（圖片來源：受訪者供圖）
經濟觀察報 記者 阿茹汗「能給我們做一套活動系統嗎？急！」澳優乳業（中國區）信息研發部部長夏志富的團隊就像是集團內部的供應商，經常能夠接到來自業務部門對於一套全新業務系統的需求，比如銷售部門要做一場促銷、做一場線下培訓活動，信息研發部就要根據對方需求，定製一套全新的作業系統。作為乙方供應商的夏志富感覺到，公司業務發展的越好，來自甲方的需求就越多、越複雜，信息研發部的壓力自然就很大。「一套系統從研發、測試到上線以前至少六個月時間，現在可能就是三個月的時間就能做出來，供一線業務人員去使用了，」從一年僅研發上線50多個項目，到如今一年能接到300多個單子，夏志富團隊的工作效率得到了質的飛躍，這還要得益於澳優乳業2017年的一次重要轉變。那一年澳優乳業提出了企業信息化戰略規劃，正式開啟了信息化戰略的落地實施。直至今年，當疫情打亂人們正常的生產生活之時，澳優乳業的信息化建設成果發揮了重要作用，使得業務迅速從線下場景切換至線上。
當談到公司為數據化生存所做的鋪墊時，澳優乳業董事長顏衛彬向本報記者表示：「比較滿意」，他的滿意在於這家以研發生產銷售嬰幼兒配方奶粉為主業的公司，根據自身的特殊性，摸索著一條適合自己的數字化建設之路。
顏衛彬介紹，以2017年為一個節點，澳優乳業開始為自己打造一套量身定製的數字化邏輯和系統，經過三年的建設，如今數字化的建設和升級又站到了一個新的起點：數字化不再是解決效率的問題，而是要真正賦能業務，為澳優乳業開闢出一條更寬廣的發展道路。
三次跨步
顏衛彬最初嘗到數字化的甜頭是在2009年，那一年澳優乳業在成立的第六個年頭在香港聯交所上市。「那時候只是財務的信息化，當時我有個感受就是上市的時候很順利，是因為公司的財務信息、檔案都很清晰。」
這只是公司內部管理數字化的雛形和基礎。按照顏衛彬的話，澳優乳業的數字化建設一路被「逼著」往前進。例如，作為一家上市公司，澳優乳業就要考慮如何讓內部運營效率更高，「2009年我們把電話回訪系統就從此前的人工Excel表格的填寫，升級為了系統化的管理。」
數字化、信息化的可探索空間遠比這寬廣得多。以澳優乳業所處的嬰幼兒配方乳粉行業為例，在經歷2008年的三聚氰胺事件之後，國內奶粉市場亟待重振，誰能夠迅速搶占空置的奶粉貨架呢？此後的幾年，對於國內外奶粉品牌來說，迎來了發展的窗口期。但是消費者最在意的還是產品的安全和品質。針對這一需求，市場上多家品牌開始試探追溯系統，也就是說要把「一罐奶粉如何生產的」這件事，給消費者講清楚，讓他們放心。
「2011年我們就決定要把整個流程打通，就是從牧場、生產、運輸到銷售的整個鏈條打通，上追溯的系統。另外，從銷售的模式上看，以前基本是依託經銷商的管理模式，2011年我們又開始了經銷商到門店的服務驅動，服務的範圍和鏈路更長了，」終端需求和業務模式的改變需要後台的支持，於是澳優乳業在2011年上線了渠道系統、呼叫中心、條碼系統1.0等多套系統。按照夏志富的介紹，最初的信息化建設更加側重於資源集約化、物流、資金流以及內部業務信息流的統一。它更多的解決的是效率和成本的問題。
2011年開始的數字化1.0也在後期的運營中暴露出了問題，夏志富對此頗有感觸：「快消行業的信息化需求最大的特點是快速，快速的反應市場並作出動作，但是澳優乳業的問題就新需求新系統，有新的需求就要重新購買一套新的系統，耗費的精力和代價都比較高。」
帶著這個疑問夏志富及其團隊去考察和學習，「光阿里巴巴我們就去了三次，走完一遍我們發現，他們正在用的應用，核心就是通過提煉出通用的業務能力加以復用，提升企業信息化快速響應能力，」結束了阿里之旅，澳優乳業有了新的思路：要打通各系統之間的數據孤島，保障流程的高效運營，快速響應一線市場需求。基於這些目標，2017年澳優乳業提出了新定位——「智慧澳優乳業」，該公司的信息化戰略規劃也進入到了2.0時代，2017年10月，澳優乳業也被評定為工信部認定的9家乳製品追溯體系試點單位之一。
從最初的打通物流、資金流、內部業務信息流到如今將這些「流」全部融會貫通，如何去理解這個變化呢？夏志富介紹，好比建房子，以前是一個系統就等於打一個地基，而現在是把總地基建設好了，只要往上邊加蓋樓層就可以，這樣一來，「快」的目的就達成了。
顏衛彬介紹，自2017年到現在，澳優乳業的信息化就是按照三年前的基本思路在演進發展，不過到了2020年，公司內部對於數字化建設有了更深層次的認識，那就是技術賦能業務。「數字現在也是我們的一部分資產，無數字不生存。以前它解決的是效率和方便度的問題，現在要作為我們決策的依據，」這也是澳優乳業數字化3.0的目標。
從工具到決策依據
顏衛彬一直認為包括自己在內的公司管理層對於數字化建設具有一定的前瞻性和敏感度，這與澳優乳業所處的行業環境倒逼有關，也由澳優乳業自身的特點決定。顏衛彬回憶，2011年企業內部要換一套內部系統時，管理層就曾有過討論：到底採購哪一家的系統呢？最終採用了顏衛彬所堅持的一家。「當時我提出的系統是適用於全球市場的，我的判斷是，澳優乳業一定是要走全球化，所以系統要適用多時區、多幣種、多語言國家，而並不只是看眼前。」
也就是在那一年，澳優乳業啟動了其迄今為止最重要的一次海外收購，出資1600萬歐元收購了荷蘭乳企海普諾凱集團51%的股份，並於此後的2018年完成了對其100%的控股；澳優乳業也先後出海至澳大利亞、紐西蘭等國家，完成投資布局。
在顏衛彬看來，數字化最基礎的功能就是解決效率和便捷性的問題。比如此前財務報表在每月15號左右出，但這也基本靠財務人員的臨時加班加點來完成的，如今管理層要求4天之內就看到數據，只有上了更加高效的系統後才能實現，夏志富介紹，現在澳優乳業內部能夠做到10分鐘就可以收集好關鍵運營數據。
提高上來的速度和效率最終要服務誰？顏衛彬的答案是作為決策依據，最終賦能業務，這也是從數字化到數智化的轉變，事關企業在數據化時代的競爭力到底如何。
2019年5-8月期間，澳優乳業對終端市場展開了一輪詳細的調研，調研結果發現，因為經銷商和門店存在提前積分的問題，導致事業部真實的會員準確率低、此前實施的營銷政策和精準會員服務有部分沒有落地下達。同時還存在經銷商手工撕碼後再集中加班掃碼、部分業務員需要花費大量工作時間進行積分等低效率工作的問題。針對這個情況，2019年9月，澳優乳業內部緊急組建了信息化項目組，通過打造專屬App以及調整業務流程來解決這些渠道當中存在的問題。3個月後，新App上線後此前線下存在的那些問題迎刃而解。系統上線後經過2個月的試運行，公司的潛在會員率就提升到了90%，終端單場活動轉化新客戶超過了2000人/場次。
當然，只要是變革就會帶來利益的重新分配。「數字化是流程變革的過程，需要組織和權責的重構，有的地方是需要減人的，有的地方是要換人的，有數字化理念和能力的人可以來做推動，如果沒有一把手的強力推動，很難進展，」2011年在澳優乳業邁入數字化2.0時代的關鍵節點，顏衛彬出任信息化領導小組的組長來為信息化開路，在數字化建設的道路上，顏衛彬最大的心得就是要「一把手抓」。下一步，他要抓的就是如何用數據來賦能業務，真正將澳優打造成為一家數智化公司。
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