文/吳建國 深圳市基業長青諮詢服務有限公司首席顧問
「當我看著這個世界時，我是悲觀主義者；當我審視這個世界的人們時，我是樂觀主義者。」——羅傑斯（Carl Ransom Rogers）
記得二十多年前，一家美國顧問公司的人力資源專家，曾經給我講過一個概念，職位越高責任越大，自由度也會更大。沒錯，決策比執行的自由度肯定要高。
今天，隨著分布式決策的普及，基層員工的自由度已經比原來大幅提高，對於創新型企業，這種變化來的更加迅猛。華為「班長的戰爭」，讓前方來呼喚炮火，就是決策前移的成功範例。
與22年前華為借力IBM的變革時代相比，今天中國的商業環境，以及與環境互動的人，已經發生了很大的變化。我所接觸的企業家中，80後的占比最高。而企業員工中，90後已經成為了主力軍。這幫人從價值觀到專業能力，都已經不太像華為早期的「農民工」。
當年，胸懷世界級大志的任正非，面對一幫剛剛從田裡走出來的「莊稼漢」，構思了一套「西學中用」的組織變革方案：借IBM之力，用長達10年的流程再造，讓華為的組織能力比肩外企，大幅提高了「以客戶為中心「的組織運作效率。
從推動中國企業發展進程的角度看，任正非無疑是偉大的。華為艱難的變革舉世罕見，成果非凡。向華為學習的鋪天蓋地，也從側面說明華為的這條路徑依然有效。
但是，走向智能時代的中國企業，是否還有其他道路可供選擇呢？
奈飛創始人哈斯廷斯的這本《不拘一格》，給出了一條異曲同工之路：就是用不斷提高人才密度，並最大限度激發創造力的方式，讓企業在變化的環境中，實現人力資本的指數級增值。
我經常給企業家念叨：你必須要做到人崗匹配。而奈飛文化準則的第6條則是：員工與崗位的關係，不是匹配而是高度匹配。我的理解至少包含三層含義：
- 無論是外部引入還是內部選拔，人與崗位的高度匹配，指的不是完成基本工作的要求，還必須能夠完成挑戰性的重要工作，而且要極其富有創造力和工作熱情。
- 今天高度匹配的人才，隨著崗位要求的變化，很快就不再高度匹配了。因此，你必須不斷識別出高成長型人才，並助力他們的加速成長，實現人與崗位的動態匹配。
- 這樣一來，很多人一定做不到高度匹配。這個時候，你就必須準確甄別並把這些人快速清理出去。
與華為用流程制度改造人的思路相比，奈飛直接從人下手的方式，同樣實現了人力資本增值的馬太效應：表現優異的人才數量占比不斷提高，表現平庸人才的占比不斷下降。
這裡，哈斯廷斯從創辦前一家公司的教訓中所萃取出來的三個底層認知，尤其值得中國企業去深刻領悟：
認知1：無論工作表現優劣，都具有強大的感染力。
套用中國的古話，就是物以類聚、人以群分，近朱者赤、近墨者黑。當表現優異的人占絕大多數的時候，其他人要麼跟上大部隊一起前進，要麼將無地自容。反之，根據哈佛商學院的研究結論，當「表現平庸+狂妄自傲」的人占比超過三分之一的時候，整個團隊都會被他們傳染，企業的人才密度會越來越低，衰亡也就成為必然。
認知2：對於優秀人才而言，不需要「面子」這種東西。
在《不拘一格》中哈斯廷斯講到，提高人才密度之後，就可以引入坦誠文化。你心裡明白，坦誠直接的反饋，可以成倍的提高工作效率，但大多數企業卻很難做到這一點。因為這樣會讓自己或別人很難堪。在工作關係和人事評價上維護面子，讓企業內部看上去一片「和諧」，但卻因此而無法成就卓越。
對於優秀人才而言，成長和成就才是最重要的東西，他們會為此而無所顧忌。正像《不拘一格》中所說的：自我保護，是人與生俱來的本能。人們不喜歡坦誠，但必須要坦誠，因為這是成就卓越的唯一選擇。哈斯廷斯給出的公式是：高績效+無私的坦誠=極高績效。
任正非也反覆強調：面子是無能者維護自己的盾牌，只有不要臉的人才能幹成事業。基於人才篩選上的更高標準，奈飛的坦誠文化，比華為貫徹的更加徹底。
認知3：對於優秀人才而言，自由與責任是一枚硬幣的二面。
哈斯廷斯在《不拘一格》里說：人才密度提升和坦誠文化建立之後，你就可以逐步取消管控，營造更加自由的工作環境。因為對於優秀人才來說，你賦予TA的自由權越大，TA的歸屬感和責任感就越強。很多企業中，升官意味著是一種權和利的嘉獎。但在華為，被提拔的滋味卻很複雜。任正非在25年前就說：在華為，當官要理解為一種責任，一種犧牲了個人歡愉的選擇，一種要作出更多奉獻的機會。當官才知責任大，才知擔子重。
為了在取消管控上能走得更遠，奈飛文化準則的第1條就是「我們只招成年人」。你可能會說，我們招的也都是18歲以上的成年人。我要告訴你的是，此「成年人」非彼「成年人」。你敢把這條寫上去，就已經成功的砍掉了絕大多數的應聘者。我所理解的「成年人」，是對自己的行為負完全的責任。主要體現在二個方面：1、對自己的工作負責。功過操之在我，月亮不會惹禍；內心渴望成就，無需外力逼迫。2、對自己的成長負責。自己不想成長，誰都幫不了你；內心渴望成長，人人都會助你。
從制度經濟學的角度看，管控會增加制度成本。其中最大的成本，就是扼殺掉人的創造力。
你已經看到，由公司高層發起的流程與制度建設，是企業度過創業期之後的普遍選擇。但同時也會看到，在「成年人」的世界裡，沿著這條路長期走下去的必然結果：先失去創造力，接著失去效率。因為自由，才是通往責任之路。這正是哈耶克在《自由秩序原理》中的核心觀點：規則的建立和發展，是為了讓人變得更加自由。給予人行動的自由，並不是給到個人更大的滿足，而是因為這比按照任何命令方式去行事，能更好地服務於他人。
22年前，任正非「曲線救國」，假借流程之名，行人的改造之實。待人的專業化能力提升之後，再大幅的簡化流程，讓人重獲「自由」。針對華為現存的官僚主義，華為輪值董事長徐直軍說：我們要做流程的主人，而不是流程的奴隸。華為的這種自我批判，也值得你去反思。
今天，快速變化的商業環境，讓企業活下去變得越來越難。老大及幾個牛人的力量越來越有限，只有釋放絕大多數人的創造力，企業才有可能成就卓越。企業發展中必須要建立規則，但應該本著《不拘一格》中「人才重於流程」的思維模式來建設規則。因為人，才是一切的根本。智能時代，人的最大價值就在於TA的創造力。奈飛的自由休假制度和取消差旅費審批制度，都是釋放創造力的成功範例。
講到這裡，你或許依然疑問重重。中國目前的社會環境，以及你所處的企業環境，與奈飛相去甚遠，學華為都如此之難，更何況要學一家美國企業。比如，我們企業的人才密度很低，究竟該怎麼辦呢？中國的面子文化比西方更甚，如何建立坦誠文化呢？自由度提高一定會導致某些人濫用權力，風險又該如何去規避呢？
所幸，《不拘一格》並不是給到你現成的答案，而是帶給你二方面的重要借鑑。
首先，你要遵循先提高人才密度，再引入坦誠文化，再減少管控的三步曲套路。這三者是相互關聯的一個整體，並分為三個階段疊代升級。也就是說，羅馬城不是一天建成的，你要走循序漸進，終成正果的長期主義路線。
對中國企業來說，人才密度更低，坦誠文化也更難建立，但朝著這個方向前進卻無需質疑。
更重要是，以上方法論能夠有效落地的關鍵，在於你在上述三大認知上的不斷升級。認知突破之後，你一定會發現，奈飛的做法，與華為的做法只是側重點的不同，並沒有本質性的差異。企業都在與時俱進，IBM之外，我們可以更加開放的借鑑最前沿的全球管理實踐。包括字節跳動、中國有贊在內的許多新生代企業，已經在自己定義的賽道中，不斷探索出與奈飛方案類似的本土化做法。
回顧企業管理的百年歷史，可以發現，我們一直在朝著人本主義的方向演進：從關注物質需求到關注精神需要，從發掘動物本能到發掘心靈智慧，從重視社會角色到重視自我實現。
我是人本主義思想的堅定信仰者。與馬斯洛、羅傑斯一樣，相信人的潛能，還有著巨大的釋放空間。這正是企業在自我顛覆中長期成長的動力源泉。
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