《中國經濟周刊》記者 孫冰 | 北京報導
去年9月6日，阿里巴巴集團以20億美元全資收購網易旗下跨境電商平台網易考拉，更名後的考拉海購正式成為了「阿里動物園」的一員。天貓進出口事業群總經理劉鵬（花名「奧文」）受命擔任考拉海購CEO，考拉品牌繼續保持獨立運營。
此前阿里從未在電商領域有過如此大規模的收購。
彼時，考拉平台的日活用戶規模不足200萬，這在大阿里體系中簡直不值得一提，但該平台高凈值人群集中，客單價在所有主流電商平台中穩居頭部。
一年時間過去了，考拉海購與大阿里生態的整合進展如何？考拉海購和天貓國際這對共擔阿里大進口戰略的「兄弟」，能否做好分工協同？考拉海購有著怎樣的未來規劃？記者採訪了阿里巴巴集團副總裁兼考拉海購CEO劉鵬。
阿里巴巴集團副總裁兼考拉海購CEO劉鵬（《中國經濟周刊》記者 孫冰|攝）
加入「阿里動物園」一周年，考拉海購「大變身」
8月21日，考拉海購對外宣布戰略升級，在現有跨境業務的基礎上，全面發力會員電商。這是2019年9月進入阿里巴巴後，考拉海購首次公布新戰略。考拉海購的Slogan也變為「用黑卡，選全球」。
「考拉將深耕會員模式，成為中國3億中產的全球買手。會員想要什麼，我們就去全球各地精選最優商品，將1%的精選概念發揮到極致。考拉海購是阿里經濟體首個會員電商平台，將通過深度服務黑卡會員，蓄力打造中國第一會員電商平台。」劉鵬如是解讀考拉海購的新戰略。
當然，對於普通用來說更直觀的感受是，考拉海購升級後，考拉黑卡279元一年保持不變，但過去統一的會員96折優惠，變為了更低的黑卡價，每日平價以及更多的黑卡消費金、專享購物券、稅費券、運費券、生日券。據介紹，平均一位黑卡會員每年最多可省回3808元。
來自考拉海購官方的數據顯示，截止6月30日，考拉海購會員規模同比增長23%。會員凸顯出高客單、高活躍、高復購的特點：會員年客單價是非會員的7.3倍，月度活躍是非會員的2.4倍，年訂單數是非會員的4倍。
「考拉現在有幾百萬的現存會員，會員占比早就超過一半，我們整個業務模式的重心會轉向會員，所以，未來我們的預期會更高，最理想的狀態是我們能變成一個只為會員提供服務的會員電商平台。」劉鵬告訴《中國經濟周刊》。
劉鵬還表示，考拉一直是以一個自營為主的平台，雖然具體比例不方便透露，但自營肯定是大頭，這也決定了考拉海購可以通過用戶數據和平台能力，更好地為會員服務。
考拉海購為何不「入淘」？與天貓國際如何做「兄弟」？
劉鵬透露，加入阿里一年，考拉海購的業務融合策略是非常清晰的，就是中後台融合，前台面向用戶保持獨立的運營。目前，考拉海購已經快速融入阿里的基礎設施：技術底層全部遷至阿里雲，全球物流、倉儲等業務則和菜鳥打通。但考拉海購的前端依然保持獨立，沒有「入淘」，這也讓考拉能更獨立地深度探索會員電商。
「考拉海購做的是會員運營，這就意味著跟手機淘寶、天貓以及阿里經濟體內部所有類型的業務都不一樣，需要面向會員做深度運營。未來，考拉海購也會一直一個獨立的客戶端，我們需要對這個獨立客戶端的目標人群有一致化的體驗，如果進入手淘，那相當於進入一個更開放的購物中心，用戶的體驗度可能會削弱。當然，互動是會有的，比如在淘寶直播上的聯動。」劉鵬說。
當然，獨立考拉海購也會是阿里多元化電商業務的一塊重要拼圖。「天貓是品質購物之城，考拉是做會員電商，還有現在發展特別快的淘寶特價版是面向下沉市場……中國是一個多元化、存在城鄉差距、地域差距的大市場，不同人群有著很不一樣的消費形態，而每一個消費人群都有巨大的機會，所以，多元化布局電商業務是阿里的必然選擇。」劉鵬表示。
此外，外界也十分關注的話題就是考拉海購與天貓國際的分工與協同，畢竟都是跨境電商業務。
劉鵬如是解釋兩者的關係：「天貓國際是做用戶的寬度，在手機淘寶獲得用戶的最大化滲透，天貓國際目前已經有了超過1億多用戶的購買，而且阿里最新財報也顯示，天貓國際已經達到40%以上的增長。而對於考拉，我們並不需要再多一個天貓國際，考拉海購是用會員去做深度的，會很堅定、堅決地升級會員電商，聚焦中國新中產。」
考拉海購宣布升級會員電商
盯上3億新中產，阿里版會員電商怎麼玩？
提到會員電商，很多人會想起Costco或者Amazon的Prime等。確實，在歐美日韓，零售行業的會員制已經是一個常態，普及率很高。最近幾年，國內的會員電商也在起步發力， 「電商會員」服務已經成為各大電商平台的標配，可真正的「會員電商」，不論在阿里內部還是外部，都沒有一個可完全參考的範本。畢竟，從「電商會員」到「會員電商」，看似順序的差異，但背後的邏輯卻完全不同。
「過去的幾年，會員電商在中國開始萌芽，而此次疫情之下，從用戶的寬度到會員的深度，都將成為一個巨大的變化。在2020年，我們會看到會員電商將會進入加速發展、快速增長的新階段。」劉鵬分析說。
考拉海購「盯上」的是3億新中產人群，找到和服務高凈值人群，在獲客成本逐步上升的大背景下，格外誘人。
在劉鵬看來，電商會員還是先有貨，再找人（流量），而會員電商則是圍繞會員的需求，平台變成會員的「買手」，去全球各地精選最優商品。一個以貨為中心的流量運營，一個以人為中心的會員運營。
所以，對於考拉海購來說，最重要的KPI並不是GMV，而是會員滿足率，或者更加具象為會員數量和續費率。「和Costco類似，我們不會在商品差價上做更多的盈利準備，我們會以精選的商品+會員費的收取作為我們的盈利模式，而且毋庸置疑，會員費是大頭。」劉鵬說。
當然，挑戰也是有的，雖然有了豐富的數據，但深度運營會員也並非易事。劉鵬以熱播電視劇《三十而已》裡面的場景為例，確實有很多中產用戶，不管消費能力夠不夠，都要去買愛馬仕？這件事大數據能解釋得了嗎？
「最大的挑戰就是我們如何運用數據能力來進一步批量化的理解消費者的人性和多場景下的需求，利用會員數據對人性在不同時刻做出洞察。」劉鵬說，「比如，Costco把愛馬仕賣出了滿大街哄搶的狀態，同一個商品、同一個品牌，在不同的場景下，人的消費的目的和希望是不一樣的。所以內部我們提出了一個很重要的觀點，如何做好會員的全生命周期的運營，而不是做某一單的運營。」
編輯：姚坤
（版權屬《中國經濟周刊》雜誌社所有，任何媒體、網站或個人未經授權不得轉載、摘編、連結、轉貼或以其他方式使用。）