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豐巢之困:收費沒錯,錯在免費 | 商業就是這樣

為了提升快遞櫃使用率,獲得更多收入,豐巢自5月起開始實行「快遞存放12小時以上收取0.5元保管費」的規定,同期還推出了「5元包月會員計劃」。

2020-05-13 02:53 / 1人閱讀過此篇文章  

來源:第一財經YiMagazine

快遞櫃企業豐巢這兩天實現了一次「花小錢辦大事」的品牌營銷——只不過效果完全是負面的。

為了提升快遞櫃使用率,獲得更多收入,豐巢自5月起開始實行「快遞存放12小時以上收取0.5元保管費」的規定,同期還推出了「5元包月會員計劃」。消息一出,快遞曾被不由分說存到櫃中的消費者迅速以「天下苦豐巢久矣」的吐槽予以強硬回擊,希望將豐巢變成「封巢」。

「硬核」小區如杭州東新園,業委會在小區居民絕對多數同意的情況下拔了快遞櫃電源,目前正與豐巢在法律層面爭鋒;上海中環花苑的業委會則在上周末貼出一封洋洋洒洒的公開信,連算帳帶說理,得出結論「豐巢不是弱者」,由此引發了更大規模的聲援。

5月11日,上海中環花苑豐巢快遞柜上貼出了停用快遞櫃的通知。

與此前很多公共事件的爭議過程不同,豐巢收費事件中的爭議各方的你來我往,不再完全是源自不愉快經歷的情緒宣洩。法律法規的支撐、商業模式的分析,甚至政治經濟學剝削關係討論都參與其中,算是不小的進步。

比起商業上的「吃相難看」,更能挑動消費者神經的實際總是「大公司的傲慢」。豐巢公司的幾次回應,其實都在講道理,也的確講出了一些道理。但從企業公關角度來講,這些公開信都沒能有效回應消費者的關切,以及安撫用戶情緒。這是相當遺憾的一點。如此大範圍的社交網絡討論和社會關注,本是一個公司展示性格和市場普及的好機會。

情商不夠高之外,豐巢官方處理爭議的技術似乎也有待商榷。豐巢從始至終承受了所有攻擊火力,讓爭議中另一個重要的角色快遞公司可以完全置身事外。

那麼,回到事件本身,消費者、快遞員、豐巢看起來都苦水滿腹,市場調節為何沒能使局面變得更好,反而變得更糟了?

能解釋這些問題的,就是一個答案——即使有切實的市場需求,也不一定能催生出能夠獨立運轉的、成功的商業模式。

糾紛的本質:C端納入服務卻無自主選擇權

從商業邏輯上講,快遞櫃解決的是物品到達小區這最後一站之後投遞的效率提升問題,屬於提供給快遞員的增值服務選擇,是物流配送鏈條中的一個附屬環節,就性質而言是toB的。

豐巢CEO徐育斌在2018年曾對媒體講述過快遞櫃成立的初衷。「快遞員一天多批次往返快遞點部,在路上的時間消耗非常大。路途消耗的時間越長,提供給用戶服務的時間就越少,深耕用戶和服務就跟不上……希望通過這個柜子產品,幫助快遞員存儲要派送的包裹,從而有更多時間去服務客戶。」

可見,早期設想中,快遞櫃接近前置倉的概念,是幫快遞員建立近場的包裹中轉點。不過徐育斌表示這個1.0版推廣很難,後來無疾而終。

至於為何變成如今的商業模式,由於順豐系公司一向神秘,外界很難推測其中的心路歷程。但如今快遞櫃的產品設計有一個缺陷,就是它需要C端消費者來完成取件的最後一步。這是一個變量,也是它導致了如今的矛盾爆發。萬千消費者中總有將包裹滯留在櫃中長時間不取的人,這部分箱櫃的計劃外占用嚴重影響了豐巢的運營效率——類似飯店的翻台率。所以,收費不過是豐巢試圖調節消費者行為的工具,跟它為了鼓勵你2小時內取件而發紅包一樣。

豐巢收費,是因為你超時占用了我的空間;消費者發飆,則是因為我本就沒要占你這空間,快遞員違規投遞在先,我已經是利益受損方。

讓消費者自主選擇是否入櫃,看起來是個解決方案。這也是為何如今淘寶和天貓會在下單環節加入一個選項——是否投遞到附近的菜鳥驛站。如果在順豐自己的物流體系內發起寄件,下單時其實也有得選。

然而當面對服務場景主要以電商包裹為主的物流配送時,豐巢作為第三方,就顯得比較被動。它與快遞櫃業務的最終端即收件人之間並無交集,然而服務本身卻需要收件人來完成。此次的收費風波表明,這一點可能是快遞櫃生意最難打通的環節。人天然自利,豐巢不能指望靠著快遞員和收件人的自律來減少業務矛盾。除非運營方能夠做到在其它環節實現利潤,即把消費者的超時變為可cover的成本。但明顯目前還做不到。

快遞櫃的生意帳

上海中環花苑業委會在公開信中簡單計算了快遞櫃的「單點盈利」潛力。

豐巢會對快遞員收取使用費用,豐巢櫃分大中小三種格子,分別收0.45元、0.4元和0.35元每單。若以快遞櫃滿負荷運轉為基礎,算每個格子周轉率一天只有一次,單個快遞櫃80格,取快遞員支付費用三檔的中間值0.4元/單計算,每天收入至少為36元。相比每台快遞櫃平均每天的場地租金支出(含電費)十幾元而言,豐巢櫃每天在日常使用中就創造了240%的利潤率,此外還有櫃體和手機的廣告收入,似乎已經可以完全自給自足,良性循環了。

——看起來很有道理的樣子,但有幾處需要修正。

首先,在這個「單點盈利」的模型中,成本端缺少了重要的一項「硬體折舊」。按照豐巢科技CEO徐育斌此前接受採訪時的說法,單個豐巢快遞櫃的購置成本需要2萬至3萬元,因為「鋼鐵、物流的成本降不下來」。同時,考慮到快遞櫃放在戶外,還要應對新的廣告展示需求,折舊年限相應也會更短。

按照單櫃2.5萬元、5年攤銷折舊計算,豐巢快遞櫃僅僅是被安置之後,每日就會產生近14元的硬體折舊成本。這其實是快遞櫃「單點盈利」的最大阻力。

其次,快遞櫃的大小櫃口比例雖然經過設計,但很難做到100%的滿負荷使用,常見的使用率應在70%至80%之間,這意味著來自快遞員使用的每日收入應該僅有25-28元。假設一個快遞櫃能夠在小區內做到滿負荷運行,常見的後續思路是增加一個柜子,以應對未來的需求增加,此後兩個櫃體同時滿負荷運行的幾率就更微乎其微。

此外,上海中環花苑認為自己對豐巢快遞櫃進場收取的租金相對便宜,一天含電費不過十幾元。但在城裡的其他小區、中國的其他城市,快遞櫃市場還是「充分競爭」,很容易為卡位而支付更高的入場費。在電費支出之外,快遞櫃還有一定的網費、以及交互產生的通信費支出,一事一議起來,十幾元的「全包租金」支出可能並非常態。

最後,快遞櫃顯然不是一個高效的廣告媒體。相比辦公樓下和電梯裡循環播放廣告的分眾廣告屏而言,豐巢螢幕的有效觸達時間少得多。隨著收費事件的發酵,消費者對這一模式的厭惡感還會進一步提升。在效果廣告已經大行其道的當下,留給展示型廣告的賺錢空間並不大。

如果收入無法有效覆蓋成本,尋找新的收入增長點是必然的選擇。從這一點來說,豐巢嘗試向消費者收費是註定的過程,只是時間點的早晚差異。

價格錨點效應

在沒有誘導打賞、也沒有那麼多展示廣告的業務拓展初期,消費者、小區業委會、物業都在「取件完全免費」的概念中,樂於引入快遞櫃落戶小區。

一方面,入場費可以作為小區的收入,用於日常維護支出;另一方面,「免費」這個字眼的誘惑力,還是太大了。在豐巢收費事件中,很多消費者的應對方案就是「改送菜鳥驛站」,因為後者依然是免費的。

我們總是對免費或是超低價的產品有很強的衝動,哪怕質量差一點、或是要多花些精力去獲得,都值得一試,這就是市場營銷中的「價格錨點」工具。一旦確立了起始參考價,產品價格就很難上調。

此前這個手段使用得最熟練的公司中,就包括瑞幸咖啡——將一杯原價24元的拿鐵用1.9折券,或是「買五送五」的折扣做到10元上下,這樣能夠很快將消費36元星巴克咖啡的消費者吸引過來。當然,公司相應也要承擔收入過少、甚至難以覆蓋成本的風險。

而要將消費者從「免費」的價格錨點上提起來、再重新放到「收費」的位置,這個過程的難度就更大了。實際上,消費者很少考慮免費、少量收費和正常收費,或是「撒錢拉新」這些決策變化背後的商業意圖,他們也不需要關心這些。就中國市場而言,很多時候僅僅是提出需求,就會有人(而且不止一個)嘗試將其實現,隨後將其包裝為一個「商業模式」。

這種情況在融資還算容易的時期很容易出現,因為即使是不賺錢的生意,也會有許多人願意為需求所代表的「流量」買單。無法直接收費?那就做廣告、或者先免費再收費,反正總是有辦法的。而從一開始就收費的模式,反而會被認為是「格局太小」的玩法。

豐巢卡在了快遞行業的發展死循環中

許多人在討論豐巢收費問題時,都會提出一個「快遞櫃是為了方便快遞員」的觀點,理由是自己的快遞經常在未經同意的情況下,被快遞員放入櫃內,徒增了取快遞的煩惱。按照2019年發布的《快遞暫行條例》,這屬於違規行為。

對於快遞員而言,入櫃和上門的顯著差異,就在於效率的提升。按一名快遞員一天工作10小時,平均單件快遞上門投遞用時6分鐘、入櫃2分鐘計算,全上門送貨模式,快遞員1天只能送100件貨,而入櫃可以送出300件貨。目前快遞行業的送件收入普遍較低,單件收入在1元上下。如此計算,即使扣除支付給快遞櫃的費用,入櫃模式仍能為快遞員帶來稍高的收入。

但如果想要更高的收入,何必做快遞員呢?

一方面,大公司的競爭催熟了同城直送業務的市場,送件效率更高、確定性更高且更靈活的外賣騎手,顯然是比快遞員更好的工作。這在一定程度上造成了快遞行業的人員流失——小哥說工作壓力更大了,不僅是因為包裹更多了,也是因為送貨的人更少了。

另一方面,國內「四通一達」的整體競爭,目前都處於「價格戰—超低利潤—降低服務標準—下一輪價格戰」的低價低質循環中。如果豐巢從一開始,就將盈利模式設定為用戶取件免費,向快遞公司(或是區域加盟商)收取較高的整體費用,而不是向快遞員收取零敲碎打的開櫃費用,當前的許多矛盾自然就可以解決。但它沒有選擇這麼做,選擇了先占領市場。

作為「附屬商業模式」的快遞櫃無法獨立存活

運營成本居高不下、拓展收入難度較大、行業又有實際需求,這就是豐巢的實際處境。作為一家正常的獨立公司而言,它可能很難長期運作。

但此前的幾輪融資,以及目前獲得順豐強力支持的背景,倒是可以讓它成為順豐的「附屬商業模式」而存活下去。此前,順豐控股剝離了一部分持有的豐巢股份,改由順豐創始人王衛控制的另一公司持有,實現了豐巢在上市公司財報中的「出表」。但豐巢仍是一家「順豐系」公司,能從上市公司中獲得很大的支持。

作為「附屬商業模式」的問題,也在於順豐與其他快遞服務商之間的利益衝突。通達系快遞與菜鳥背後的阿里巴巴已經形成一定的股權綁定關係,而獨立發展的順豐想要參與來自這些快遞商的「最後一公里」生意,通過豐巢獲得用戶消費習慣、甚至是快遞商更大規模的收入,顯然難度不小。

豐巢的運營成本還能不能進一步降低?顯然,還有些可供嘗試的方法。

一方面,是降低快遞櫃硬體的購置成本,從直接買斷改為融資租賃模式。目前,豐巢已經在部分快遞櫃中採用了融資租賃的方案,降低了購置成本,還能通過轉租等模式獲得額外收入;

另一方面,對於新建小區而言,可以考慮將快遞櫃視作「升級版信箱」,在社區建設初期就作為默認配置提供給業主,將快遞櫃的入場和使用成本內化在更高的物業費內;

最後,商務部辦公廳、國家郵政局辦公室4月17日曾聯合發文表示,智能快件箱、快遞末端綜合服務場所將會被納入公共服務設施相關規劃,提供用地保障、財政補貼等配套措施。一旦政策優惠得以落實,可以在一定程度上緩解成本端的壓力。

但歸根到底,這些「降本增效」的思路都建立在一個「附屬商業模式」的前提上,也就是豐巢所代表的快遞櫃,應與快遞公司一道,被視作快件從商家到消費者手中的一體化流程,所提供的服務體驗與承諾也應是合規的、一致的。

對於在此次事件中僥倖「躲過一槍」的快遞公司而言,如果繼續增加中間環節,轉嫁服務過程中的矛盾風險,下次恐怕不會再有這麼好的運氣找到豐巢這樣的擋槍小能手了。因為消費者終究會意識到,到底誰才是問題的根源。

當然消費者也必須做好心理準備了,快遞漲價的趨勢已經很明確。你的錢即便不付在這裡,也會付在那裡。商業就是這樣。





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