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本期分享的華為精選資料為《基於崗位價值評估的薪酬體系設計》共110頁PPT，詳細介紹了基於崗位價值評估的薪酬體系設計全過程和方法。由於篇幅所限，以下僅為部分內容介紹，可免費加入「人資行政交流圈」，可獲得本資料完整版資料和圈內所有贈送資料。

一、薪酬相關概念

1、什麼是薪酬？

1）定義一：美國著名薪酬管理專家米爾科維奇對薪酬的定義為：雇員作為僱傭關係的一方所得到的各種貨幣收入，已經各種具體的服務和福利。這種定義把薪酬看成是僱主和雇員之間的一種價值交換。

2）定義二：美國著名薪酬管理專家馬爾托奇奧將薪酬界定為：雇員因為完成工作而得到的內在和外在的獎勵。他把薪酬分為外在薪酬和內在薪酬。其中，內在薪酬是雇員由於完成工作而形成的心理形式；外在薪酬則包括貨幣獎勵和非貨幣獎勵。這種定義把薪酬作為企業獎勵員工，從而提高對員工的吸引、保留和激勵的一種手段和工具來看待。

3）定義三：國內某著名學者將薪酬定義為：企業向員工提供的報酬，用以吸引、保留和激勵員工，具體包括：工資、獎金、福利、股票期權等。

2、什麼是總體薪酬（全面薪酬）？

總體薪酬，不僅包括企業向員工提供的經濟型的報酬與福利，還包括為員工創造的良好工作環境以及工作本身的內在特徵、組織特徵等所帶來的非經濟型的心理效用。

（1）外在薪酬

貨幣薪酬：崗位工資、技能工資、年功工資、績效工資、獎金、股權、紅利、各種津貼；

非貨幣性薪酬：各種法定福利和公司福利，包括保險、補助、優惠、服務、培訓、宿舍、工作餐、休息日、病事假、帶薪休假

（2）內在薪酬

工作回報：工作的樂趣、工作挑戰性、工作的責任、工作的成就、個人才幹發揮機會與舞台、獲得的褒獎、個人成長與發展的機會、彈性工作制、縮短的工作時間

組織特徵：組織在業界的聲望和品牌、組織在業界的領先地位、組織成長帶來的機會與前景、組織的管理水平、組織文化氛圍

工作環境：友好的同事關係。領導的個人品質和風格、舒適的工作條件、趁手的工作工具、組織中知識與信息的共享、團隊氛圍

3、薪酬體系要解決的問題

（1）增加企業員工的穩定性：通過對薪酬體系的合理設計，實現對核心員工的長期激勵與約束，從根本上解決好公司發展的動力機制，達到公司長期穩定發展的目的；

（2）體現崗位價值：將員工的薪酬與員工所在崗位價值掛鈎，實現為崗位付酬，真正體現員工所在崗位的價值；

（3）打通人力資本級別晉升通道：建立固定崗位動態薪酬體系，其目的是在崗位有限的情況下打通人力資本級別晉升的通道，為員工指明發展方向；

（4）推行科學先進的管理理念：建立新的薪酬管理制度，推動中凱集團實行先進的管理方法。

4、薪酬體系中應明確的關鍵內容

（1）薪酬結構

（2）薪酬水平

（3）薪酬管理

5、基本概念：中位值、帶寬、最大值、最小值

二、薪酬體系設計

1、薪酬體系設計的目標

公平性：指員工對於企業薪酬管理系統以及管理過程的公平性、公正性的看法或感知，包括內部公平、外部公平與績效公平；

有效性：指薪酬管理系統在多大程度上能夠幫助組織實現預定的經營目標。

合法性：指企業的薪酬管理體系和管理過程是否符合國家的相關法律規定。

2、薪酬管理的內容

3、薪酬管理與人力資源管理其它模塊的銜接關係

4、企業為什麼會進行薪酬管理體系的設計與調整

（1）企業成立時:企業經過一段時間的快速發展後，企業需要建立薪酬體系;

（2）快速發展後:企業經過一段時間的快速發展後，企業內部的組織結構一般會發生變化，職位相對價值也會有所變化，因此，一般都會對薪酬體系進行調整;

（3）戰略調整後:由於企業的戰略發生調整或者組織結構發生變化，企業內部各職位的相對價值將發生變化，因此，需要進行薪酬體系的設計與調整;

（4）企業合併後:幾個企業合併後，原先幾個企業的薪酬體系不相同，因此，有必要進行薪酬體系的設計與調整

5、薪酬管理體系設計諮詢流程

薪酬策略與水平決策主要信息來源為高層訪談，高層訪談中應明確以下問題

•企業目前的發展階段－迅速發展階段、正常發展至成熟階段、還是無發展或衰退階段？

•企業目前的發展戰略－創新戰略、低成本戰略？

•企業目前的財務重點－控制成本，還是成本並非最關鍵的問題？

•企業目前更注重內部公平性，還是外部競爭力？

•企業目前與外部市場的定位比較－市場領先水平、部分人員市場領先還是落後？

•企業重點激勵的人才－研發人員、銷售人員還是其他？

•對核心人才的激勵政策是什麼？

•薪酬支付的依據是什麼？－職位、技能、業績？

6、薪酬策略的類型主要有以下幾種類型

（1）領先型薪酬策略：

– 實際就是根據市場高位水平來確定本企業的薪酬定位的一種作法

– 採用這種政策的企業通常規模較大、投資回報率較高、薪酬成本在企業經營總成本中所占的比率較低、產品市場上的競爭者少；

（2）跟隨型薪酬策略

–實際就是根據市場平均水平來確定本企業的薪酬定位的一種常用作法

–實施這種薪酬水平政策的企業往往是既希望確保自己的薪酬成本與產品競爭對手保持一致，從而不至於在產品市場上陷於不利地位，同時又希望自己能夠保留一定的員工吸引和保留能力

（3）滯後型薪酬策略

–根據市場低位水平來確定本企業的薪酬定位的一種作法

–採用此政策的企業規模往往相對較小，大多處於競爭性產品市場上，班級利潤率較低，成本承受能力很弱

（4）混合型薪酬策略

–指在確定薪酬水平時，是根據職位的類型或者員工的類型來分別制定不同的薪酬水平決策，而不是對所有的職位和員工採用相同的薪酬水平定位

企業薪酬策略與企業的戰略、發展階段和企業類型緊密相關。

組織的類型也會影響企業薪酬策略的制定。

薪酬調查要點包括以下三個方面的內容：薪酬調查的內容、薪酬調查的工作步驟即雙方職責和薪酬調查的工作文檔及軟體系統化。

企業的薪酬區間的比較比率控制在100%左右，可以使企業達到有效的成本控制和對員工的激勵目的。

薪酬區間滲透度

同一組織相鄰等級之間的交叉和重疊

薪酬結構的設計步驟：（1）確定職位等級；（2）將職位等級劃分、職位評估點數與市場薪酬調查數據結合起來；（3）考核處薪酬區間中值與市場水平的比較比率，對問題職位的區間中值進行調整；（4）根據確定的職位等級或薪酬等級的區間中值建立薪酬結構。

應根據企業的發展階段、職位特點等確定 參與短期激勵的人員和激勵模塊。

基本薪酬和短期激勵設計的關鍵因素

市場上對於不同職能的職位，支付工資的原則不同，這在進行薪酬構成和水平設計時必須考慮到。

另外，還需要考慮基本薪酬和短期激勵的比例關係，即薪酬組織情況。對企業業績影響程度越大的人員，其短期激勵在占總現金收入的比例應越高。不同性質工作的職位任職者的工作業績好壞與其應得的獎金數額關聯程度有著很大的不同。通常情況下，人員類型不同、級別不同，對企業的業績影響不同。（見下表）

基本薪酬主要指員工收入中的固定部分，體現不同職位的價值，設計的主要依據是職位評估的結果。

基本薪酬根據企業的具體情況有不同的構成方式

（1）職位工資：職位工資與員工所在職位的崗等相對應，反映了職位的相對價值，員工職位變動，職位工資隨之變動。

（2）基本工資：基本工資是保障員工的基本生活的工資，一般不單獨設立，可合併到職位工資中，但是某些企業為降低保險或員工長期休假時的工資或加班時的工資基數過大而考慮設立此部分，企業的做法雖不合規，但確是目前的實際。

（3）工齡工資：鼓勵員工對企業的忠誠，反映員工對企業的忠誠度，隨著員工工齡的增長而增長；一般不單獨設立，除非企業過去的工資體制是年功序列制或以前設過工齡工資的模塊，在進行工資改革時比重較大，難以直接取消工齡工資部分；進行工資改革時也應適當減小工資工資比重，並且鼓勵的年限也要適當縮短，鼓勵員工適當的流動，鼓勵的年限為10左右，可根據單位的實際情況分段進行設計。

職位工資的設計

基本工資設計

工齡工資設計

技術人員薪酬構成可採取以下幾種方式

技術人員的薪酬設計要點

銷售人員的薪酬構成可採用以下幾種方式

銷售人員薪酬方案的選擇會取決於多種因素

銷售人員的薪酬方案：純佣金制

銷售人員的薪酬方案：基本薪酬加佣金制

薪酬套改方案一

薪酬套改方案二

薪酬套改方案三：個人入檔

薪酬套改方案三：員工現有工資高於所處基本的最高工資處理建議

薪酬套改方案四-員工現有工資低於所在級別的最低工資處理建議

薪酬套改測試

三、崗位價值評估

1、職位體系建設的意義在於建立企業內部的公平性，這種公平性通過一系列手段得到保證

2、職位體系建設具有三項重要目的

（1）改變官僚體制等級觀念：不同職位對於企業的價值將不再通過職位名稱和職位層級來體現，而是通過與薪酬相對應的職級和職檔來體現。

（2）合理的職位價值評判：在企業內部採用統一的標準對職位價值進行衡量，體現企業內部的職位體系公平性，並使職位之間的可比性得到量化。

（3）薪酬水平的確定依據：職位體系所體現的不同職位對於企業的價值和職位之間的價值差異是企業決定薪酬水平所參考的關鍵因素。

3、崗位價值評估的前提

（1）崗位價值評估的原則

Ø評價的是職位，而不是任職者本人

Ø評估的是職位的狀態，即滿足職位描述中體現的內容和產出要求的狀態

Ø考慮職位上通常的情景，而非特殊情況

Ø評估時，不要考慮現有的職位級別、工資級別、任職人的等級等

Ø根據工具中的定義客觀判斷，避免對某些描述可能有的預先的偏見

Ø評估過程中保持標準尺度一致性原則

（2）崗位價值評估的基礎

Ø評估者熟悉被評估職位所在部門的部門職責和職位設置

Ø評估者對所評估職位的職責權限和任職資格有全面、準確的理解

4、崗位價值評估主要方法特點介紹

5、通過崗位價值評估確定職位相對價值，體現該職位對組織的貢獻大小

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