今年的春節與往年都不一樣，企業面臨著疫情帶來的巨大挑戰，尤其是中小企業甚至是存亡危機， 而只要企業還活著就難以迴避員工離職的大難題。的確，有一種離職常態叫拿完年終獎就走人，讓HR和管理者都非常頭疼。基於美國《財富》雜誌曾發表的一組數據表明：員工離職後，只是替換成本就高達離職員工薪水的1.5倍，如果離開的是骨幹人員則代價更高，其損失是離職人員工資的93%-200%。

人才流失的主要原因可歸為公司原因和個人原因，而馬雲則總結為一句話：錢，沒給到位；心，受委屈了。面對拿完年終獎就走人的離職潮，HR研創會特邀請來自教育、快消、商超餐飲、IT及網際網路等不同行業領域的專業HR精英一起共同探討和提出不同問題下的短期和長期應對方案。

第二期「HR研創會-HR如何做好與業務部門/CEO的溝通」 現已開始接受報名，請掃描文末二維碼或點擊閱讀原文報名。

01 專業技術崗人員離職應對

聚焦問題：教育行業中視頻後期製作核心人員離職，導致整個業務端停滯。

短期解決方案

1. 外包人才

對於人力成本預算足夠多的公司，可對市場上乙方勞務派遣公司公開競標，通過核計該崗位員工從招聘，入職培訓上崗到離職的人員成本，與外包用工的人員成本作比較後抉擇。同時可要求外包員工按照本公司的上下班管理制度在崗上班，保證工作產出。

2. 崗位激勵

由於該關鍵崗位的重要性，可基於項目進度增加KPI激勵制度，同時保證激勵的及時性。

長期解決方案

1. 薪酬設計

公平、合理、透明的薪酬體系是長久保持人才吸引力的最佳策略。同時，數據表明，在個人選擇職業發展機會的考量因素中，薪酬福利遙遙領先排在第一位。為確保企業的薪酬戰略與企業整體戰略相一致，怡安翰威特建議企業在制定薪酬計劃時做到以下幾點：

1） 審視現有薪酬架構

兼顧薪酬架構的穩定性與靈活性將有助於讓薪酬計劃在預算範圍內 發揮最大價值。

2） 以數據為決策依據

分析企業的流動率，薪酬浮動比例，以及是否有新的勞動力市場或競爭對手出現？用數據明確競爭市環境和企業所處的位置。

3） 評估激勵與福利計劃

企業戰略及最佳實踐可以指導企業進一步優化激勵與福利計劃，確保管理層了解人力 資源戰略的優缺點、風險以及對於員工的影響。

4） 預估獎金及分紅

時刻關注當前績效水平與預期績效以匹配投資者與雇員之間的分配比例；開始為組織內各個激勵池的閾值、目標值與 最大值建模。同時為不同的分配場景制定不同的溝通策略。

5） 建一個合適的預算框架

一套可以保證透明度、財務管控以及行政效率的機制十分必要。這套機制可以支持績效管理工具，而所有的資源配置應該保證所有的經理級別員工都能夠通過培訓熟悉這個框架。

2. 個性化的年終激勵方案

金錢往往只能滿足人物質層面的需求，而個性化的激勵措施還能滿足心理層面的需求，只有二者完美結合，才能讓年終獎產生最大的激勵效果。

從周期上看，可以設置分段發放方式，將年終獎拆分為季度/半年度發放，將風險分散，並在日常工作中給予員工持續的激勵，而不只是年終獎這一次。

從崗位分級上，對公司高層的年終獎，採用現金與股權、期權相結合的方式，讓高層領導的個人利益與企業長期發展緊密結合在一起；對公司中層及業務骨幹，提供多元化的晉升渠道和培訓深造的機會等；對基層員工，年終獎發放則儘可能體現「多勞多得」原則，而不是「普惠制」。

02 銷售管理崗人員離職應對

聚焦問題：銷售管理崗人員離職，有的甚至帶走核心銷售人員，導致人心渙散，業務沒人做。

短期解決方案

1. 離職前：做好離職預判

1) HR和管理者盤點核心和有離職風險的員工，主動約其談心，了解需求，管理期望。HR可以根據員工的工作狀態、行為的變化，如工作積極性降低，對KPI重視度降低，對集體活動積極性降低等識別有離職風險員工。另外，這裡的「談心」不是指「空談心」，而是用心溝通。HR可以先與其直屬上司溝通了解其需求後，再有策略地去和員工應對溝通。

2) 對於核心/關鍵崗位管理者，可以提前申請挽留金預算，減少或延遲離職時間；還可以提前做離職預案，進行內部提拔或崗位拆分以及時填補空缺；若暫無儲備人才，可考慮提前進行定向人才搜索邀請面試，建立儲備。

2. 離職後：注重離職管理

HR可以把離職原因分析和離職後人才的管理工作做對接，得出更加準確的離職原因。對離職員工，可以定期詢問員工的現狀、工作的情況。從員工的個人原因內觀公司的存在的問題進行總結歸納，解決容易導致員工離職的關鍵問題。

長期解決方案

1. 增加員工離職成本

制定競業限制條款，並對核心管理層，在員工入職簽訂勞動合同時便雙方簽訂競業限制協議，提高核心人員的離職成本。

2. 建立關鍵崗位的人才儲備

那麼人才儲備的過程具體應該包括哪些內容呢？

1) 根據戰略規劃和公司目標確定當前和未來的需求（繼承、技能等）。

2) 確定關鍵職位和任職者的情況，整理出一些可能會出現職位空缺的情況，如退休等。

3) 對關鍵職位的人才進行評估: 如有需要，可以定期進行人才盤點，收集、分析和反饋人才信息。

4) 制定後備人才培養計劃: 可以對不同的崗位進行差異性評估，確定可以填補崗位空缺的合適後備人選。HR在發現並確認後備人選的情況下，結合企業人才發展與培養計劃，給予後備人選更多的業務輔導、重點管理溝通和培訓機會，使後備人選的綜合能力得到更大的提升，從而具備擔任上一級崗位的資質和能力。

5) 實行人才儲備的PDCA循環: 人才儲備計劃不應該一勞永逸，只進行一次評估或盤點，需要採用類似PDCA的方法，定期進行檢查更新，不斷地保持計劃和現實需求相匹配。

6) 進行Talent Mapping，定向挖掘，提前儲備優質人才庫。

03基層崗人員離職應對

聚焦問題：商超的基層員工離職，導致人手緊缺，業績下降。

短期解決方案

1. 多渠道招聘

由於基層員工的需求量大，全年都可為招聘旺季，並根據公司往年的年後離職率，在年前提前開啟招聘工作，確保年後員工離職後能有人及時補位。同時，可與專業院校合作開展招聘及實習生招募計劃。當然也可選擇將基礎崗位外包，降低管理成本。

2. 多面手培養計劃

由於基礎崗位可替代性高，在平時工作中可採用輪崗培養模式，讓員工成為掌握多種技能的多面手，以便應對工作需求靈活轉變，如在顧客多時可支援收銀台工作，在線上訂單量大時可去送外賣，在進貨時可去整理倉庫等。

長期解決方案

1. 人才培養機制

可參照海底撈的店長培養機制，不只是簡單的「傳、幫、帶」師徒模式，而是將師傅和徒弟的利益緊密捆綁在一起；不僅有利益共享的獎勵機制，更有責任共擔的約束機制，保證內部人才的自循環與輸送。

2. 精神激勵與員工關懷

遵循榜樣激勵，危機激勵，及時激勵及公平性的四大激勵原則，在日常工作中對基層員工的良好表現作及時反饋與激勵，提高員工滿意度。同時可基於企業文化，設計員工體驗及增加員工福利關懷，提高員工敬業度。如順豐公司曾為員工們定製了價值2000多元的Nike工作服，讓員工感受到被重視的公平感與幸福感，員工當然會心甘情願為公司賣力工作。所以留住員工的人，不如留住員工的心。

04 企業增長與人才流動的共贏

面對年後離職潮， 企業要解決留人難的問題，這並不是一個孤立的問題，也不是一個簡單的短期或長期解決方案能改善的局面。企業更應該對人才管理髮展作全盤考慮，系統地建立起留人機制，包括物質和精神獎勵機制如何設計、員工職業發展路徑如何設計、企業文化如何建設等等。只有打造一個完整的體系，我們才能從宏觀層面上把優秀的人才留得更久！

對於企業也不必過分擔憂員工離職潮問題：員工的適當流動對於企業而言並非壞事，人才流動順應了企業和個人發展的客觀要求。企業需要承擔經營任務和盈虧結果，必須重視技術、管理和商業發展，重視人才的匹配和挑選，實現人才效用最大化。而人才自身則關心職業發展和薪酬福利，選擇合適的地區、行業及公司環境。這樣的雙向選擇實現了雙方優化自身發展的目的，從而實現企業與個人的共贏！

關於HR研創會

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