產品經理的時代遠沒有落幕，有的只是被時代賦予的更大價值，以及隨之而來的誤解或重生。

隨著移動網際網路的發展，加上產品經理能力體系的非標準化，我們已經從一個「人人都是產品經理」的時代步入產品經理供給大於市場需求的時代，很多產品經理慢慢開始被市場拋棄。

是產品經理的時代開始謝幕了麼？

先來看看產品經理的能力和工作層級的分布：

如上圖，隨著這些年市場及企業端的塑造，很多產品經理的工作都集中在所謂「動作執行層」，拼的是僅僅是執行力，隨之而來的就是崗位被弱化，可替代性極高。

下面我們針對電商行業做些分析。

為何會形成這種結果？

首先，對於電商型產品來說，用戶的訴求其實就是買到自己想要的商品或服務，以更低的代價獲取更好的服務。在早些年「用戶體驗至上」市場環境下培育和成長起來的很多產品經理，更注重用戶購物工具的優化和打磨，對用戶購物涉及的信息獲取、決策、平台服務等缺乏全局關注。

其次，但從本質上來說，產品經理的服務對象首先是企業，其次才是用戶。很多產品經理沒有去深入挖掘和理解企業的核心訴求，沒有深入分析過企業的存在價值，沒法和企業真正的共存亡共進退，這直接導致產品經理在企業內的影響力、話語權和資源調用力都受到極大的局限，工作內容被迫局限在「動作執行層」。

再次，以上兩者的結果是，企業對產品經理的理解和定位產生了刻板印象和驗證性偏差，惡性循環把產品經理進一步框死在「動作執行層」。

結果，產品經理變成了「功能經理」、「畫圖仔」，甚至在一些公司運營連圖都畫了，產品就完全變成了「協調經理」，存在都可有可無，更何談「改變世界」，「在這個世界留下痕跡」。

如何跳出這個惡性循環的圈子？

讓我們回歸本質，聊聊究竟什麼是產品經理。

產品經理的工作是以產品為工具，以創造用戶價值為手段，為企業創造價值。

（1）創造用戶價值是基礎，如果沒有有利可圖的用戶價值，用戶不會產生購買行為，所有的一切都不會發生。

（2）企業價值，一些產品經理標榜著給用戶創造價值的情懷，刻意弱化和忽視企業價值的創造，但長期來看，如果企業無法獲取價值以持續經營，那誰來給用戶提供更多的服務和所謂價值呢？

（3）以產品為工具，這是最容易產生信息扭曲和理解誤差的地方。狹義的產品就是指面向用戶的操作工具（C端或B端），但對於本質是售賣商品或服務的電商來說，產品應該是指「售賣商品的服務」，這個服務包括用戶購買的「貨」、用戶購買發生的「場」和用戶購買行為對應的物流和售後等具體服務。而面向用戶的操作工具僅僅只是「場」的組成要素的一部分，且是不會對用戶購買行為產生較大影響的部分。

綜上，產品經理如果想提升存在價值，就必須要對用戶價值、企業價值及購買行為有全面和深入的理解和認知，並能夠有效參與到「提供、打造和優化為用戶提供的完整購買服務」中。

一、用戶價值、企業價值和購買行為

1. 用戶價值

用戶價值=用戶最終獲得的價值-付出的成本

用戶最終獲得的價值：包括商品和對應的服務。

商品的維度包括商品的廣度、質量等，服務包括支付前的售前服務、支付後的配送服務、拿到商品後的售後服務等。但是有個點及其重要，用戶對於獲得價值的感知和衡量是偏主觀的。

付出的成本：包括商品的搜尋成本，購買的決策成本及購買本身支付的貨幣成本等。

商品的搜尋成本包含跨平台的搜尋成本和具體平台內的搜尋成本，購買的決策成本包括對商品價格、商品質量和各維度是否能滿足期望等的思考和比較成本，貨幣成本就是支付的錢。

以上羅列的維度都會影響用戶單次購買行為和長期購買行為，但是這些因素並沒有絕對的影響權重排名，針對不同的市場階段、用戶群體和購物場景，用戶對各種價值和成本感知的差異極大，所以要根據具體用戶市場和場景做針對性的戰略和業務側重。

可以簡單結合國內主流電商發展階段來做個簡單的分析：

第一階段，價值的需求痛點在商品廣度上，成本的付出痛點在商品的搜尋成本上，因此大而全的淘寶憑藉商品的豐富和搜索的精準匹配崛起，支付寶也憑藉對用售後服務的資金擔保進一步鞏固了淘寶的先發優勢。

第二階段，價值的需求痛點以商品廣度為主，商品質量為輔，成本的付出痛點開始由搜尋成本慢慢向購買的決策成本過渡，因此這一階段很多平台以用戶市場細分和輔助決策的點切入並崛起。

對於用戶市場細分，如地理細分，人口統計細分（性別、年齡、受教育程度、生命階段、職業、收入等），心理細分（價值觀、生活方式等），利益細分（健康、安全等）、數量細分（使用的頻次）等，這一大階段爆發了許多3C數碼電商、圖書電商、跨境進口電商、母嬰電商、化妝品電商。

對於輔助決策，如蘑菇街、美麗說場景導購平台，各種比價平台分別以場景、比價等角度迅速切入。

第三階段，價值的需求痛點集中在商品質量和服務質量上，付出的成本痛點未出現較大變化，所以京東憑藉自營物流迎來一波爆發，阿里開始實施菜鳥戰略。

市場是變化的，用戶需求和場景也是一直在變的，各平台是否能在不同的階段進行新的戰略調整，建立的不同階段「人」、「貨」、「場」匹配，決定了其是否能在持續的競爭中保持不敗或是領先。

但是不會變的是，用戶是需求和場景的產物，用戶對價值的感知是主觀的，且永遠會追求價值最大化。

2. 企業價值

企業價值=企業實際獲得的價值-付出的成本

企業實際獲得價值：包括直接價值（貨幣價值、財務回報）和間接價值（如用戶口碑和市場規模優勢等，可能帶來長期可持續的盈利空間或市場估值）。

企業付出的成本：包含商品或服務的生產成本和讓用戶最終產生購買行為的各種撮合交易成本（如推廣、促銷等）。

對於企業來說，對於用戶價值的提供方來說，企業價值大於0是持續經營的前提。

針對不同的行業、不同的平台、不同的發展階段，企業對價值的定義和訴求會不同，隨之會帶來不同的戰略和業務側重。

對於成熟市場或企業的成熟業務來說，企業價值更多指直接的財務回報。

企業價值=財務回報-生產成本-撮合交易成本

在這種情況下，企業會尋求提高商品或服務定價，降低生產成本，降低各種撮合交易的成本。

其中降低生產成本可以通過優化供應鏈效率，供應鏈效率的優化又可以通過商品流、信息流和資金流效率的提升來實現（其實廣義的供應鏈管理的三流包含了電商的全閉環，這裡只是說生產對應的供應鏈管理）。

降低撮合交易成本主要通過降低推廣成本（如社交電商、微商、直播電商等）和降低促銷成本（如減少平台營銷補貼等）。

對於新興市場或企業的新型業務來說，企業價值更多的指間接價值，即看重長期可持續的盈利和市場估值。

企業價值=間接價值-生產成本-撮合交易成本

由於間接價值本身是通過市場來給出評估的，因此往往會有極大想像空間，在這個前提下，企業就不會花很多精力關注生產成本和撮合交易成本的降低。

但這個模式存在的邏輯是，通過先發優勢來建立可能的規模擴張優勢，來搶占未來可能的極大市場和盈利空間，所以前期一般會伴隨帳面財務成本的虧損，但是一旦在沒有建立起有效的規模擴張優勢前，資金流出現問題，企業就會倒閉。

前有瑞幸咖啡的快速上市，後有淘集集的迅速衰敗。

但是對於建立規模擴張優勢的臨界點是很難進行判斷的，因此還是要在可控範圍內控制生產成本和撮合交易成本。

3. 購買行為

經過對上面關於用戶價值和企業價值的分析，我們做個匯總：

用戶價值=用戶最終獲得的價值-付出的成本

用戶價值=用戶最終獲得的（商品價值+服務價值）-用戶搜尋成本-用戶決策成本-用戶貨幣成本，而其中貨幣成本≈企業實際獲得的價值=企業價值+企業生產成本+企業撮合交易成本

用戶價值≈用戶最終獲得的（商品價值+服務價值）-用戶搜尋成本-用戶決策成本-企業價值-企業生產成本-企業撮合交易成本

而購買行為發生的商業模式基礎是：用戶價值>0，且企業價值>0

再回頭來看文章開始的產品經理工作的定義：產品經理的工作是以產品為工具，以創造用戶價值為手段，為企業創造價值。那所謂的以產品為工具，有效參與到「提供、打造和優化為用戶提供的完整購買服務」中，就可以有相對清晰的支點和槓桿了。

支點就是購買行為的商業模式基礎「用戶價值>0，且企業價值>0」，槓桿就是用戶價值公式里所有的變量。

二、談「電商產品經理：如何構建自己的核心競爭力」

1. 圍繞支點，建立自己的認知

（1）結合平台行業，建立對於用戶價值的認知

首先，不同行業，用戶價值的核心是不同的，如內容類產品，內容的供給是用戶價值的核心；工具型產品，交互體驗是用戶價值的核心；而對於電商行業，商品和服務是用戶價值的核心。產品經理需要對自己行業的核心有清晰的認知和認同。

其次，對於用戶價值來說，用戶對於最終獲得的產品或服務價值的感知是偏主觀的。

舉個簡單的例子，小李在趁雙11低價在京東某店鋪買了iPhone11，收到貨後非常開心，正準備給賣家一個好評，突然發現降了100塊，和客戶溝通無果後給了差評。

這裡小明支付的錢和收到的貨及貨對應的相關服務並沒有變化，是什麼導致了小明滿意度的變化？

根據相互依賴理論，滿意度=結果-期望值。

雖然購買結果沒變，但小明對於以什麼價格購買商品的期望值發生了變化，因此滿意度發生了變化。

同樣的場景再舉個例子，小張在雙11當天才想起來第二天是異地女朋友的生日，想送台iPhone11給她，各大平台只有京東能保證次日達，於是京東下單，第二天到貨後女朋友很高興，小張遂準備給賣家一個大大的好評，但他打開app後發現手機降了100塊，你覺得小張會給差評麼？如果降的不是100塊，而是500塊或是1000塊呢？

合格的產品經理，能夠理解用戶在不同場景下基於潛意識和習慣的選擇，判斷在不同策略組合下用戶滿意度和用戶價值感知的可能變化。

而這些都需要產品經理對心理學有一定的涉獵和知識體系建設，並在不斷的實踐中進化自己的同理心水平。

（2）基於企業目標和發展階段，建立對企業價值的認知

基於前文針對企業價值的分析，產品經理必須要建立對於企業長期願景和中短期目標的理解，這樣才能在實際的權衡中提高各種決策對企業的價值。

2. 圍繞槓桿，發現產品機會

有了支點，產品經理就更有可能通過對各維度槓桿的認知、分析、判斷及應用，發現並撬動更大價值的產品機會。

用戶價值≈用戶最終獲得的（商品價值+服務價值）-用戶搜尋成本-用戶決策成本-企業價值-企業生產成本-企業撮合交易成本。

（1）發現和挖掘業務增長點

如為了提高用戶對商品價值的感知，部分平台在商品前端售價處展示了全網最低價或者展示了近XXX天最低價的標籤；

如為了提高用戶對服務價值的感知，部分平台在會員頁展示「共為你節省XXXX元」的提示；

如為了降低用戶搜尋成本，各大電商平台商品和內容千人千面已經成了標配；

如為了降低用戶決策成本，各大平台都在不斷完善商品基本信息的豐富度（商品詳情短視頻基本成了標配）；

如為了降低企業生產成本，各平台對於內外部中後台工具的優化來優化信息流效率；

如為了降低企業撮合交易成本，各大平台紛紛引入直播模式。

各種策略的組合就是所謂「人」、「貨」、「場」匹配。

（2）發現和挖掘戰略機會點

業務增長點更多是量的提升，但當市場的趨勢或技術的創新可能給價值結構或成本結構帶來質的變化時，往往也會爆發新的戰略機會點。

如拼多多，憑藉價格優勢直接降低了目標市場的貨幣成本，通過拼團和砍價等社交方式極大降低決策成本和企業撮合交易成本，迅速搶占了主流電商或放棄或忽略或一直做不起來的市場，再反向迂迴包抄主流電商的市場，成了今天的巨頭。

如嚴選，通過工廠店的方式極大降低企業生產成本，在各電商巨頭的夾縫中挖掘出了一個新的市場空間。

案例太多，不一而足，事後的歸納和總結總是相對簡單的。

真正體現產品經理價值的是，在結果未知時能夠做出相對更高質量的決策和判斷，這些決策和判斷，都需要你有相關經濟學、供應鏈、批判思維、認知科學等知識結構基礎，並結合有效的實踐方法，不斷實踐、總結和反思。

產品經理的時代遠沒有落幕，有的只是被時代賦予的更大價值，以及隨之而來的誤解或重生。

看，那個人好像一條狗啊。

本文由 @attach 原創發布於人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

題圖來自Unsplash，基於CC0協議