文：成老師 有趣、有料、有態度，
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導讀：
阿里巴巴從一個18人團隊，到如今的網際網路帝國，很多場合馬雲都要回到一個問題：阿里巴巴的核心競爭力是什麼？
馬雲的回答，不是技術，不是產品，也不是服務，他的回答是：「核心競爭力是阿里的價值觀。什麼是價值觀？就是思想，就是企業文化。績效管理為這個價值觀，為這個核心競爭力做出了貢獻。」
馬雲將企業的核心競爭力歸結為文化，而最大的功臣是：績效管理。
既然績效這麼重要
但為什麼真正懂績效的老闆卻少之又少？
實際上，績效難做主要難在以下幾個方面：
第一：大多數老闆單純的認為績效考核就是績效管理，評估方式就是讓員工填寫一張張的打分表格，結果上下級缺乏充分溝通，部門間績效之間的統一協調。
第二：績效缺乏量化，無論是KPI還是OKR，從過去組織活力曲線，到現在同事評價票選（OKR績效評定）最佳、最差員工等，都離不開績效的具體科學的量化方法。
第三：做好薪酬績效的目的是激勵員工，那麼HR該如何將薪酬和績效體系結合起來，並且搭建有競爭力的薪酬績效管理體系呢？
第四：績效考核指標單一，致使很多員工執行單一，缺乏創新甚至為了完成績效出現「刷數據」的情況。績效真正的意義反而喪失了。
所以，績效管理絕不僅僅是簡單的績效評價，那麼如何才能構建科學系統的可量化的績效體系，使它成為連結公司層面、部分層面、員工層面的樞紐呢？
分享三個模式:《KSF薪酬全績效模式》《股權合伙人》《PPV產值量化薪酬》
模式1：KSF薪酬全績效模式：
當前企業困惑，傳統的加薪模式：
① 固定加薪法：員工加了工資，但並沒有增加動力，反而推高了人力成本
② KPI考核加薪：加了績效工資，做的卻是減法，力度小、員工抱怨多。
③ 年薪制和年度加薪法：激勵周期過長，加薪幅度不大，容易造成內部攀比
不管是傳統的固定薪酬模式、底薪+提成模式，還是當下流行的年薪制或分紅模式，都已過時，無法有效的激勵員工，調動員工的積極性和主動性，更留不住優秀的人才！
我們要建立一種合理分配機制，激勵員工要為自己而做，要自己給自己掙工資，實現結果導向、多勞多得、效果付費的共贏結果。
設計案例：該企業生產經理的KSF薪酬績效設計表
這種情況下，我們採用KSF模式，將他的薪酬分為8個部分。並且這些都是與公司利益密切相關的，作為生產經理也有能力去改進的。
1、產量每增加x元，獎勵y元，每減少x元，少發y元；
2、輔料成本率每降u，獎勵v元，每升u，少發v元；
3、產品性能合格率，每上升m%，獎勵n，每下降m%，少發n元；
4、及時交貨率，每上升a%,獎勵b元，每少a%，少發b元；
5、員工流失率，沒流失，獎勵200元，每流失1人，少發100；
模式2： PPV量化薪酬模式
適用員工：針對企業的二線操作層員工，比如財務人員、行政人員、HR部門等等。
崗位特點：他們的工作瑣碎、規律性不強、目標少、量化程度低、經常變動職責、臨時事務多在激勵上，常常是獎少扣多；在管理上，很難量化和檢視。
PPV的設計原理：
企業與員工是一種交易關係，企業向員工購買他直接貢獻的產值與價值。如果員工做出的結果達不到企業的要求，企業可以對既定的產值標準進行減扣，並按實際認同的產值計算產值回報。
在PPV的設計當中，要把有價值的事情做好定價，做好價值的交易和價值的分配。有利益的驅動的薪酬的量化設計模式其實核心在於要把員工的價值做量化。
以前台文員為例子，產值量化薪酬模式下，她的收入可以有多方面組成，她的工作而不是一層不變的接待、接電話，複印文件等，每一項工作，可以有對應的產值！
1、前台工作項：1500元
2、公司考勤工作項：200元（平均每天1小時，每月3日前出考勤表，無差錯無延遲）
3、網絡客服項：400元（每天2小時，明確工作要求與標準-好評率、點擊率）
4、公司積分運行項：300元（每天0.5小時，錄入分值、排名登記、快樂大會等）
5、網絡產品銷售：按提成機制執行
6、公司辦公水電費：與去年同期對比，節約部分的10%（上線不得超過300元/月）
李氏OP合伙人加薪法
合伙人，是一種讓員工既出錢更要出力，卻不改變公司股權結構，一起經營公司，分享公司利潤成果的模式。
對員工來說，出錢成為合伙人，則是購買了一份有保障的理財產品，年底可以多一份除了工資以外的分紅。
對企業來說，多了一筆資金周轉，並且得到了員工毫無保留的努力風險。因為員工只有做大蛋糕，他才能分得更多，同時，企業也能賺得更多。
另外，如果員工中途離職，則視為放棄年終合夥分紅。所以基於這樣的前提，員工離職成本會更高，離職會更謹慎。
員工一旦擁有了分紅權的時候，就變成了不同層次的事業合伙人人。因為他們會分享企業的成功，而且只有企業成功了，他們的股權、期權、分紅權才會帶來效益。
企業越成功，合伙人的回報也越大，這樣形成良性循環。為了自己的利益，合伙人一定會努力工作。
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