為老師壯膽的「教師懲戒權」,有哪些管理啟示?

中外管理雜誌 發佈 2020-01-06T23:02:26+00:00

為什麼有些懲戒辦法是無效的?管理者該如何實施懲戒?文:本刊記者 莊文靜 責任編輯:李靖本期「管理百家」特約觀察家:李海燕(愛空間科技副總裁、資深人力資源從業者)管理無處不在,而近年來在中國最奇特的一道管理「風景」,卻是很多老師不敢管學生了!

為什麼有些懲戒辦法是無效的?管理者該如何實施懲戒?

文:本刊記者 莊文靜 責任編輯:李靖

本期「管理百家」特約觀察家:李海燕(愛空間科技副總裁、資深人力資源從業者)

管理無處不在,而近年來在中國最奇特的一道管理「風景」,卻是很多老師不敢管學生了!

近年來,一系列「校鬧」事件引起了社會的重視。學生一旦在學校被懲戒,就有家長不分青紅皂白地進校大鬧,甚至訴諸上級教育部門和其他渠道,打壓涉事教師,讓許多本來有心管教的教師為之寒心,或者索性對學生成長中的不良傾向和問題乾脆不聞不問。

如今,老師不敢管學生的時代即將過去了。

2019年12月22日,是教育部《中小學教師實施教育懲戒規則》的意見徵集截止日,據了解2020年將出台正式規則。從點名批評、責令賠禮道歉、做口頭或者書面檢討,到不超過一節課堂教學時間的教室內面壁反省、暫扣學生用以違反紀律的物品,乃至課後留校教導等,一系列教師可以「合規懲戒」學生的方式將被規定下來。

事實上,教育懲戒權早就有,任何一對管理關係也不可能只有表揚,沒有懲戒。但教師懲戒權卻一直存在缺乏細則、空轉、失控等深層次問題。

那麼,教師懲戒規則的醞釀出台,對管理理念有哪些啟示?在這個強調「人性化管理」的時代,如何平衡鼓勵與懲罰的關係?帶著這些問題,本期《中外管理》專訪了資深人力資源從業者、愛空間科技副總裁李海燕。

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懲戒缺少了共識和標準,就成了麻煩的開始

《中外管理》:教師懲戒權早就有,但必須出台細則才能落地。此次教師懲戒規則的出台,您直接看到在中國的現實社會中,教師與學生這對管理關係存在哪些問題?

李海燕:我部門有一個同事,她兒子因為上課不認真聽講,和另外幾個小孩子被老師輕輕地打了屁股。她兒子覺得這很正常,回家也沒說。但被打的小孩中有一個回家就哭,那麼家長就要聯合其他挨打的同學去找學校理論。這反映了一個什麼現象?

第一,家長的角色定位有巨大問題。中國家長將孩子視為私有財產,必須要把他保護好,不能讓他受一點傷害。學校則只有教育的責任,甚至一些家長把教育的責任完全推給了學校或老師,但沒有處分孩子的權利。

第二,對老師的期許特別高。家長希望老師能通過各種有效、有價值的方式把孩子教育好,而一定不能對孩子施以不良言行。

其實,社會、學校和家長這三方對老師懲戒方式的要求,並沒有形成一致的、清晰的共識和標準,是根本問題。

比如:如果是名牌學校,即使老師實施了懲戒,大家似乎也不覺得是個問題,好學校什麼行為都是對的。反之,哪怕是一個並不過分的懲戒,家長都會覺得是老師和學校的問題。這就是對懲戒沒有清晰的共識和標準。

這就導致了家長和老師對於懲戒都有極大的自由裁量權。並且,孩子的接受度也不一樣,有的知錯就改,有的只知委屈哭鬧。另外,也反應出每個家庭都有不同的教育方式。

這就像每家企業對員工都有不同的管理方式一樣,就使人們對很多事物的看法不同,所傳遞出的信息也不同。

我們不要指望靠人心、人性去裁判很多管理問題,如果沒有統一的標準,就會使老師不敢放開手腳去做孩子的教育和管理工作。這表象上看是老師的問題,但深層次看是管理機制的問題。就像很多企業一樣,如果沒有規則、沒有文化、沒有用人的標準、沒有獎懲的辦法、沒有考核機制,那麼管理者在實施管理時,就沒有工具和指揮棒。同時,管理者在做事時也會隨著自己的認知、心性和去揣摩員工和老闆的想法去做事,管理就變成了隨心所欲。

而《中小學教師實施教育懲戒規則》如果正式出台,對於我國教育體制走向法制化、制度化會是一個里程碑式事件。

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誰說90後「愛罰就罰,我不在乎」?

《中外管理》:企業管理雖然講求賞罰分明,然而對於「90後」或「95後」員工,他們很可能不吃這一套。在媒體報導中,他們被描繪成了罰得讓他們不服,他們會幹脆辭職或者公開挑戰制度,再或者就是「愛罰就罰,我不在乎」的群體形象。面對「被管理者」的這種群體狀態,組織該如何更好地實施獎懲?

李海燕:首先,大家對「90後」或「95後」有些誤讀。他們跟「70後」「80後」比較大的區別是,心裡不認同,嘴上就要說出來,或行動上要表現出來,要明確他的認知和想法。而「70後」員工是即使心理不認同也能忍住不說,因為他們從小受到的教育是「服從命令聽指揮」,認為這是一個員工應該做的事情,應該做到的基本標準。

很多時候,員工的行為是「相由心生」,就是說外在的行為表現,其實跟內心的思想活動有很強的關聯。只是「90後」不認同就要表達出來,甚至採取更過激的行為。但「70後」的不認同反映出來的結果可能是消極怠工,或者是有祥林嫂、「苦菜花」心態,其實都是「不認同」的表現。

所以,儘管「90後」和「70後」的表達方式不一樣,但對事情的認同與否很可能是一致的,只是外顯出來的表現形式不同。

其實,在一個組織里有獎有懲是很正常的事情。組織要對行為有明確的要求,讓所有人知道對錯的標準,什麼是組織倡導的,什麼是組織反對的,這是必須要明確的。

但一定要注意一點:制度是冰冷的,人是有溫度的。當實施獎懲時,要讓員工明白,為什麼組織會這樣要求?為什麼其行為不符合組織要求?很多時候知道為什麼,比要求怎麼做更重要。處罰不能只停留在事的層面上,而是要讓人從內心去理解和認同。

實施懲戒不是目的,它只是一個槓桿和手段,為的是傳達一個規則和標準,也要讓員工意識到「做錯了就應該勇於承認和接受處罰」。但是現在組織里有不少人有「巨嬰心態」,這就需要在人力資源管理的過程中,更多地去培養員工的成年人心態,培養人成熟的心智,這是重要的核心。

3

懲戒本身也是有溫度的!

《中外管理》:如果「90後」或者「95後」對制度本身不認同,是不是應該讓他們參與到制度的制定中來?

李海燕:可以做,但一定要記住:員工很多時候很難站在組織的維度去看待獎懲這件事。

其實企業里的獎懲規則,是站在組織整體的維度去做的。如果跟員工溝通獎懲辦法,由於員工的角度不同,他們的建議很可能是無效的。

通常,我們會在制定了制度了以後,再跟員工做規則溝通。而不一定要在制定之前。但制定之後,要充分溝通,讓員工知道獎懲規則對整個組織的意義,讓員工從更高的維度去看待這件事情。

《中外管理》:現在很多企業在做人力資源管理的數字化轉型,許多獎懲都是在線上完成。獎懲可以這麼做嗎?

李海燕:在我們企業里有一句話叫做「不教而誅之」,如果懲戒只是通過App進行傳達和反饋,那管理就太簡單了,就是管理者的過錯。

「制度是篩子,人心是水」,制度織得再完善、再細密,但如果人心跟組織不在一起、不認可這些事情的話,即使再細的篩子,「水」也可以漏下去。

獎罰分明的底層基礎是:我們跟員工之間要有明確的「二級反饋」,也就是員工不僅要知道管理者對自己的評價結果,更要知道具體好或壞在哪裡,要把獎懲的具體事實闡述清晰,所謂「知其然,還知其所以然」。

但有時很多企業是「零級反饋」——不管你做得好還是不好,管理者都不吭聲,他只是心裡知道你做得好還是不好。或者是「一級反饋」——只讓被管理者知道好或不好,但沒有具體評價和闡述。

而組織對於好的行為,要在公開場合不斷地去說、去強化,讓所有人知道公司倡導的價值觀,這其實就是一種文化的塑造過程。在優秀的組織里,其實大都獎大於懲,他們能更多地看到組織和員工好的一面,更多的是在講這些正向的信息——我希望你成為什麼,我就要不斷的給你心理暗示,告訴你這是對的。

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酒駕新規是最佳懲戒案例

《中外管理》:請舉個你印象最深刻、懲罰最有效的案例。

李海燕:我認為,「酒駕新規」是特別好的案例。所有人都知道酒駕很危險,但以前還有人存在僥倖心理,雖然被抓也會受罰,但力度很小。然而,為什麼這次酒駕新規如此有力?

首先,制度規則清晰。經過長期的滲透,「喝酒不開車」的意識已經漸漸深入人心。這種滲透做好了,到一定程度時就開始立一個大規矩——喝酒開車會被吊銷駕照,甚至可能判刑。組織里定製度、定獎懲的目的,一定不是希望你遭到懲罰,而是希望你敬畏制度、敬畏規則,絕不能越雷池一步。所以,在組織里做懲罰制度的時候,一定要非常清晰、嚴格,並且執行到位。

其次,要有機制保障。「酒駕新規」的保障機制就是代駕市場的發展。畢竟,中國人聚在一起喝酒是很正常的。有了代駕,就是有了有效的疏通機制。

《中外管理》:那麼,對員工實施懲戒的有哪些很藝術的方式?

李海燕:所有事情的核心,都是你這件事情的初心或發心是什麼?

其實管理沒有好壞之分,也沒有絕對的對和錯。因此,你的發心是要做人性化管理還是制度化管理,是做體系化管理還是科學管理,其實並不重要。員工關心的是,你的內心是不是想對他好、對組織好?管理不可能完全通過工具、科學管理實現,因為每個人都是一個非常特殊的個體,他有很強的情感性、不確定性。

再有,一個組織管理過程中,除了制度流程體系以外,更底層的是文化。其實,通常不在於制度定得有多好,而在於大家是不是達成了共識和真正地願意去執行。

來源:中外管理

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