一、第一階段（1980-1997）：行業發展初期，賣方市場百花齊放
這一階段空調完成從高耗能奢侈品定位到產業政策放開後耐用消費品的轉身，行業逐漸進入黃金時期。
（一）行業規模：產量從 22 萬台提升至 849 萬台，複合增速 69%
九十年代初行業進入發展初期，空調完成從高能耗奢侈品向耐用消費品的轉身。1990-1997年城鎮每百戶保有量從不足1台提升至16台，根據國家統計局數據，空調產量從22萬台提升至849萬台，年複合增速高達69%。與此同時，空調的應用場景、產品形態也發生一定演進。
（二）行業格局：賣方市場，合資與內資品牌百花齊放
低廉的勞動力成本及廣闊市場空間吸引外資企業建廠，國內空調廠商起步期完成初步的技術積累。彼時中國空調市場處於發展萌芽期，巨大的市場容量及優惠的開放政策吸引外資企業進入中國尋求合作。80年代末，日本家電企業主要依靠提供技術、轉讓生產線與中國剛剛起步的家電企業合作；90年代初，索尼、松下、東芝等紛紛在國內建立合資企業。外資品牌為中國空調產業輸入了大量的生產設備及前沿的產品技術，國內廠商在競爭中完成初步技術積累。
行業分散，賣方市場特徵明顯，合資企業與國內企業百花齊放。根據美的電器招股書披露，1992年國內市場生產能力達到300萬台，但任何廠家規模最高不超過40-50萬台，行業較為分散。除了合資品牌之外，國內市場以春蘭、華寶兩大品牌為首。行業賣方市場特徵明顯，野蠻生長過程中競爭較為無序。
（三）競爭要素：生產產能
從奢侈品向日常耐用消費品的定位轉移過程中，空調需求迅速釋放，但供給端產能尚未跟進。尤其是兩大核心零部件壓縮機、電機的生產和技術上還有較大提升空間。行業基本處於供不應求，生產即銷售的賣方市場。一時間，產能瓶頸成為制約各大廠商銷售的核心因素。《朱江洪自傳》中格力此時面臨的困境和選擇一定程度上可以代表彼時大多數廠商面臨的共性問題。
1992年格力僅有一條生產線，5台櫃機需要三天時間才能裝配完成。由於產能嚴重不夠，格力開始對生產線進行改造，提高運行速度，工人24小時三班倒，人停機不停。當年在2萬台能力的生產線上生產出12萬台空調。於1993年將股份制改革的2億募集資金全部投入至技術改造中，至1994年11月形成了年產100萬台空調的生產能力。
二、第二階段（1997-2005）：快速成長期前半段，競爭惡化到市場出清，形成三足鼎立
這一階段完成了從產能急劇膨脹到市場出清龍頭開啟良性增長的轉化，為後續空調格局持續向好奠定基礎。
（一）行業規模：產量從 849 萬台提升至 7469 萬台，複合增速 31%
隨著人均收入水平的提升，空調城鎮每百戶保有量從1997年16台提升至2005年81台，根據國家統計局數據，空調年產量從1997年849萬台提升至2005年7469萬台，年均複合增速高達31%，空調行業迎來了快速增長期。
（二） 行業格局：從混亂競爭邁入良性成長，形成三足鼎立格局
1．供過於求，小廠以價博量，行業均價持續下滑
行業急劇膨脹過程中低門檻高盈利吸引小廠紛紛進入，隨後呈現供過於求的買方市場競爭局面，於2001-2002年迎來了第一次庫存危機，產能亟待出清。根據國家統計局數據，2002冷凍年空調產量規模達到2861萬台，但當年國內市場容量僅為1590萬台，儘管出口量激增至800萬台，仍有近500萬台剩餘產能。根據家用電器協會的統計，2001年庫存已經超過600萬台，疊加新增庫存後近千萬台庫存使得空調行業迎來前所未有的挑戰。
小廠主動發起價格戰開啟惡性競爭，一度呈現以價博量的混戰局面。其中最具標誌
性的事件即奧克斯於2002年發布《空調製造成本白皮書》，將空調價格構成進行拆分並公示。另外海信、科龍、長虹等也紛紛降價。2001-2004年我國空調內銷出貨均價從2835元下降至1600元，年均下滑17.4%。
2．原材料持續上漲疊加國美等第三方渠道崛起進一步蠶食製造商價值，企業盈利能力持續下滑
上游：持續的原材料成本上漲因價格競爭無法轉嫁，在2005年急劇上漲後成為壓垮小廠的最後一顆稻草。2004年起銅、鋁價格開始進入上漲通道，2005年銅、鋁價格大幅分別上漲48%、25%。延續數年的價格戰已經把行業利潤壓制到微利水平，成本上漲使得中小企業難以達到盈虧平衡，加快行業出清速度。
下游：國美等電器連鎖崛起從產業鏈價值中分走部分利潤，品牌商進一步受到擠壓。伴隨家電行業飛速發展，國美、蘇寧等家電連鎖順勢興起，國美在1999年首次走出北京在天津開設兩家直營門店，開始了全國化擴張，至2006年門店數量已經拓展至572家。根據空調行業白皮書，2004冷年一級市場中，連鎖渠道銷售占比已經達到67%，基本形成了對一二線城市的壟斷。家電連鎖為間互相競爭或為了與其他渠道抗衡，往往壓低向製造商集中採購價格，而處於激烈競爭的製造商面對已經形成壟斷地位的家電連鎖，一定程度上處於弱勢，失去議價能力後本就微薄的盈利空間進一步被擠壓。
白熱化競爭疊加上下游的雙重擠壓下，空調企業盈利能力不斷下滑。2001年核心企業空調業務毛利率進入下滑通道，直到2005年才觸底回升。2002年起凈利率不足5%，已經瀕臨盈虧平衡。
三．競爭格局：行業加速出清，三足鼎立格局形成
總的來說，持續的價格戰疊加上下游擠壓下企業盈利能力羸弱，這一階段行業完成了市場出清，初步形成以格力、美的、海爾為主的三足鼎立格局。但格力、美的並未一開始就占領優勢，洗牌過程中伴隨著昔日龍頭春蘭、華寶的衰落、奧克斯等以價博量的此消彼長，以及海爾空調絕對龍頭地位的被追趕。
大體來看，最終格力、美的、海爾為主的三足鼎立格局初步奠定，內銷量CR3提升至54.66%。經歷這一輪行業出清後，行業內品牌數量從2002年400個驟減至2005年30個，空調市場逐漸分成三個梯隊。（1）第一梯隊：格力、美的、海爾，內銷量不低於300萬套；（2）第二梯隊：海信、奧克斯、春蘭等，內銷量在100-300萬套之間；（3）第三梯隊：LG、日立、華凌等，內銷量不足100萬套。根據格力定增說明書，內銷量CR3份額從2003年37.37%提升17pct至2006年54.66%。
具體來看，從上一階段的百花齊放到這一階段行業格局初步確定的過程中，伴隨著主要三方面的變化。
（1）春蘭、華寶的衰落。昔日空調龍頭春蘭在上一階段市占率一度高達40%，華寶也一度稱霸。但後期春蘭多元化策略分散大量資金和精力，同時對經銷商利益關注度不夠，導致在第一次激烈的價格戰競爭中逐漸衰落。華寶則因經營不善，1998年被科龍收購，收購後對於品牌建設重視度不夠逐漸沒落。
（2）奧克斯等以價博量的此消彼長。在激烈的價格競爭中，廠商始終沒有放棄對份額的追求。奧克斯依靠低價策略效果最為突出，空調銷量從2001年不足90萬台提升至2005年420萬台，並曾一度躍升至行業第三名。行業黑馬志高以高速增長的產銷量於2004年位列空調行業第五，
2005年進一步升至行業第四，根據2005冷凍年度白皮書顯示，當年市場份額增至7.38%。科龍也在2003、2004年位列行業第三、第四位置，後因質量問題逐漸退出第一梯隊。
（3）三巨頭間的霸主異位。海爾在春蘭、華寶的沒落過程中，率先接替並一度保持著行業第一的地位，直至2003年首次被格力超越。雖然在2005年短暫重回第一，但其在渠道策略選擇、產業鏈一體化的布局等方面已經為被格力、美的逐漸超越埋下伏筆。在空調領域的絕對霸主地位不在。
（三）競爭要素：企業戰略+產品質量+渠道策略
1. 企業戰略
這一階段我國空調市場尚處於起步期，企業出於自身戰略考量對於空調業務的規劃一定程度上決定了日後其在空調領域的地位。其中最為鮮明的對比即為專注的格力與盲目多元化的春蘭。
（1）格力：專注空調業務，深耕細作。格力在這一階段專注空調領域不斷深耕細作，在一定時間內未進行冰洗等家電業務的拓展，一定程度上保持著單主業經營。正是這份專注，使得其後續再產品、渠道、品牌端不斷積累，成為中國乃至世界空調龍頭。
（2）美的：多元化戰略充分協同與發展。在上世紀 90 年代初，美的便開始實行多元化擴張策略。1996 年美的已經擁有五大類 200 多種產品。1997 年，美的進行了事業部改造，形成了以空調為首的五大產品事業部並帶來了業務的快速擴張。
（3）春蘭：盲目多元化，昔日空調霸主逐漸沒落。上世紀 90 年代，春蘭在中國空調領域一度穩坐霸主地位，市占率最高曾達 40%。但在 2000 年，公司管理層認為家電是夕陽產業，隨後開啟了轟轟烈烈的多元化擴張之路，進入汽車/摩托車等眾多協同性較差的產業之中，錯失空調行業的發展機會。
（4）科龍：收購華寶後多品牌戰略失誤。上世紀 90 年代，科龍在空調領域舉足輕重，中國第一台分體式空調器、第一台立櫃式空調器均誕生於科龍。1998 年科龍收購華寶後，生產能力大大提升，成為國內最大的空調器製造商。科龍始終將空調作為僅次於冰箱的第二大業務，專注拓展「冰箱」及「空調」核心業務。
然而，收購華寶之後，科龍忽視了品牌建設，在實行多品牌戰略的過程中，華寶空調品牌與科龍空調的品牌定位矛盾，損害了華寶在消費者心中的形象，最終導致華寶品牌沒落。2006 年，由於經營不善，科龍被海信收購，在兼并融合過程中，逐漸錯失行業高速發展的良機。
2. 產品質量
行業快速擴容時期，許多小廠奉行機會主義思路，用低質量的原材料質量粗製濫造的產品。在競爭的白熱化階段，中國空調行業又一度陷入了「概念」誤區，一時間「光觸媒」、「24小時換氣」等新概念層出不窮，但對於消費者真正關心的產品質量穩定性、可靠性則重視度始終不夠。當行業產能過剩時，產品質量成為消費者用腳投票的關鍵。
（1）格力：「好空調、