張近東30年戰鬥史,就是蘇寧蛻變史

海哥商業觀察 發佈 2020-06-09T20:48:30+00:00

2012年8月14日,也就是在蘇寧易購一年一度818前兩日,劉強東連發兩條微博向蘇寧、國美發難:京東大型家電三年內零毛利,所有大家電保證比國美蘇寧連鎖店便宜10%以上,將派員進駐蘇寧國美店面。

凡殺不死我的,必使我更強大。——尼采

在中國零售電商版圖,蘇寧是一個獨特的存在。

張近東領導的蘇寧,送走過無數的「先烈」,也迎來過一代又一代「新貴」。每一次大敵當前,許多人都會說:這一次,蘇寧必敗無疑。可是,一次又一次,他們都錯了。

在30年發展歷程中,蘇寧的每一次蛻變和飛躍,都伴隨著一場接一場轟轟烈烈的「戰爭」。在這一萬多個日日夜夜裡,張近東戰鬥的足跡,更是無處不在。

凡殺不死我的,必使我更強大。尼采的這句話,無論是用在蘇寧身上,還是張近東身上,都毫無違和感。

30年4戰

5月25日,蘇寧易購「零售風暴2020」618雲發布會舉行。同日,京東618發布會在北京舉行。中國零售電商的兩家絕對死對頭,不但發布會的日子撞在一起,發布會的內容也充滿火藥味。

京東宣稱,通過推出超級百億補貼、千億優惠和百億消費券等舉措,將把第17個京東618打造成優惠力度最大、新品發布最多的一次618,以及史上最簡單的618。

蘇寧方面,則宣布啟動「J-10%」省錢計劃、「千百萬」爆款計劃、「1V1」服務計劃。「J-10%」省錢計劃直指對手,在家電、手機、電腦、超市等品類商品,蘇寧將比京東百億補貼到手價還要至少低10%。

這場蘇寧最短618發布會,被認為是蘇寧戰略反攻京東的一個起點。

實際上,蘇寧與京東的戰爭早在8年前就已經打響。那時,京東是挑戰者,蘇寧是應戰者。

2012年8月14日,也就是在蘇寧易購一年一度818前兩日,劉強東連發兩條微博向蘇寧、國美發難:京東大型家電三年內零毛利,所有大家電保證比國美蘇寧連鎖店便宜10%以上,將派員進駐蘇寧國美店面。

蘇寧第一時間迎戰,宣布包括家電在內所有產品必然低於京東,若發現有高於京東價格將即時調價並補償差價。這是蘇寧易購上線以來首次大規模實戰。京東的出擊,毫無疑問給蘇寧帶來的壓力不小,但也使得蘇寧易購流量暴增、一戰成名,一躍進入電商第一陣營。

在更早的十年,自蘇寧1999年從南京邁向全國開始,蘇寧和國美及眾多區域家電連鎖品牌就在不同的城市展開了肉搏戰。它們之間的戰爭,從報紙廣告打到商場,互派人員到對方賣場了解價格、活動信息都是常事,業內稱為「競調」。

蘇寧和國美除了在市場上短兵相接,更在內功和實力上暗暗較勁。蘇寧走的是一條從人才到倉儲物流、信息化建設的路線,加上精細化運營實現內生增長。國美則通過資本運作加速對區域市場整合。兩種不同的模式,最終產生不同的化學反應。蘇寧於2009年正式超越國美,登頂中國家電零售第一寶座。

蘇寧的成名之戰發生在1993年。針對蘇寧的「促銷讓價」行動,南京八大國營商場憤而聯合採購、威脅廠家給蘇寧斷供。張近東則通過淡季打款和更好的服務來取得廠家的支持以及消費者的信賴,輕鬆化解了豪強的圍剿。

始終聽得見一線的炮火,按張近東的話說,「蘇寧是一家完全靠市場競爭走出來的大企業」。

遇強則更強

如果沒有對手的不斷衝突,今天看到的蘇寧可能就不是現在的蘇寧。

每一次大戰來臨,蘇寧總會被輿論偏見「厚待」,對手也擺出一副將蘇寧置於死地的姿態。

1993年的「小舢板」對抗八大國營商場,張近東收穫了創新的廠商合作模式和友好的零供關係。這為蘇寧此後問鼎空調零售第一打下了堅實的基礎。在那個賣方時代,有貨源保證就有市場保證。

當時的蘇寧作為一家小企業,憑什麼會成為空調第一渠道?蘇寧和國營商場的較量,本質是消費者的爭奪。張近東給蘇寧建了一套完整的配送、安裝、維修服務系統,組織300人專業安裝隊伍,免費上門安裝。服務成為了蘇寧差異化取勝的關鍵。

在和國美長達10年的競爭中,蘇寧同樣上演了一場後來居上的戲碼。兩家差不多都在1999年開始全國性擴張。國美銷售額多年蟬聯第一。黃光裕本人,也兩度成為中國首富。其間,國美相繼併購或控股了永樂、大中和三聯商社。

這給蘇寧帶來的壓力是巨大的。客觀的講,在21世紀第一個十年的多數時間,國美的風光要略勝蘇寧一籌的。2006年,黃光裕直言挑釁要收購蘇寧,一向溫和的張近東硬氣回應:蘇寧做不過你,我一定送給你。

張近東的話是有底氣的。與國美的資本運作不同,蘇寧更專注於精耕細作。最終在2008年,蘇寧營收近500億元,凈利潤為21.7億元,而國美分別為458.9億元和10.48億元,實現了對國美營收和凈利潤的雙殺反超。

2010年開始,電商大潮來襲。在蘇寧需要大力轉型的檔口,迎來了電商新貴京東。京東帶給蘇寧的挑戰是前所未有的。當時,京東以其高紅利和低成本優勢,相繼與噹噹、蘇寧打價格戰。

京東出手的可怕之處在於擾亂了蘇寧過去相對高毛利的定價體系。一時間,幾乎整個網際網路圈各類人士都站在了倒蘇寧的一面。他們認為,蘇寧是傳統零售落後模式的代表,更看好京東。

此後,蘇寧確實經歷了一段艱難的轉型過程。然而,京東打上門來更多是給蘇寧帶來了一種促進「變革」的鲶魚效應。蘇寧開始增發籌資,加碼電商物流建設和全品類拓展,同時致力於進行線上線下融合。

經過十年轉型,蘇寧易購營收規模已是十年前的5倍之多,每年都能保持兩位數以上的增長。目前,蘇寧易購線上交易占比已接近於7成,已成為一個名符其實的網際網路零售巨頭。

同時,蘇寧還大力構建線上線下全渠道的零售場景基礎設施。從線上到線下,從一線城市到縣鎮市場,從廣場綜合門店到社區小店和縣鎮零售雲店,張近東為蘇寧搭建起了一個全品類、全渠道、全場景的數字化零售生態。

如今,蘇寧發展即將進入第四個10年。已經完成全場景零售基礎設施和商品日漸豐富的蘇寧,即將進入收穫轉型成效的時期。張近東在布局2020年戰略時表示,蘇寧面臨從規模數量擴張向質量效益提升進化,重點體現在兩大業務導向:開放從1到N,聚合從N到1。

此次的618,蘇寧以對壘京東為起點,吹響了反攻的號角。

戰天戰地戰自己

蘇寧看似如此「好戰」,本質在於一個企業基業長青的前提就是要不斷的戰勝自我、超越自己。

關於競爭,張近東是這麼界定的:蘇寧最大的競爭對手其實是自身,需要不斷突破自我、完善自我。

因此,與其說蘇寧在30年的發展歷程中經歷了大大小小數不清的「戰爭」,倒不如說蘇寧在每一次主動轉型變革時正好迎來了一個「同行者」。

民營企業走向前台,不可避免會觸及國營商場的利益;從南京走向全國,與國美的相遇是必然;零售業網際網路化,終究繞不開線上起家的京東。所以,蘇寧與對手的每一次交戰,實際上都是蘇寧發展過程中主動求變而遭遇的必然。

這裡面,蘇寧的每一次戰鬥都對應著一次巨大的主動轉型。1998年開始,蘇寧「自廢武功」砍掉空調批發業務,向家電全系列產品進軍,走向綜合連鎖。2009年,蘇寧籌劃多年的電商方向被提上日程。最近幾年,新零售趨勢來襲,零售的線上線下智慧融合又成了蘇寧的一大發展命題。

然而,這些過程,並不都是如今天三言兩語般輕描淡寫,而是一次又一次的置之死地而後生。轉型電商時,蘇寧拿出的是壯士斷腕的決心,在O2O融合的過程中,甚至不惜犧牲百億規模的收入。

最近幾年,蘇寧持續加大營收場景布局和品類豐富,除了大規模開始各類型店面,更是大規模收購,將萬達百貨、家樂福中國等招至麾下。大力度投入和擴張,帶來的直接體現就是利潤的暫時犧牲,卻為蘇寧的未來贏得了更大的可能性。

現在,張近東一方面熱愛「戰鬥」,與對手斗,與自己斗;另一方面,張近東更熱衷於開放合作。這些年,蘇寧不斷加大開放力度,以零售雲的模式賦能縣鎮市場,逐步開放蘇寧小店合夥加盟,不斷開放物流和金融能力,大力發展開放平台,賦能合作夥伴和中小企業。

一家企業要成為「百年老店」,既要保持對競爭的敏感和積極態度,又要保持自我變革、升級的主動。有人說,一部中國零售史,半部看蘇寧。在中國的零售電商史上,能夠活躍在一個又一個時代,始終坐在牌桌上的企業為數不多,蘇寧絕對算最資深的「玩家」之一。

從持續不斷的自我鬥爭與對外戰鬥中,蘇寧不斷強化了自身的核心競爭力,還充分練就了面對變革和不確定性時所擁有的韌性和發展動力。這樣的蘇寧,在發展歷程的第4個10年,配得上打一場漂亮的翻身仗。

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