老闆憑藉個人權威高效地處理一個具體問題時，可能會派生出更多複雜的問題。
雖然很多老闆都意識到自己能力的局限性，開始引進職業經理人，但他們對職業經理人還是缺乏認識。老闆仍然常常出現在生產管理的現場，讓員工按照自己的思路工作。
例如，某日，張老闆和李經理在生產車間檢查工作，走到機械加工車間時看到車間的門鎖壞了。張老闆立即掏出手機，開始打電話。不一會兒，一個小伙子帶著工具包匆匆趕來，將門鎖更換了。張老闆說，怎麼樣，我的辦事效率高吧，十分鐘搞定。李經理一笑了之。
接著，兩人檢查到包裝車間，看到一名工人趴在桌子上睡覺。張老闆將其叫醒，詞語嚴厲地批評他，問他一個月多少薪水，然後從兜里掏出相當於小伙子一個月薪水的錢，讓他第二天不要來公司上班了。張老闆對旁邊的李經理說，怎麼這樣的人還在我們公司，通知人事部以後再看到上班睡覺的員工，一律捲鋪蓋走人。李經理又是一笑了之。
最後，兩人來到了組裝車間，在車間轉了一圈，沒有看到檢驗人員。在車間辦公室他們看到檢驗人員不是在使用檢驗工具檢驗產品，而是在整理一疊文件。張老闆開始發怒了，檢驗的本職工作就是在產品線上檢驗產品，避免下道工序出現問題。怎麼能待在辦公室呢？檢驗人員看看張老闆和李經理，然後離開了辦公桌，回到了產品生產線。李經理無奈地搖搖頭。
第二天，張老闆找李經理談話，企業是怎麼管理的，昨天簡單地轉了一圈就發現三處相當嚴重的問題。張老闆讓李經理談談今後如何加強管理，如何才能讓企業創造出更好的效益。
李經理說，老闆，能不能讓我說說對於那三件事的看法。張老闆同意後，李經理開始將自己的看法展開：
第一件事情，如果是我處理的話，我不會直接給工程部維修人員打電話，因為機械加工車間的門出現了問題，應該找到生產部經理，由生產部經理找車間主任了解情況。看看車間主任是否了解情況，情況大概出現了多久了，總共有多少門鎖出現這種情況，採取相應的措施。你這樣直接找到工程部維修人員，他是把門鎖修好了，但是他的領導是工程部經理，出現問題的是機械加工車間，這兩方面都不知道這樣的事情，今後這樣的事情再出現怎麼解決？
再說，這樣的維修會出現維修費用的，這筆維修費用怎麼處理，是記在老闆您的頭上，還是記在生產部的部門費用上呢？這些問題，您可能沒有考慮到，簡單地將事情處理了，但是還有很多遺留的問題比這個問題更複雜，涉及到生產部、工程部以及財務部。
第二件事情，如果是我處理的話，我不會直接給這個人錢讓他離開。我會先調查這個人是哪個部門的，屬於誰管理的，他的直接領導是誰，他的崗位是做什麼的，他為什麼會在上班時間睡覺，這些都需要進行相應的核實。
通過我昨天找人事部門了解到，這個人不是我們公司的員工，而是給我們公司送包裝材料的貨車司機。在等待我們倉庫人員盤點數量的時候無聊，就趴在桌子上等著簽單。我已經和人事部門溝通過了，以後我們的倉庫騰出一個房間給送貨的司機做休息室，既可以避免在車間亂跑影響公司的正常生產，也可以給他們一個專門的區域等待。
第三件事情，如果是我處理的話，我想我會給這個員工適當的獎勵。我向質量部經理了解到，第一，這個檢驗員按照我們公司的檢驗文件進行了及時抽檢，並做了相應的記錄。第二，昨天我們去的時候，這個檢驗員正在整理當天的檢驗記錄，需要在下班前將其數據輸入我們的辦公系統。第三，雖然我們沒有了解具體情況，您就批評了這位員工，但是他仍然能夠按照您的指示回到生產線，並沒有進行任何的反駁，說明他的心裡承受能力是比較好的。
張老闆聽了李經理的話，觸動很大，也許自己真的跟不上時代了。李經理說，老闆，這不是您跟不上時代，而是應該適度地進行調整，即使您看到問題，也應該找到相關的人員去解決。您是老闆，當然大家都會聽您的，但是，您也不需要事事親為，我們作為管理者有不可推卸的管理責任。
人性是趨利的，沒有不願意幹活的人，只是你的薪酬激勵不到位!
正確有效的銷售人員薪酬設計應該是多元化的激勵：如下圖
想要留住人才，讓員工有持續的加薪空間，但又不增加成本，最好的方法還是讓薪酬模式，從固定薪酬向寬頻薪酬轉變。
寬頻薪酬是大勢所趨。其原理是通過豐富和擴展薪酬的彈性，以增強薪酬本身的激勵性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驅動力，無法調動員工的主動性和積極性，
工資是死的，人的活力和創造力就死了。所以，對於傳統薪酬模式的變革勢在必行。
舉個案例，某門店店長薪酬模式:
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬頻薪酬（80%），寬頻薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
由於平衡點是相對容易達到的值，所以員工壓力不大！每個指標都可以加工資，因為在平衡點的基礎上，
- 營業收入每增加5000元，獎勵100元，每減少5000元，少發50元；
- 利潤額每多1000元，獎勵12元，每少500，少發6元；
- 人創營業額，每多400，獎勵50，每少400，少發25元；
- 培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發25元。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
對企業來說，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結果，員工收入越高，企業效益越好！這是一種雙贏的局面。
KSF激勵方式的設計5大原則。
1、以平衡點為導向的激勵
例如：銷售額（產值工資5000元）。2016年全年月均銷售500萬，以500萬為平衡點，高於500萬的，每高出10萬獎勵100元，如低於500萬，每低於10萬，少發80元。
2、以提成點為導向的激勵
上述案例：也可這樣設計：銷售額1萬=10元，或銷售額提成率為0.1%。
3、以要求標準為導向的激勵
上述案例
4、設定幅度的彈性激勵
例如：工資費用率指標。2016年平均工資費率為26%，最高時達到38%，最低時為22%，數據的波動性很大。經過測算，選取25-27%作為不獎不罰的中間地帶，高於27%的，每高0.1%少發10元，低於25%的，沒低0.1%，獎勵15元。
5、正激勵與負激勵
在設計考核激勵是，一定要衡量正負激勵的水平。從整體來看，正激勵要大於負激勵。從個體來看，被考核人不能完全控制的指標、經營性的指標，正激勵要相對大於負激勵；被考核人可以完全控制的指標，正激勵與負激勵可以相當；而對於管理性指標，尤其是責任性、要求性的指標，負激勵可以大於正激勵。
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