導讀：

日常工作中我們要如何去判斷一家企業是不是有前途，其實很簡單，不是說這家企業是否有深厚的基礎和背景實力，而是這家公司的員工是在為老闆打工還是在為自己打工，只有把工作的事當做自己的事，這家企業才會有源源不斷的青春活力，然而當下的眾多企業卻恰恰相反，比如流程複雜、上令不能下達、浪費現象、跨部門合作難等等，如果你的公司中出現以下的一些問題，建議趕緊做調整，特別是對於想要持續發展中的公司而言。

瀕死企業的五大表現

一、部門之間，推諉扯皮

一般來講，跨部門協作是商業組織中最難解決的問題，也是任何一家大型企業都無法迴避的問題。大家抱怨最多的就是跨部門協調困難，你去找法務部辦點事，找財務部辦點事，找人力資源辦點事，皮鞋都跑爛了，沒完沒了。

部門之間，為何總是互相推諉？因為拒絕其實是最簡單的工作方式，就說一個字，「No」，剩下的什麼都不用幹了，一旦答應，可能要忙活好幾個月。這樣做事的員工表面在「照章辦事」，實際上是在偷懶，拖累組織的效率。

二、流程繁瑣，審批覆雜

今天中國很多企業不是沒有管理、流程，而是流程冗長、複雜、折騰，制度一大堆，怎麼優化真頭疼。

華為內部曾盛傳過一篇名為《一次付款的艱難旅程》的文章，曾引發華為員工激烈討論。文章主要反映一線作為贊助商面向客戶預付款時遇到審批多、流程複雜的問題，矛頭直指由任正非女兒孟晚舟執掌的財務系統。任正非盛怒之下直接以總裁辦電子郵件的方式，發給華為董事會監事會和全體員工。「據我所知，這不是一個偶然的事件，不知從何時起，財務忘了自己的本職是為業務服務、為作戰服務，什麼時候變成了頤指氣使，皮之不存、毛將焉附。」

三、考勤僵化，缺乏靈活度

當企業業績下滑，轉型無力的時候，考勤和加班是最容易抓的，也最能滿足老闆控制慾望，可事與願違，越是盲目壓榨反而越被員工牴觸。白岩松說：「任何一個單位只要到了開始強調考勤、打卡、紀律的時候，一定是它開始走下坡路的時候。」很多人表示贊同，並不斷聲援廢除考勤。

其實，企業發展的階段不一樣，考勤要求並不一樣。初創團隊為了實現一個想法，更多的是靠自我驅動，這個時候考勤就不再是必需的。但隨著公司業務規模的擴大，從十幾個人變成幾十個人甚至到了成千上萬人的時候，領導者就必須要考慮建立靈活的考勤機制。

四、浪費現象，極為嚴重

17年10月份，我有一個朋友入職了一家融完A輪的公司，制度比較健全，文化也比較先進，同事都是海歸，但年後回來就倒閉了。聽到這個消息，我很淡定，為什麼：在他們公司，公款報銷吃喝是公開的秘密，領導也知道，解決問題的方法就是一次次的開會提醒。所以，很多公司不是產品業務不行，而是掉進了管理的大坑。

五、混日子的員工越來越多

這個問題最嚴重，可謂是企業運營過程中的「第一大害」。很多企業主或高管對這樣的問題其實都是嚴防死守，奈何公司缺乏一套科學、合理、具有激勵性的績效管理機制，僅憑主管的評價很難做到獎罰分明，或者管理者的個人喜好導致公司中留有懶人、庸才生存的土壤，最後導致公司「混日子」的員工越來越多，人才留不住，公司運營走下坡路也是情理之中啦。

那麼問題來了，出現了以上這些員工懈怠不敬業的問題，要如何解決呢？

要解決員工不敬業的問題，首先了解原因何在?

十大因素

1.認為自己的付出與收入不成正比，付出大於收穫，對自身收入不滿意。

2.認為企業的薪酬體系不合理，缺少挑戰，沒有動力，干或不干一個樣。

3.企業自身的績效管理鬆散，今天幹完、明天幹完都一樣，缺乏必要的監督。

4.員工對企業文化和企業的價值觀持不同意見，難以調動自身激情，缺乏歸屬感。

5.企業內部缺乏競爭，能進不能出，能上不能下，人崗不匹配現象滋生。

6.員工感覺晉升和加薪前景暗淡，做一天和尚撞一天鐘現象蔓延。

7.企業說一套，做一套，管理鬆散，有法不依，執法不嚴，違法不究，執行力低下。

8.企業重學歷，輕能力，重文憑，輕水平，缺乏對優秀人才的使用技能。

9.企業只使用不培養，缺乏對員工的培訓，降低了員工的工作熱情和工作技能。

10.紙上談兵，理論大過實際，管理者的戰略思維與市場脫節，不得員工擁護。

我們不妨回想下我們自己的企業，是否也存在這樣的管理問題。

• 傳統薪酬結構設計：基本工資+崗位工資+加班工資+技術工資+績效工資+提成（分紅）獎勵…
• 這種設計最大的缺點是：

1） 彈性小：固定的部分比重大，例如非業務崗位的固定部分可達80%以上。

2） 無法衡量：員工收入與其價值不能相對有效地衡量出來。

3） 薪酬與員工價值失衡：價值應等於價格，員工付出、創造的結果與其收入沒有直接對等關係。

工作量 = 產值 + 價值

薪酬的彈性越大，員工的創造力就越強！

那麼，怎樣才能讓員工為自己干？拚命干？

• 給員工加薪的方式和渠道，員工明確知道怎樣可以獲得加薪，在這過程中，員工自然會自動自發學習增長知識技能。
• 將員工的價值與薪酬掛鈎，讓員工感覺到我所有的付出都是有回報的，並且回報都是及時的

對企業來說，

• 員工有了工作動力之後，對企業的利潤貢獻也會更大
• 避免了養「閒人」的情況
• 員工在別的地方拿到更高薪資的可能性降低，企業人才流失率也會減少

同傳統薪酬、績效模式相比，KSF薪酬全績效模式著眼於五個要點：

1、大彈性、寬幅：

定量薪酬講求的是穩定，變量薪酬追求的是激勵。變量越大，彈性就越大，激勵性就越強。因此，KSF要求從原來的固定薪酬（或底薪）中拿取不低於50%的部分用於寬頻激勵設計，通常比例鎖定在60-80%。

2、高績效高薪酬：

·員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規則。

·企業不要擔心員工的收入高了，而是要致力於一手提高員工的收入，另一手促進員工創造高價值、高績效。

·相比而言，員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。

3、利益趨同：

• 員工工資屬於管理成本，工資水平走高人力成本就會上升，而企業利潤就會下降，因此，老闆內心不太願意增加員工工資。KSF認為員工工資應該屬於資本，員工是來創造價值的，根據自己的貢獻獲得相應的收益。
• KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同，思維才能統一，目標才能真正一致。

4、激勵短期化：

激勵設計有兩種傾向，一是短期化，即月度；二是長期化，即三年以上。不過，任何激勵設計都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現在，何談美好的未來。所以，KSF倡導的就是先做好月度激勵，再擴展到年度及長期。

5、管理者轉向為經營者：

• 1.管理者做事，經營者做價值和結果。管理者管人，經營者要經營人。
• 2.管理者為老闆打工，經營者必須為自己干、團隊一起干。
• 3.管理者只關注自己的收入，經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到，經營者的起點是先付出。

多勞多得的PPV模式——基於員工個人的產值與價值的薪酬模式

PPV設計理念：

• 員工干多勞多得、少做少得；
• 企業以量定崗，而非以崗定量；
• 企業不養偷懶混日子的「閒人」。

以行政為例，傳統薪酬模式下，行政人員拿著三四千的固定工資，工作積極性也不太強。

對企業而言，此崗位也不一定產生了三四千的效益。

那在PPV模式下，我們將該崗位的工作內容和職責明碼標價進行量化：

• 考勤管理：每月 300/月（準確無延誤）；
• 招聘：每招進一名員工可獎勵300元，轉正後再得500元；
• 企業自媒體運營：每天更新自媒體，包括微博、頭條號、公眾號等 1200/月；
• 培訓員工：每給員工培訓一次可得50元（每次不低於2個小時，每月最多4次）；
• 兼職銷售，為業務員輸送潛在客戶名單，成交後得提成的30%—40%；
• 採購物料和辦公用品，500/月；

實施後，行政人員除了處理招聘和培訓等工作外，，還兼職行政、採購、自媒體運營、銷售等工作。

對員工而言：

通過不同的渠道，自己多勞多得，為自己加薪，做事效率提高了，也積極了。

對企業而言 ：

現在一個人就可以完成之前好幾個人的工作，節省了企業的成本

員工多勞多得就可以得到高薪，就會拚命去干，提高了人效，為增強了企業積極工作的氛圍，也為企業創造了更高價值。

二、PPV產值量化薪酬模式--適合二線崗位

PPV：讓員工自發工作

• 1、不再為員工如何加工資而操心，而是將加工資改變為增加價值點和產值項目。
• 2、員工做不好，不再是扣工資，而是扣產值。根據結果核算產值工資。
• 3、員工調崗、增減工作項目，不再是工資只能加不能減、不關注結果效果，而是根據工作拼盤與定價設計，以結果來核算員工的勞動報酬。

PPV產值量化薪酬模式，是指將員工的工作職責、工作內容、工作項目、工作結果等以標準化、規則化、價值化的方式進行量化計算，並直接與員工的收入掛鈎，形成多勞多得的利益分配機制，解決了員工工作積極性和主動性、跨部門工作、複合型人才、員工加班工作、主動付出等企業管理困惑，相比傳統的計件工資、績效工資等更具激勵活力。具體解決了以下問題：

• 1、每個月應該付出員工多少薪酬的問題。
• 2、員工的收入狀況與其能力、價值充分匹配的問題。
• 3、員工認真履行職責、行為結果與價值之間的關係問題。
• 4、員工只做自己的事情、不願意付出與兼顧其他工作的問題。
• 5、員工收入相互比較、衡量的問題。
• 6、跨部門工作、全員營銷、團隊間相互支持等無法有效衡量和激勵的問題。
• 7、員工關注利益的多次分配的問題。

前台文員設計了PPV（產值量化薪酬模式）：

• 1、前台工作項：1500元（每天約3小時）
• 2、公司考勤工作項：200元（平均每天1小時，每月3日前出考勤表，無差錯無延遲）
• 3、網絡客服項：400元（每天2小時，明確工作要求與標準-好評率、點擊率）
• 4、公司積分運行項：300元（每天0.5小時，錄入分值、排名登記、快樂大會等）
• 5、網絡產品銷售：按提成機制執行
• 6、公司辦公水電費：與去年同期對比，節約部分的10%（上線不得超過300元/月）

接著，這位前台文員開始每天都忙起來了，下班時間也在工作。每月收入由過去固定的2000元漲到平均5000多元。6個月後，她被公司調到網絡部擔任業務小主管，現在月薪已經過萬了。公司不僅保住了一名前台文員，更將她培養成骨幹人才。

好的機制，就是在挖掘員工的才幹，釋放他的潛能，絕不浪費人才。世界上沒有無用之人，只是有人無用武之地。

前不久，我在上海偶遇一位老學員，他告訴我公司的前台文員年薪超過10萬，很多朋友都說他是神經病，可是他很興奮地向我介紹了他的做法：

• 1、如果前台文員只做前台接待工作，年薪2-3萬（當然這樣的薪酬在上海根本招不到人）；
• 2、讓她兼做客服，年薪1-2萬；
• 3、兼做行政，年薪2-3萬；
• 4、兼做統計和數據管理，年薪2-3萬；
• 5、兼做業績，年薪3-4萬元。

那麼具體如何操作：

1）以這些工作內容為基礎，換算成單項工時；

2）以年薪10萬為目標，除以總工時，然後再計算到每一項工時，進行單項定價；

3）以工作要求為基礎，以工作結果為導向，給予兌現薪酬。

這樣設計有什麼價值：

一是直接減少了崗位配置，老闆並沒有多花錢，通過一專多能提升人效，因為人效高了所以員工工資可以拿到更多。二是對一些崗位不再要求每天回公司工作，因為在上海的交通成本、時間成本很高，從而為員工減負，有利於招人，也降低了企業的各種運營成本。

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