本文要點：
- 平台因為建立和協調第三方供應商和終端客戶的關係而具有價值；而聚合體是參與並控制了這樣的關係
- 不要試圖和亞馬遜這樣的商業聚合體做正面競爭
- Shopify作為平台是聚合體最有力的競爭對手
經常有人取笑我討論聚合理論(Aggregation Theory)，我經常說其實是有原因的，特別是過去一年，越來越多的人關注像Google和Facebook這樣的商業聚合體的力量有多強大，但是在我看來，這種觀點是錯的。
去年我詳細的討論過：
- 科技公司的兩大類型：facebook和google是想要替你做事情；而微軟和蘋果是幫你把事情做的更好。
- 護城河地圖討論了網絡效應和供應商差異化的關係。網絡效應的內化越強，供應商就變得越趨同，網絡效應的外化越強，供應商就變得越多樣化。
- 比爾蓋茨定義過商業聚合體和平台的區別。主要觀點是：平台和聚合體最根本的區別在於：平台因為建立和協調第三方供應商和終端客戶的關係而具有價值；而聚合體是參與並控制了這樣的關係。
過去，我們把Google這樣的公司看成是個平台，把他當成20年前的微軟，這是一個誤解，最後就導致我們加劇了現存的問題，而沒有解決它。
現在，從另外一個角度來看平台和聚集體的區別在於：平台是聚合體最有力的競爭對手。
亞馬遜的業務分拆
前幾天我寫了關於沃爾瑪與亞馬遜正面競爭失敗的文章，沃爾瑪嘗試了多年將線下店搬到線上去，後來他意識到亞馬遜之所以成功是因為它建立了一個完全不同於線下零售店的產業鏈。 我的觀點是認識到這個失敗的原因後也不要試圖去模仿亞馬遜，而是應該關注於那些實際有價值的商店，比如食品雜貨鋪，必須弄清楚正面擊敗亞馬遜的生意是會虧本的。
亞馬遜一開始只是把傳統的零售模式搬到了網上，把產品批發來賣給客戶。
亞馬遜的銷售規模增長很快，不僅僅是書，還有其他很多媒體產品可以挑選，像DVD和CD，得益於線上沒有貨架的限制。由於銷售的增長，亞馬遜建立了自己的配貨中心，到1999年公司在全美已經有了7個配貨中心，歐洲還有三個。10個配貨中心看上去不多，今天亞馬遜擁有超過300個配貨中心，外加更多的二級分銷中心。但是沃爾瑪現在只有20個。
後來，亞馬遜又用了9年的時間建立了20個配貨中心， 達到了沃爾瑪現在的水平。但達到20個的時候亞馬遜做了一個很重要的決策，改變了配送中心的角色。在2006年，亞馬遜宣布了亞馬遜配送（Fulfillment by Amazon），第三方商家也可以利用這個配送中心，對於第三方商家來說，這是一個獨立的服務，不受限於僅僅在亞馬遜平台上銷售的產品。
簡單的來說，亞馬遜將自己的業務分拆成兩個獨立的業務。
老的產業鏈依然存在，現在將近一半的產品還是由亞馬遜批發零售，但是同時第三方商家直接銷售產品給客戶，不需通過亞馬遜的零售體系，只利用它的配送系統，這部分業務增長很快。
沃爾瑪和它的20個分銷中心沒有什麼機會，特別是不僅僅和亞馬遜進行競爭，同時還要和利用亞馬遜配送系統的所有第三方商家競爭。
亞馬遜和集合體
上面一張圖我加了一個很重要的一筆：
儘管亞馬遜為了和第三方商家合作，將自己的業務分拆成了兩塊，但是客戶幾乎注意不到。他們還是去亞馬遜的網站，用同樣的購物車，同樣收到亞馬遜笑臉logo的包裝盒。基本上，亞馬遜成功的將第三方商家變成了自己的一部分，而客戶卻感覺不到。
這個聽起來很熟悉，在最開頭我寫到，聚合體是試圖將網絡效應內化，將供應商變成自己的一部分（客戶只知道亞馬遜），這正是亞馬遜做的。
亞馬遜平台上的第三方越多，他越受益，因為他可以提供給客戶更多的產品，同時能夠分攤配送中心的成本，第三方商家也能夠降低銷售價格。
然而，這有另外一種平台，這家公司能夠幫供應商差異化和外化網絡效應，建立一個互利的生態系統。這家公司就是Shopify。
Shopify平台
乍一看，Shopify不是亞馬遜的競爭對手，因為你在shopify上什麼也買不到。但是，有2.18億的人通過shopify買東西卻不知道這家公司的存在。
與亞馬遜不同的是，shopify是一個平台，而不直接接觸客戶。82萬第三方商家入駐shopify，自己獲客。
這意味著他們得通過產品的差異化，社交媒體廣告等方法來自己獲客，而不是像在亞馬遜上一樣顯示在搜索結果里，報一個低價。我們大部分人沒有意識到：shopify雖然沒有給出商家的流失率，但是可以肯定的是商家流失率很高。
不像沃爾瑪，現在還想要不要繼續花上十億與亞馬遜正面競爭，成敗在此一舉。但是Shopify很多樣化，這就是一個平台的好處：成功與否取決於整合。
我更認為商家流失率高是一個積極的信號：在平台上越容易開店，就越容易失敗，這很正常。但同時，更大可能性shopify會給到一些服務提高成功率。
這也就是為什麼長期看shopify是亞馬遜最大的競爭對手，雖然亞馬遜不這麼想。亞馬遜是招攬客戶，並將商家和供應商吸引到自己的平台，按照平台的規則來運營。而shopify是給商家機會進行差異化競爭，如果他們失敗了shopify也沒有什麼風險。
Shopify的配送系統
最近Shopify在合作夥伴大會上有一個很有趣的公布,叫做Shopify unite（聯合體），聽起來很熟，其實就是配送網絡
公司的Blog是這麼說的：
客戶希望他們的在線購物能夠快速和免運費。現在快實現了，多虧了最近全球最大的幾家公司定製的相關標準。商家和第三方物流公司打交道是比較麻煩的，尋找一個能夠分享數據或者打包時不隱藏品牌的合作夥伴是一個挑戰。
這就是為什麼我們建立配送網絡，利用智能庫存分配技術建立分布式物流中心。我們使用機器學習來預測你的貨品在哪裡最好賣，應該向哪裡發貨，這樣我們就可以幫你儘可能快的觸達客戶。
我們正在和倉庫和物流供應商談判一個低費率，這樣可以幫你們省錢。我們支持多種渠道，定製包裝和品牌，退貨和換貨。這些都是在Shopify的管理範圍。
第一段解釋了為什麼shopify建立一個配送中心是必要的一步：亞馬遜可能將供應商同質化，從網站到包裝盒隱藏客戶的品牌，但是如果亞馬遜給的條件是相當好的話，那供應商也不介意。特別對於小規模的賣家來說，配送是很重要的，小買家對於Shiopify也是非常重要，從短期收入來說並不是很重要，但是長期來看是很有潛力的。亞馬遜對待商家比較簡單，主要還是依靠客戶端。
當然，shopify也不是什麼都自己做：滿世界的第三方物流公司可以提供倉儲和物流服務。Shopify正在做的是平台最擅長的，充當賣家和物流商之間的接口。
一邊是shopify成千上萬的商家，物流商無法直接全部覆蓋這些商家，進行一對一的服務，現在只要面對shopify就可以了。
從另外一個方向來看也有好處，商家也沒有辦法為了發貨速度和運費和那麼多供應商進行談判；更糟糕的是，我發現小規模賣家都沒有資格談。現在商家只要面對shopify就可以了。
平台VS聚合體
此外，shopify已經針對招商夥伴（吸引新賣家到平台）,開發者（開發管理shopify商鋪apps）,設計師（為賣家設計客制化店鋪）做過這樣的銜接工作，COO Harley Finkelstein 這樣說Unite:
你們常常聽我說到，Shopify想為合作夥伴創造的價值遠勝過我們自己獲得的價值。我發現體現這個理念最好的辦法是看看我們常說的「合作夥伴經濟」。「合作夥伴經濟」就是流到你們所有合作夥伴的收入。2018年，Shopify 營收是不到10 億，我們估計我們合作夥伴的營收超過12億。
換句話說，Shopify達到了Bill Gates的評價標準-只收取它所創造生態圈中價值的一小部分—SFN（Shopify Fulfillment Network）符合了這個標準。
這個模型的威力在於它利用了模塊化中最好的特徵-多樣性和價值鏈中不同環節的競爭—並統一他們所有的動機。每個招商經紀、開發者、主題設計師，現在加上第三方物流提供商同時被激勵去互相競爭，每個人的餅越做越大，從而保證了Shopify 的成功。
這是對付像Amazon這樣的集合體的唯一方法，而像Walmart那樣企圖重複Amazon過去幾十年的做法是愚蠢的。Amazon 在任一環節，從更多的客戶到更多的供應商，到更低運費，到更快的物流，都有優勢。
在競爭中勝出的唯一辦法就是差異化，確實是！Walmart已經嘗試購買並推出其門店特有的新品牌，但是對電商來說，差異化不能自上而下的規劃。而應該像Shopify那樣，由整合的生態系統來支持大量商品的差別化。
Ben Thompson
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