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公開怒懟HR的抖音創始人,HR們有一肚子苦水對你說

作為一家企業人才體系最重要的搭建者,HR這個崗位總是充滿爭議。 不少人認為HR手握大權、能掌控一個求職者的生死,但其實他們面臨的壓力和考驗,不比任何一個求職者少。

2020-01-05 07:21 / 1人閱讀過此篇文章  



作為一家企業人才體系最重要的搭建者,HR這個崗位總是充滿爭議。

不少人認為HR手握大權、能掌控一個求職者的生死,但其實他們面臨的壓力和考驗,不比任何一個求職者少。比如,每個部門對求職者的要求都不一樣,面試官和最終用人的主管意見也經常不一致,業務負責人還常常要求HR用低價招聘高水平的應聘者,後期裁員時HR還要做壞人,有人甚至被面試者羞辱哭。

張一鳴曾公開懟過自己公司的HR,因為招聘PM的JD有一條寫的是:有五年以上網際網路產品經驗,具有日活千萬量級以上的產品規劃和產品疊代實施經驗。

他跟HR說,「按照這個要求,陳林(現任今日頭條CEO)、張楠(現任抖音總裁),我們公司一大批PM,一個都進不來,連我自己都進不來。別說千萬DAU產品了,他們加入前,連百萬,甚至十萬DAU的產品也沒做過。」

而HR也是一肚子苦水,實際上,很多大公司的招聘要求都這麼寫,有的甚至更嚴格。這樣寫,不一定就照著這個要求招聘,只不過滿足某種看起來嚴格的條件後,能縮小範圍,也能在一定程度上提升招聘效率。

今天請了7位網際網路公司的HR和業務負責人,一起來聊聊他們招人過程中的難處,更看重哪些特質,過程中有哪些矛盾以及如何調和這些矛盾。


想用50%的市場價

招來100%的人,太難了

米思 網際網路公司HR

一般情況下,都是公司的業務主管說需要配幾個人,然後HR去執行。很多時候,他們催得急,但公司的福利待遇上不去,真的很難招到優秀的人。想用50%的市場價格招來100%的人,難度可想而知。

流程上,一般都是HR先面一輪,給面試者打一個基本分,然後把情況跟業務主管進行溝通,但是HR看人和業務主管看人的角度又不一樣。

遇到「不靠譜」的業務主管更鬧心。有一次一個業務主管約好了面試時間,等到了時候了又爽約。那位面試者本身條件很優秀,那一天幾乎排滿了面試,我就得出面去和對方解釋。我跟他談了1個多小時,業務主管還不出現,面試者就走了,主管卻回過頭來怪我能力不行,真是百口莫辯。


圖 / 視覺中國

HR其實特別難。在公司需要的時候,要用更低的價格幫助公司招到更優秀的人才;在公司裁員的時候,還得做壞人,尤其是遇到那種和自己關係很好的員工,真的很尷尬。我們也僅僅只是一個員工,一個執行者而已。

HR也想不看背景、不看出身、不看過往經驗來找到合適的人,但那樣的話,招人的成本就會很高。背景、學歷這些標籤,是其過往能力的驗證。整個社會已經幫我們完成了多次篩選,大家都在講突破常規,但真正突破常規的HR並不多,畢竟不是每個人都是伯樂,這世界上也沒有那麼多千里馬。


我曾被一個面試者當場說哭

但還是把他錄用了

林娜 金融科技公司HR

工作超過5年,我前前後後待過4家公司,做HR的崗位4年,儘管別人覺得HR的崗位特別不近人情,但我的經歷卻是硬生生被一名應聘者說哭了。

2年前,我進入現在的公司——一家在業內頗為知名的金融科技公司。那時候整個行業特別熱,金融人才爭奪比較激烈,HR也很忙,每天大部分時間就是到處打聽行業里有沒有一些有資源的人,想盡辦法打聽到聯繫方式,再尋找機會把他們挖過來。

儘管金融行業比較喜歡論資排輩,但我們當時處在發展最快速的時期,特別需要有資源、有能力的人,並不會太在意應聘者的門檻。通常我們招聘的流程是先由業務部門篩選簡歷後,HR部門一面,然後業務部門二面,公司負責人進行三面,最後通過者回到HR部門再辦理手續。


圖 / 視覺中國

我對金融行業不太懂,剛進公司那會兒,確實有點跟不上節奏。在我進入這家公司的第三個月,我作為招聘官,被應聘的人懟得下不來台。

那位應聘者來面試我們一個特別急缺的崗位,這個崗位前後面了5個人,都不太合適,但這之前的面試我都沒參與。


應聘者是一個中年男人,履歷算不上太突出,但在面試中的表現比較好。就在一面快要結束時,我自以為比較機智地問了一個棘手的業務問題,他回答完以後又反問我如何看待這個問題,本來就對業務不熟悉的我一下子被問住了,我本想叉開話題,結果他不依不饒,甚至當面說我的水平差。我差點被當場說哭,好在也沒被人看到。

一般來說惹惱面試官的應聘者都不會有太順利的面試,但他最後通過了公司的面試,算是一次「破格錄用」。相處久了也發現,這個人確實有比較強的業務能力,只是處事上稍有鋒芒。

我覺得,HR最重要的價值還是發現和找到真正有才華、符合某個崗位需要的人,這也是我們招人最看重的地方。


招來副總前同事

結果和誰都合不來

白何 健康產品生產集團北京分公司HR總監

「有五年以上網際網路產品經驗、具有日活千萬量級以上產品疊代經驗。」如果你仔細研究大公司的招聘要求,其實多數公司都這麼寫,有的要求可能更嚴格。這樣寫,也不一定就照著招聘,每個HR會根據具體情況做篩選和甄別。只不過滿足某種看起來嚴格的條件後,能縮小範圍,也能在一定程度上提升招聘效率。

我們公司的嚴格不在標準上,而在招聘的流程上。即便分公司招聘一個前台,我和部門領導決定以後,還要總公司副總裁的視頻面試,他通過以後,還得集團人力總監審核,最後還要把簡歷遞到董事長桌上。招聘一個員工的平均反饋時間是半個月,個別可能更長。


圖 / Pexels

公司招人的效率非常低,有好幾次,我都是因為流程太長錯過了特別合適的人選,感覺挺可惜的。7月份才剛過半,我手裡已經跑了兩個本來已經答應要來的應聘者。

面試走眼對HR來說,避免不了。我曾經招過一個經理,他曾經是副總的舊交,學歷和經驗都十分出色,但時間長了才發現,和誰都合不來。新來的人只要是在他部門工作,干幾天就走了,來來回回走了好幾波人。剛開始,我還會私下和他溝通,提醒他調整溝通的方式,結果發現說了也沒用。他的執行力也有問題,得逼著他才會拿出自己的資源。

因為這事,我也和副總吵過。企業管理錯綜複雜,招人進來以後,很多事HR沒法控制。


HR要懂業務才能有底氣回懟

王女士 電商服務公司HR

我們公司已經有200多人,目前處在Pre-IPO的狀態,我在招人過程中確實會遇到一些和業務部門「打架」的情況,這是一個博弈的過程。

公司的業務量比較大,運營崗位通常供不應求,對於人力部門來說,希望能通過大量校招招人,到崗後自己培養,這樣成本又低忠誠度又高。但是,對於業務部門來說,他們希望的對方到崗就能直接上手,恨不得連培訓和熟悉環境的環節都跳過,立刻就開工。

這也意味著,人力部門更側重於溝通表達能力、學習能力、邏輯思維、情緒控制等軟性技能,而業務部門更看重實踐能力。圈子就這麼大,他們想要的人,只有相同業務和競爭力的公司才有,要精準地捕捉這些人,時間節點還要能匹配,對HR來說確實非常有難度。

通常來說,對於業務部門自己看好的人,只要薪資體系不超出公司標準,也沒有原則性問題,我們都不會卡著。但有時候我們會覺得業務部門看重的人,從形象和素養方面達不到公司的要求。


圖 / Pexels

怎樣在這場博弈中占上風,我覺得是需要HR必須非常懂業務,對業務的了解要達到「BP」的程度。在第一輪面試時,我們基本就能確定求職者業務水平能不能達到要求,也會把公司的業務現狀、發展空間、行業未來趨勢都跟求職者說得非常清楚。

每個事業部的領導看人標準、領導風格不一樣,什麼樣的人適合推給什麼部門,也需要HR摸得特別清楚。等到第二輪面試加入業務部門的領導時,就是看看氣場合不合適,團隊氛圍是否適應。

基於這兩點,當業務部門說「這活兒這個人幹不了的時候」,我們就能有底氣回懟:不要以為我們不懂,不是你說幹不了就幹不了!


很多HR一味完成招聘任務

只管抱孩子回來不管養

天愛 人工智慧公司HR負責人

現在很多大廠HR分工很細,發布、面試、薪酬等可能都是不同的人負責,這導致很多大廠HR認為自己把招聘需求完成就可以,只會考慮應聘者的硬體實力能否得到業務部門的認可,不會太考慮業務部門後續的管理,這樣隱藏問題的很多。就像抱一個孩子回來完成任務,但不負責養了。

對於HR來說,衡量招聘的人是否合適更重要。這很難有一個具體的量化標準,更傾向於主觀判斷,招聘就類似於相親,並不是條件越好越合適。我的招聘標準是:

1、專業技能符合崗位需求;


2、和公司價值觀比較一致,不會破壞其他人的狀態;


3、有一定的學習能力,有預期的提升空間。

我們平時招聘的流程是業務部門提要求,我們審核、發布招人。我們會在前期就溝通清楚,要什麼經歷,是否要有大公司背景,不同職位會有不同的細則,但歸根結底都是「越靠譜越好、性價比越高越好」。

遇到業務部門給到很高需求的情況時,我們只能去商量能不能把周期放長,讓招聘信息覆蓋更多的人,或者提高薪酬福利吸引更優秀的人。我們不會主動讓他們降低要求,因為人很難降低期待,實在招不到人時,他們會意識到可能是自己的標準太高。


圖 / 視覺中國

也有的業務部門只會基於當下,讓我們趕緊招到一個人來幹活,不行再換人,完全不做人力成本控制。這其實後期會很麻煩,尤其是對於早期創業公司來說,招到一個不合適的人會影響整個團隊的節奏和氛圍。比如一些大廠出來的員工,原來負責的業務非常細,來到創業公司很有可能水土不服,但還眼高手低,難以管理。

此外,我們對「市場」崗位的應聘者最頭疼,很多人都是自我營銷性人格,並且平時出去談合作title也是虛的。而在實際工作中,只有等到一段時間之後才能看到結果。我們通常會找第三方機構做背調,但一般聯繫人都是應聘者自己提供的,會給一些本來和自身關係好的人,甚至是虛假的上級領導,所以一般聽到的都是正面反饋。我們只能前期努力做好風險把控,實在沒辦法只能試用期不過再協商離職。


招人不看學歷看技術

HR只是幫我們談待遇

羅衡哲 網際網路公司業務負責人

我們招人的流程是業務負責人先寫職位描述、預期職級、要求等,交給HR去發招聘信息,但每次不知道是HR沒努力還是確實招不到合適的,大多數情況都得靠我們自己去挖或朋友推薦。

面試我們公司有三輪,分別是五年以上資深技術負責人、部門負責人、總監,之後要出一個評價預期,比如超預期,就要想一切辦法把他招進來;符合預期,基本能解決問題;不合格的人,就會被篩掉。通常三輪面試之後選出的人,專業技術還是有保障的,但此時HR的主要功能就變成了幫我們跟面試者談待遇。

因為我們是技術類崗位,對學歷沒有硬性要求,主要看他的能力和執行力,專業度一般就是看作品,也看他現場的邏輯溝通能力,以及跟上下游的合作,還有就是未來的潛力。

我們甚至有高中學歷的員工,但是人家技術就是很厲害,有天賦。除了技術,我還會看面試者性格跟我能不能合得來,畢竟要長期合作,另外我希望團隊多樣化一點,也會考慮招不同類型的人進來。


圖 / 視覺中國


參與過千萬量級產品的面試者,肯定是加分項,不過從初創公司出來的,作品非常有靈性的,我們也會招。 有個風險就是大公司有固定的合作流程、模式和節奏,初創公司的人過來可能適應周期比較長,後續離開的可能性比較大,這方面我們也會考量。

從BAT來的人也有一個風險。開始他們會說自己參與過公司的某某產品和某某項目,進來之後發現可能只是負責裡面的某一部分,這類型的人我會更加上心去挖一些深層的東西。



對面試者應該友善

要去培養他而不是一味壓迫

黃薇 黃薇創業工坊創始人

任何一家公司業務部門和HR部門之間肯定是有矛盾的,因為兩個部門立場不一樣。我當時遇到的主要矛盾一種是HR部門根本就不理解我要的這個人的畫像,跟他講了半天get不到核心意思,最後寫出來的崗位說明和真正要的差別很大。第二種就是候選人什麼時候到位的問題,HR部門承諾的日期永遠到不了。

我做業務部門負責人的時候,風格偏強勢,基本上我會把需要的人才條件,包括崗位說明等用文字列得非常清楚,HR部門去物色一下候選人,之後更多的是在面試或者錄用流程上配合。

學歷能比較直觀的篩選人才,初創企業本身也沒有太大的資格去挑學歷好、經驗豐富的人,公司慢慢變大了以後,為了更系統,什麼樣的職級以上的用什麼樣的學歷還是要有一個標準。

另外我覺得面試應該友善,要給人感覺你是想去培養人,而不是一味壓迫。我大四的時候去阿里巴巴面試,業務部門負責人上來直接拿案例來考,類似於要去拜訪客戶,你要怎麼想辦法跟客戶的老闆取得聯繫,我發揮得不好,畢竟學生不太懂這些。整體下來感覺業務部門的人太過強勢,根本就不會照顧候選人的感受,過於簡單粗暴直接。


圖 / 視覺中國

作為業務負責人,要很清楚當下需要什麼類型的人,並且儘可能有清晰、標準、可執行的畫像。團隊中應該有80%能勝任現在的崗位,20%能夠幫你產生更大的成績。業務負責人不能太保守,得留一些空間,讓另外20%的人成長。

招聘最重要的就是匹配,我對匹配的理解是,這個人至少能在公司待三年,他能夠成長,並且能產出成果。

而HR部門應該要主動幫助業務部門理清楚到底什麼樣的人適合當下這個組織,並且儘快找到這樣的人。這個人不是越優秀越好,因為管理者未必能hold住,平台也未必能夠留得住。





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