的技術合作，甚至主動提出與吉利合作發展領克品牌。
如何以聰明而又經濟的方式製造汽車？這是斯堪尼亞的秘訣，在那裡工作多年的塞繆爾森對超高效的汽車生產體系有完整的了解，他也為沃爾沃提出「化繁為簡」的戰略，在塞繆爾森眼裡，沃爾沃汽車必須製造又好又聰明的汽車。這一判斷來源於2010-2012年沃爾沃汽車飛漲的投入，突出的現象是XC90不計成本的投入。
沃爾沃XC90是吉利併購沃爾沃汽車之後推出的首款產品
據XC90兩名項目經理漢肯·伊瓦森和丹尼斯·諾貝琉斯回憶，當XC90進行到一半的時候，成本比預算已經高出10%-20%，總計達數億美元。這意味著平均每輛車的材料成本比預算高出1300-2600美元。
事實上，在併購沃爾沃初期，由於德系高管雲集，他們效仿大眾汽車，認為在XC90的開發上沃爾沃承受得起50甚至是60億克朗的損失，這樣持續幾年的投入才可能讓沃爾沃日後轉為獲利。然而，他們沒有考慮沃爾沃的投入產出規模比大眾汽車要小得多，根本經受不起數十億克朗的損失。2012年，沃爾沃汽車SPA平台研發出現資金困難，XC90的研發資金面臨斷流的風險。
作為沃爾沃復興計劃的重要產品，如果XC90因資金問題面臨研發暫停，對沃爾沃汽車將產生不可估量的影響。在權衡風險後，李書福親自和漢肯·塞繆爾森通了一次電話，他明確表示，將由吉利控股集團出面在中國國內尋求貸款，幫助沃爾沃汽車繼續進行XC90項目研發。2012年12月，由國開行發放的第一批9.22億歐元貸款成功發放給沃爾沃。
這讓沃爾沃汽車上上下下看到了吉利的誠意和實力，吉利是真正想幫助而且有能力幫助沃爾沃的人。也正是一筆筆資金的注入，讓沃爾沃董事會認識到與吉利合作的必要性。自1999年被福特收購以來，沃爾沃已經很久沒有這種待遇。有沃爾沃汽車員工曾在社交平台上表示：「如果在福特時期，福特及其董事會根本不會幫助沃爾沃協調研發資金。相反，他們會直接告訴沃爾沃汽車，停止研發，把錢給我。」
正是在一步步地實踐中，吉利與沃爾沃取得了相互信任，也開始了協同發展。從2011年中旬開始，吉利和沃爾沃汽車包括融資、盈利預測計劃以及當年的預算都實現了密切協同。在李書福眼中，放虎歸山不意味著自力更生，放虎歸山還要給老虎支持，該給予的必須要給予。以心換心，讓吉利與沃爾沃兩種不同文化、不同屬性的企業在合作與交流中形成了互信共識。
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吉利沃爾沃10年來的開花結果
國務院參事室特約研究員姚景源向汽車預言家評價，吉利與沃爾沃這場併購，是世界範圍內汽車行業最成功的一次併購案例，他的成功既開花也結果。
國務院參事室研究員姚景源認為：吉利與沃爾沃這場併購，是世界範圍內汽車行業最成功的一次併購案例
2013年，吉利與沃爾沃共同建立中歐汽車技術中心，重點開發中小型汽車平台，提高了汽車發動機、變速器等零部件的自主研發能力，擴大了吉利的自主生產規模。2016年，吉利與沃爾沃共同成立的新高端品牌領克汽車正式發布，以沃爾沃汽車的高端技術為主導，生產現代新能源汽車，同時建立CMA基礎模塊架構。
在2010年之前，吉利目標客戶原有的產品主要反映中低端客戶的需求，通過併購沃爾沃汽車，兩個品牌共同合作，將沃爾沃汽車的技術融入吉利產品，使其符合更為廣泛的消費者性能需求，同時提高汽車的安全性和舒適性。一個顯而易見的變化，是在沃爾沃的技術支持下，吉利的整車研發能力、生產製造水平均有大幅提升，成為了行業的佼佼者，並且為吉利的後續發展帶來了強有力的競爭優勢。
統計數據顯示，吉利汽車集團在2008年的市場占有率為2.54%，在中西部地區處於較高水平，但全國排名是倒數第二。隨著2010年併購完成，吉利汽車集團市場占有率快速提高，2012年達到8.3%，全國排名也迅速提升。隨後由於吉利絕大多數產品為中小型轎車，在消費者追求城市越野型汽車（SUV）的潮流下，市場占有率有所下降，但在整個行業中仍保持著較高水平。2018年，吉利產品戰略調整成果顯現，市場占有率迅速回升，最終連續三年成為中國銷量第一的自主品牌。
受益的不只有吉利，十年時間，李書福對沃爾沃汽車的放虎歸山已經變成猛虎出籠。沃爾沃汽車在變與不變之間也形成了自己的經營邏輯。
2019年，從歐洲到中國、美國，沃爾沃用超過70萬輛年銷量交上了一張滿意答卷，也讓沃爾沃汽車從一家瑞典汽車企業發展成為今天布局3大洲的全球豪華汽車企業。
中國大慶工廠生產的S90通過中歐班列運往歐洲。目前沃爾沃汽車的出口量已經占據中國汽車出口歐美汽車總量的50%
正是一次次開誠布公的溝通，李書福打開了沃爾沃汽車的視野，也讓沃爾沃汽車看到了更遠的未來。
截至目前，沃爾沃汽車中國供應商已經從2013年不到200家增長到1000多家，中國採購已經占全球總量的30%以上。另外，沃爾沃汽車還在全球範圍內建立了哥德堡、上海、矽谷三大研發中心，在瑞典哥德堡，比利時根特，中國成都、大慶和路橋以及美國查爾斯頓設有六大整車製造工廠，擁有瑞典舍夫德和張家口兩大發動機廠，並在印度和馬來西亞設立組裝廠，成為一家真正布局全球的豪華汽車企業。
從財務數據上看，2019年沃爾沃汽車營業收入為2741億瑞典克朗（約合人民幣1987億元），同比增長8.5%；儘管受到國際匯率與國際貿易政策波動影響，沃爾沃汽車全年營業利潤143億瑞典克朗（約合人民幣104億元），較2018年的142億瑞典克朗仍然微增0.8%。要知道，2010年沃爾沃汽車營業利潤僅為23.4億元。這意味著10年間，沃爾沃汽車營業利潤上升了6倍。
除了財務數據展現的成績外，十年來，沃爾沃汽車不僅沒有丟失性格，反而更加強化了安全與健康的產品基因。
2020年3月，吉利汽車宣布和沃爾沃汽車進行合併，打造全球汽車產業航母
2020年，在吉利併購沃爾沃汽車十周年之際，吉利汽車宣布在全球範圍內實現吉利和沃爾沃汽車的合併。就在這一事件發生的一年前，吉利宣布入股戴姆勒當天，李書福接受汽車預言家採訪時曾表示，全球汽車產業未來只會存在2-3家，協同發展是汽車產業面臨新經濟、新技術挑戰的必經之路。
或許，與十年前的那個勢單力薄的浙江民營造車企業不同，單吉利汽車一家上市公司當前的市值就已接近1400億，而市場對沃爾沃汽車的估值在300億美金。這意味著沃爾沃汽車和吉利汽車合併後估值將有可能超過3000億元人民幣。
有人說，沃爾沃汽車變了，李書福也變了；但在李書福看來，一切似乎又都沒有改變，他仍然用著那個老式茶杯，臉上依舊掛著憨厚又略帶狡黠的笑容，仍舊敢想、敢幹、敢說，也始終信守著「吉利是吉利、沃爾沃是沃爾沃」的諾言。
採訪中汽車預言家獲悉，最近李書福在思考新的問題，儘管這個問題還沒有什麼確切答案，但了解他的人知道，這是一個善於有新想法的人，他現在思考的問題也一定與這個時代人們關心的未來有關。或許不久的將來，李書福會拋出自己對這個問題的認識，我們拭目以待。