B2B在國內有個很好聽的名字 - 產業網際網路。雖然從發展速度來說，自然B2B遠沒有B2C那麼性感。不過，由於這些年基礎設施的成熟，2C端的競爭激烈和B2B本身的壓力促使很多行業往網際網路化發展。當然，這個過程中也有很多泡沫 - 比起2C還是少不少。
在海外新興市場，這幾年B2B的電商平台也開始受到資本的關注。印度的Udaan去年10月DST和光速一輪注資估值已經達到將近30億美金 - 越南的Telio也在紅杉連續加持下估值從0很快跳到了1億美金，連埃及的B2B平台MaxAB都在去年獲得了中東北非最大的種子輪 - 620萬美金。
當然在印度和印尼都有一個特殊情況就是多品牌零售不對外資開放或者有相當大的限制。於是，基層零售的核心夫妻老婆店（印度叫Kirana Shops；印尼叫Warung）變成了大家的主攻對象。
印度出現的B2B公司除了Udaan之外，還有Jumbotail、ShopKirana和被利豐投資的ShopX。而最近頻獲巨頭投資的Jio也瞄準了Kirana店。理由很簡單，這些店都需要進貨，而且他們承擔了末端的租金遞送等成本（遞送派一個兒子就行了，沒額外成本），也成為一個很好的末端網絡。
印尼盯著Warung的也不少，電商獨角獸Tokopedia和Bukalapak都有面向Warung的合作夥伴計劃；而力寶、金光等大財團也有自己的B2B供應鏈平台。
初創公司除非有資本加持，不然切入這塊市場並不容易：Ralali調整方向好幾次才似乎找到了北；學習美菜的Stoqo在疫情下不幸夭折；而Warung Pintar和Payfazz則比較幸運 - 前者一開始就有資金扶持，後者則在辛苦了很長一段時間之後突然天上（對，就是天上-DST）掉下了很多錢。
當然，你可能說，這些公司的模式都不一樣啊。但是，他們會殊途同歸的，其實做的都是末端的分銷渠道（Agent network）。這個事國有銀行BNI其實已經在做了，不過人家不是燒錢的，也不是科技的，自然就沒有什麼競爭力了。大家開個帳戶拿工資，拿到之後全額取出，該幹嘛幹嘛去了。
在一片混戰之後，去年底突然冒出來一個GudangAda。不聲不響成立一年多時間裡連續兩輪融資，總額三四千萬美元。
和印尼很多創業公司不同的是，GudangAda的創始人Stevensang並不是頭頂哈佛或者斯坦福光環的富二代，也沒有去印尼華人扎堆的UCLA。相反，他是在印尼快消領域從渠道做起摸爬滾打了二三十年的老將。只是，他比其他老江湖更有用技術和移動網際網路解決問題的決心和執行力。
因此，Stevensang對於整個渠道、尤其是批發商的痛點了解地很清晰。近些年來包括勞動力，燃料，運營等各項都在成本在增加，由於交通擁堵，基礎設施不完善等因素也導致了整個市場的運轉效率有所下降，這對於印尼的批發商來說是一種巨大的挑戰。
作為行業老將， Stevensang認為，批發商都意識到成本越來越高而由此導致的利潤率比以前逐步降低，這個大趨勢不能夠改變。而且單獨品牌單獨送貨是很沒有效率的事情。
但是，如果沒有人來牽頭並有決心執行下去的話，這個情況不會被改變，痛點也不會被解決。
而且，對於任何一個B2B平台來說，批發市場則是印尼非常難以打入的市場，建立信任是至關重要的。所以相比線上的推廣和交流，Stevensang表示在早期更加注重面對面的交談。Stevensang表示很多批發商他已經合作超過15年，但是面對面的仔細交流還是非常必要的。
在建立GudangAda之前，Stevensang也做了五年左右的準備，和很多批發商都進行了仔細的溝通，了解他們的需求和想法，從而在這個過程中培養客戶的信任。GudangAda成立之後Stevensang和核心員工也親自拜訪了幾百家批發商，也在這個過程中簽約大家來入駐。
Stevensang說幾乎談過的批發商入駐率是100%。根據多家快消市場調研公司的估算，印尼一共有大概2萬家批發商，而GudangAda實名驗證的註冊會員數量已經逐漸接近於這個數字了。
在傳統的快消品市場中該如何突圍
GudangAda對於整個市場上各方的連接，則給了他們一個更高效的平台去嘗試。據GudangAda的統計，他們客戶的業務量在接入平台後短短几個月的時間裡可以獲得大幅增長，在這之後他們也會開始向周邊的朋友或產業鏈下游來推薦這個平台。這也使得GudangAda在印尼這個複雜的快消品市場體系中快速的擴張，並且保有相當高的留存率。
在穩住了大型的批發商之後，GudangAda認為對常規零售商和對廣泛存在於印尼街邊的Warung進行線下的拓展是水到渠成的事情。推廣人員告知他們已經入駐平台里的批發商信息，將這些小型的商販與批發商和零售商納入到這個平台上，為他們提供技術和一站式解決方案，也給了他們靈活多樣的選擇權。
在線下履約方面，GudangAda會通過買方的具體規模大小來配備不同的運輸車輛，從而實現效率最大化。同時也有負責線下交易的工作人員來協助對接買賣雙方的交易，這樣即便是幾十包方便麵的訂單交易也可以得到順利實現。
GudangAda首席戰略官及企業發展負責人Ryan Wei表示在現階段他們更願意專注所擅長的事情，擴大在市場上的份額，讓更多的客戶在平台進行更高頻高額的交易。與此同時物流也是水到渠成的下一步重心 – 既通過自營物流來保證基本的履約效率，也逐漸深化和物流公司和車隊的合作，連接他們作為平台的一方。包括與現有商戶更多更深層的聯動與技術賦能。沒有控制住交易端而只是整合線下的物流或單一的簽約各商家小店，其實價值並不大。
當下疫情的影響以及對未來的計劃
Stevensang認為疫情會對印尼整個經濟產生相當大的影響，並可能會持續1-2年。在這個時候每家公司都應優先考慮如何在這種情況下生存。並且觀察消費行為的改變，並認真思考如何更改業務模式，減少不必要的成本和支出。
對於線上業務來說，因為人們都需要保持一定的社會距離，相比面對面跟批發商接觸，他們更願意通過線上的方式來完成交易。與他交流過的很多批發商也都在考慮如何轉換線上業務，而且很多的消費者也會減少一些不必要的支出，而對生活必需品更為關注。因此，當前的形勢其實對GudangAda線上業務的增長可能會有所幫助。
最後，現階段印度尼西亞的線上B2B市場還很小,但是隨著市場不斷的發展，人們也會慢慢接受用更高效更節約成本的方式來進行交易。
同時GudangAda也希望在未來通過積累足夠多的用戶數據，將其轉為產品優勢進行數據型的營銷。通過分銷商，批發商的規模大小和地理位置來進行合理的匹配，使他們了解雙方的需求，同時提供高附加值的暢銷品類優化及庫存管理等。這樣對於整個平台的運轉效率、業務規模以及用戶影響力都將會有極大的提升。
人才招攬方面，Stevensang坦言對於在印尼本地市場、面向傳統行業並重視線下運營的初創公司來說一開始並不容易。但是GudangAda在實現早期的高速增長並有幸獲得機構投資之後能有機會引進國際水平的專業人才, 包括做投資出身兼具多國連續創業背景的Ryan。而當前的疫情造成相當一部分科技人才從其他創業公司流入本地市場，也是難得的擴充團隊吸納人才的好機會。
「即便這可能會是一個漫長的過程，但是我始終堅信一個優秀的團隊可以使我們獲得更大的競爭優勢，持續招募國際水平的高端人才對於一個初創企業而言是十分寶貴的」
—— Stevensang
墨騰的觀點
地理的分散、規模大小不一的批發商、街頭的小商販等形成印尼快消品B2B市場一個相當複雜的封閉體系，與2C端產品不同的是，他們長期以來保持的交易習慣很難被現有的網際網路技術滲透，而GudangAda在前期通過大量的行業積累、預熱準備以及獨特的賦能商家，但非顛覆產業鏈模式，很好的解決了這一層障。先入駐的商家會員在享受到充分的便利及實際業務增長後再通過口碑相傳加大了GudangAda在這個體系里的傳播力度，更高效便捷的服務也增加了用戶對平台的黏性，尤其是在疫情影響的背景下，無論是規模稍大的批發商，零售商還是小店鋪都會主動考慮用線上的方式來實現交易。
但是，這個市場做好了並不容易，帳期管理、履約成本都是問題。疫情只是一個好的契機，平台如何在衝量的同時保持穩步的成本優勢和對各方的長期價值，是很考驗運營者的。
相對而言，墨騰認為競爭對手並不是GudangAda發展的最大挑戰。
將各方連接至於線上平台只是第一步，未來如何去更好發掘快消品B2B這塊相對被資本忽視的海量市場，還有著更廣闊的的空間等待GudangAda去探索。
墨騰創投總部位於新加坡，在印尼、中國、阿聯均設有常駐團隊，並在東南亞、印度、中東、拉美等新興市場擁有強大的在地資源。墨騰長期關注海外高速發展市場，利用在地資源、執行經驗和團隊孵化自有、合資或合作項目，同時制定方案協助海外市場探索者和投資者決策與落地。