一、管 理 定 律
定律1
成功的企業，營銷一定是簡單的，管理一定是複雜的
寶潔、可口可樂這些成功企業的營銷模式早已經被研究透了，但誰能學得了？任何營銷方式，只要付諸實施就沒有秘密。
為什麼研究透了寶潔和可口可樂而學不了他們？因為無法學習支撐這些企業運作的管理體系。即使去「臥底」仍然學不會，因為每個部門每個人都被模塊化，每個人都只是局部，都只能看到冰山之一角。學不了他們的管理體系，就無法模仿他們的營銷方式。
營銷總要與經銷商、消費者見面，企業不能把客戶想得太複雜，因此，營銷一定不能太複雜，要讓普通人很容易明白。
營銷管理要面對普通員工，因此，面向普通員工的部分一定要簡單。但是管理體系是面對嚴格挑選、訓練有素的人員，一定是相對複雜的。
定律2
中國營銷最大的成本是由於管理和監督不到位所產生的資源浪費
世界上最難管的是中國人，中國人最難管的是業務員。因為中國人最聰明，所以中國業務員最善於鑽空子，鑽漏洞。因為中國商業化的時間短，所以中國業務員缺乏最基本的職業素養，缺乏自律。
中國人不缺智慧，不缺點子，不缺營銷策略，最缺的是管理，尤以營銷管理為甚。
由於監督不到位，中國業務員的工作效率極其低下。由於監督不到位，費用被大量浪費。
由於監督不到位，市場秩序極度混亂。營銷管理的首要任務是保證公司政策的有效貫徹執行。
因此，保證企業政策的有效貫徹執行比發揮業務員的個人積極性更重要。聽話但能力差一點的業務員，比能力強但不聽話的業務員，對企業更有價值。
在中國，遙控基本相當於沒有控制。中國營銷管理，必須解決變遙控為現場控制的問題。對業務員的現場控制，就是把管理現場從總部推進市場前沿，把生產管理的方法應用到營銷管理中。
定律3
營銷管理的精髓是「該說的要說到，說到的要做到，做到的要見到」
「該說的要說到」，它的基本涵義是指營銷管理必須制度化、規範化，程序化，對營銷管理的對象、管理內容、管理程序都必須以文件和制度的形式予以規範，避免營銷管理過程中的隨意性，實行「法治」而不是「人治」。
「說到的要做到」指的是，凡是制度化的內容，都必須不折不扣地執行。企業管理最可怕的不是沒有制度，而是制度沒有權威性。有制度而不能有效執行有制度不執行，比沒有制度對企業管理的危害更大。
「做到的要見到」的涵義是指：凡是已經發生的營銷行為都必須留下記錄，沒有記錄就等於沒有發生。
定律4
實行收支兩條線，把銷售分支機構作為費用中心管理，是確保營銷管理不失控的基本措施
在的財務監控體系還不夠完善，營銷人的整體職業素養還不高的條件下，把銷售分支作為利潤中心管理的結果通常是災難性的。不少企業已經以慘痛的代價為此作了註解。
在中國目前的條件下，一定要對銷售分支機構實行收支兩條線，嚴禁坐收坐支，資金獨立循環的現象發生。
定律5
營銷管理，過程重於結果
營銷管理重在過程，控制了過程就控制了結果。結果只能由過程產生，什麼樣的過程產生什麼樣的結果。
營銷管理中最可怕的現象是「黑箱操作」和「過程管理不透明」，並因此而導致過程管理失控，過程管理失控最終必然表現為結果失控。
對營銷人員的過程管理，最基本的要求是控制到「每個營銷人員每天的每件事」。
對經銷商的過程管理，其基本要求是管理到「每件產品以什麼價格流向哪個市場」。對業務員的過程管理就是「管到每個人每天的每一件事」。
定律6
老總總是最後知道壞消息
營銷問題只要反應到老總那裡，那一定很嚴重了。因為老總總是最後知道壞消息。
一線人員通常是最早知道壞消息的人，即使他想把問題反饋給上司，卻不一定能解釋清楚。
當壞消息出現時，部下總是傾向於自己解決，然後向老闆「邀功」，而部下自行解決問題的過程，可能正是壞消息惡化的過程。
有句古話，紙是包不住火的，但部下總是心存僥倖，只有等到紙真的已經包不住火的時候，才會讓問題曝露。
對於身居高位的老闆們來說，壞消息必須「過五關，斬六將」才能傳到老闆們耳朵里。對於那些好大喜功的老闆們來說，壞消息可能永遠也傳不到他耳朵里。部下們平時可能有諸多矛盾，但在向老闆掩蓋問題時，可能達成驚人的一致。
一些企業的老闆剛出辦公室，那些外派大員就已經從秘書們的電話中知道了老闆的動向，趕緊調動一切力量準備老闆的視察。市場工作已經退居次要地位，讓老闆滿意是第一位的。這樣的視察同樣不可能發現問題，只會掩蓋問題。
一些企業的老闆每次考察市場時，區域經理早已租好「大奔」迎接，一行幾十人簇擁著「視察」市場，簡直象政府大員視察工作。
在層級化的管理體系中，層層匯報可能意味著層層掩蓋問題，至少會對壞消息進行適合自己需要的「修正」。有一個營銷老總乾脆在營銷大會上說，所有營銷人員都不得繞過我直接向老闆匯報。當某個人「壟斷」了老闆的信息源時，企業就永遠沒有壞消息，只有災難。
本土企業重視結果不重視過程的管理模式，更是無法防微杜漸。只有當壞消息惡化到無法掩蓋時，才被迫傳到老闆那裡。
記得微軟的一位老總曾經說過，微軟的信息化管理體系是這樣一個體制：管理上有層級，但信息的傳遞沒有層次。壞消息只要到達信息平台，幾乎所有層級的管理者都能夠同時知道這個消息。
娃哈哈的宗慶後每年有２００多天泡在市場上，這種微服私訪的調研打消了基層經理掩蓋壞消息的一切念頭。何況娃哈還設立了「市場督察」這樣一個獨特的崗位，更是讓老闆獲得了多種信息反映渠道，避免了信息的「壟斷」。
優秀企業總是避免業務員跑單幫或包干，而是採取專業分工合作的方式，這樣不僅有利於人員的專業化，更有利於曝露問題。很多老闆視部門內部和部門之間的問題或矛盾為不正常現象，其實，掩蓋問題或矛盾才是更不正常的現象。曝露問題或矛盾至少為解決矛盾提供了指引，而掩蓋矛盾通常只會導致矛盾的惡化。
重視過程管理更是能夠讓壞消息剛露出苗頭時就採取措施。結果管理通常只能達到「亡羊補牢」的效果。海爾的「三Ｅ管理」要求「管到每個人（Everyone）每天（everyday）的每件事（everything），這更是一個讓壞消息無法藏身的體制。
定律7
營銷成功通常源於策略的成功，營銷失敗通常源於管理的失敗
在企業創業的初級階段，專業抵不過聰明。因此，創業成功者通常並非受過良好專業薰陶的專業人士，而是悟性很好的人。
當創業企業達到一定規模後，創業者通常要聘請專業人士做職業經理人。因為當企業達到一定規模後，聰明抵不過專業。
營銷的初級階段是技巧與謀略，技巧與謀略靠的是聰明與悟性。營銷的高級階段是管理，管理靠的是專業。熱衷於策劃的企業，通常是初級階段的企業。策劃也許能改變企業的現狀，但無法改變企業的命運。一個創意、一個點子、一項營銷策略可能足於支撐企業脫穎而出，但是，要鞏固營銷成果則需要高效的營銷管理。
管理能力決定企業的終極規模。規模擴大一倍，管理複雜程度增加兩倍。能管多少人就能做多大的企業。很多企業不是不能做大，而是不敢做大。缺乏管理能力，規模暫時做大了還得滑下來。
二、業 績 定 律
定律1
績效考核就是業務員的行為導向，企業想讓業務員做什麼，就考核什麼
一位老總曾經問我：「績效考核應該考什麼？是根據銷量分配收入，還是根據鋪貨率分配收入？」我回答：「薪酬是一種導向，你想讓業務員做什麼，就考核什麼？」其道理就如同「缺什麼就補什麼」一樣。
如果要求業務員做的事，業務員沒有做或做得不好，最好不要怪罪業務員，那一定是績效考核出了問題。績效考核實際上已經了告訴業務員「該做什麼，不該做什麼」。
凡是所有人都已經做到的事就不要考核，如果企業還在考勤打卡那一定是有人遲到早退。凡是公司希望業務員做而大家都做得不好的，則要加強考核。比如，以前業務員習慣於做通路市場，現在要求加大力度做終端市場，則可以加大對終端考核的力度。公司希望推廣新產品，則可以加大新產品在考核中的比重。
定律2
銷量不一定是業績，業務員個人對銷量的貢獻才是真正的業績
兩名業務員的銷量同為500萬元，他們的業績相同嗎？不一定。因為銷量主要由三方面構成：總銷量＝歷史積累＋當期個人貢獻＋公司的資源投入＝存量＋增量。歷史積累（即存量）是「前人栽樹」的結果，公司資源投入產生的銷量雖然是增量，但與業務員的關聯度不大，只有當期個人貢獻才是業務員的真實業績。
以總銷量為導向的考核實際上是「鼓勵」業務員通過對領導「攻關」分配到銷量大的好市場，也「鼓勵」業務員向公司要政策，因為政策越大銷量越大，業務員的收入就越多。
定律3
以銷量為導向的考核會使業務員成為管理者的「博弈對手」，以利潤為導向的考核才使業務員與管理「一條心」
兩名業務員的銷量同為500萬元，一名全部是高檔產品，一名全部是低檔產品，他們的業績相同嗎？
業務員們之所以那麼熱衷於於花錢搞促銷、做廣告，是因為這樣對他們只有好處沒有壞處。業務員的收入主要來源於銷量，費用通常只是控制指標，與收入分配關聯度不大。
在規模經濟時代，銷量就意味著利潤，利潤是隱藏在銷量背後的一個指標。因此，企業追求的是利潤，但考核的卻是銷量，兩者毫不矛盾。
現在是「微利時代」，毛利逐步降低，費用卻有加大，有銷量無利潤成為常見現象，傳統收入分配方式受到挑戰，費用侵蝕利潤現象非常突出。為什麼會發生費用侵蝕利潤的現象呢？因為營銷系統只有人對銷量負責，沒有人對利潤負責。
企業以贏利為終極目標，那麼誰應該對利潤負責？在傳統營銷體系里，只有總經理對利潤負責，就連營銷總監都與利潤無關，很多企業從來就沒有把利潤作為營銷總監的考核指標，區域經理和業務員離利潤目標就更遠了。
企業贏利是每個業務員贏利貢獻的總和，只有營銷系統的每個人都對贏利負責，企業才有贏利。在傳統以銷量為主的分配體系之下，每個人可能都有濫用費用以增加銷量的無限衝動。為了上量，不惜過度促銷，過度做廣告。
以贏利貢獻為基礎的考核就可以解決上述問題。
贏利貢獻=產品毛利€€營銷費用
贏利貢獻指標既可以用於營銷系統的考核，也可以用於區域經理和業務員的考核。
可能還有人質疑：為何不考核費用而要考核贏利貢獻呢？因為費用是一把雙刃劍，費用的增加既能夠提升銷量而貢獻利潤，也可能因為費用過度使用而侵蝕利潤。同時，考核贏利貢獻還可以讓業務員主動調整產品結構，多銷高利潤產品，有利於產品的升級換代。
每個人都是天生的經濟學家，每個人的行為都隱含著經濟判斷。與其讓老總們嚴把費用關，最終讓業務員找到完不成任務的藉口，不如把平衡投入（費用）和產出（銷量、利潤）的判斷權有限地交給業務員。只要以贏利導向作為對營銷系統的考核價值取向，每個人都會主動約束自己過度使用營銷費用的衝動。
定律4
以結果為導向、以激勵為主的績效考核看似有效、公平、合理，卻是企業做不大的重要原因
過去的考核都是建立在「不管白貓黑貓，抓住老鼠就是好貓」的理念基礎之上的，適用於「跑單幫」的業務員，當貓組成團隊抓老鼠時就不適用了。
專業分工時代，需要對貓抓老鼠的過程進行精細分解，每隻貓只管少數幾個抓鼠工序或流程，小組中有的貓負責追趕老鼠，有的負責包抄，有的負責外圍巡邏，防止老鼠從包圍圈中逃跑。這樣會使每隻貓在這些工序上更加專業、熟練。只要貓成功完成了這些工序或流程，哪怕最終沒有抓住老鼠，也應該獎勵這隻貓。這就是過程導向的績效考核。
「跑單幫」的最大好處是管理簡單，每隻貓老是單獨抓老鼠，論鼠行賞；專業分工的最大問題是管理複雜，只有在把所有貓都協調起來才能抓住老鼠，已經無法論鼠行賞。
由此看來，如何獎勵沒有抓住老鼠的貓，尤如績效考核領域的一場革命。這場革命就是從結果導向的管理到過程導向的管理。
定律5
目標管理不是指標分解，目標管理是工作分解
管理者心中要有「兩個目標」，一個是「銷量目標」，另一個是「工作目標」，而且「工作目標」比「銷量目標」更重要。
沒有完成「銷量目標」，月度考核過不了關，「帽子」（職務）和「票子」（收入）要受影響；沒有完成「工作目標」，不得不每月「沖銷量」，職務升遷要受影響。
「工作目標」是改善市場基礎、持續提升銷量的工作，包括新市場開發、新產品推廣、市場重心下移、二級經銷商和終端客戶的開發、終端推廣等。「工作目標」雖然很重要，但現實中卻經常被更緊迫的「銷量目標」沖淡了，甚至被忘卻。
在市場基礎工作沒有改善的情況下，為了完成「銷量目標」，業務員不得不頻繁使用促銷、降價等手段。因此，一線管理者應該著眼於通過「工作目標」的完成，進而完成「銷量目標」。
管理者要根據「工作目標」而不是「銷量目標」安排業務員的工作。比如，安排給業務員的任務應該是「幫助經銷商開發10個二級商」、「幫助經銷商開發30個終端商」、「協助經銷商推廣新產品」等，這些才是工作目標，完成了這些工作目標，銷量目標自然主完成了。
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