一、溝通、信任、慎重、換位、快樂，成就好的團隊！
1、溝通
獅子和老虎之間爆發了一場激烈的戰爭，到了最後，兩敗俱傷。
獅子快要斷氣的時候對老虎說："如果不是你非要搶我的地盤，我們也不會弄成現在這樣。"老虎吃驚地說："我從未想過要搶你的地盤，我一直以為是你要侵略我！"
啟示：相互溝通是維繫團隊的一個關鍵要素。有什麼話不要憋在肚子裡，多多與人交流，也讓家人多了解自己，這樣可以避免許多無謂的誤會和矛盾。
2、信任
兩隻鳥在一起生活，雄鳥採集了滿滿一巢果仁讓雌鳥保存，由於天氣乾燥，果仁脫水變小，一巢果仁看上去只剩下原來的一半。
雄鳥以為是雌鳥偷吃了，就罵了雌鳥一頓，過了幾天，下了幾場雨後，空氣濕潤了，果仁又漲成滿滿的一巢。這時雄鳥十分後悔地說："是我錯怪了雌鳥！"
啟示：團隊同事之間要相互信任，很多團隊就毀於懷疑和猜忌。所以，團隊成員要保持信任，不要讓猜疑毀掉團隊。
3、慎重
兩隻烏鴉在樹上對罵起來，它們越罵越凶，越吵越激動，最後一隻烏鴉隨手撿起一樣東西向另一隻烏鴉打去。
那東西擊中另一隻烏鴉後碎裂開來，這時丟東西的烏鴉才發現，自己打出去的東西原來是自己一隻尚未孵化好的蛋。
啟示：遇到事情要冷靜對待，尤其是遇到問題和矛盾時，要保持理智，不可衝動，衝動不僅不能解決問題，反而會使問題變得更糟，最後受損失的還是整個團隊。
4、換位
小羊請小狗吃飯，它準備了一桌鮮嫩的青草，結果小狗勉強吃了兩口就再也吃不下去了。
過了幾天，小狗請小羊吃飯，小狗想：我不能像小羊那樣小氣，我一定要用最豐盛的宴席來招待它。於是小狗準備了一桌上好的排骨，結果小羊一口也吃不下去。
啟示：有時候，已之所欲，也勿施於人。凡事不要把自己的想法強加給他人，遇到問題的時候多進行一下換位思考，站在對方的角度上想想，這樣，你會更好地理解他人。
5、快樂
小豬開始學做蛋糕，但它做出的蛋糕總是不好吃。它問公雞師傅，公雞想想，問它做蛋糕的原料是什麼。小豬說，為了怕浪費，它做蛋糕用的全是一些快要壞了的雞蛋，
公雞對小豬說："記住，只有用好的原料才能做出好的蛋糕。"
觀點：是的，只有用好的原料才能做出好的蛋糕，同樣地，只有用快樂的心情才能構建起一個團隊。上班之前，請把在外面的煩惱通通拋掉，帶一張笑臉進來。如果所有的團隊成員都能這樣做，那麼這個團隊一定會最幸福！
二、一眼看出團隊里誰是人物、人財、人才、人材、人渣！
1. 【人物】就是心無雜念，全身心投入，用靈魂去思考、做事，為單位發展鞠躬盡瘁、自己立志要成就一番事業的人！
2. 【人才】人才是常態人才中最好的，是能為企業直接帶來財富效益的，是企業最需要的人。這類人的特點是積極主動工作，創新性地完成崗位工作，能在組織工作中起到核心和主導作用。
3.【人才】就是每天發自內心做事，做事有責任、有思路、有條理，知道單位的事做好了，受益的是大家和自己，同時真心為單位操心的人。
4.【人材】人材是指人的基本素質很好，還沒有轉化企業需要的才能，當然更沒有為企業帶來財富效益。
5.【人手】就是安排什麼做什麼，不安排絕對不做，等著下命令的人。
6.【人員】就是只領工資不愛做事，安排與自己無關的工作不願干，屬庸人之列 。
7.【人災】人災是指為企業帶來麻煩的人。這類人只要在企業里存在，就會使企業事故不斷、麻煩叢生，最終導致企業經濟性損失。
8.【人渣】就是牢騷抱怨、無事生非，拉幫結派、挑起事端，品德低下的破壞分子。
作為老闆，如果不重視員工的付出，認為一切的結果都是理所當然的，那麼這樣的公司，也不值得員工熱愛和付出。
只有老闆和員工彼此多站在對方角度思考問題，公司才能走得更遠。
思考：
1、老闆要什麼？
銷售
利潤
員工主動多幹活
點評：企業是老闆的，老闆要對企業經營負責，所以自己 才會拚命干。
2、員工要什麼？
高薪
尊重
輕鬆少幹活
點評：員工多抱有打工者心態，沒有利益驅動，員工不會主動多幹活，相反，他們想輕鬆少幹活。
很多企業在考慮設計業務員薪酬的時候，一般都是走著（總收入=底薪＋提成）線路，這方式還是特別單一、激勵性不夠豐富，對於業務而言，激勵性自然動力也是不夠級全面的。另外，這種底薪加提成，激勵性還是比較強，但是卻存在以下缺陷：
1、底薪高、提成低；
會滋生員工偷懶心裡，拿到底薪就行，根本就不去努力干業績。底薪越高，員工越容易偷懶，正所謂高薪養懶。
2、底薪低、提成高；
偷懶是人的天性，每個人都會偷懶。在初始階段，業務員很勤奮，拚命干業績，當收入達到他心裡價位的時候，他就會選擇偷懶，畢竟企業不是自己的，不會像老闆那樣拚命干。因此員工和老闆沒有達成利益趨同思維統一。
正確有效的銷售人員薪酬設計應該是多元化的激勵：如下圖
想要留住人才，讓員工有持續的加薪空間，但又不增加成本，最好的方法還是讓薪酬模式，從固定薪酬向寬頻薪酬轉變。
寬頻薪酬是大勢所趨。其原理是通過豐富和擴展薪酬的彈性，以增強薪酬本身的激勵性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驅動力，無法調動員工的主動性和積極性，
工資是死的，人的活力和創造力就死了。所以，對於傳統薪酬模式的變革勢在必行。
舉個案例，某門店店長薪酬模式:
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬頻薪酬（80%），寬頻薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
由於平衡點是相對容易達到的值，所以員工壓力不大！每個指標都可以加工資，因為在平衡點的基礎上，
- 營業收入每增加5000元，獎勵100元，每減少5000元，少發50元；
- 利潤額每多1000元，獎勵12元，每少500，少發6元；
- 人創營業額，每多400，獎勵50，每少400，少發25元；
- 培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發25元。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
對企業來說，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結果，員工收入越高，企業效益越好！這是一種雙贏的局面。
KSF激勵方式的設計5大原則。
1、以平衡點為導向的激勵
例如：銷售額（產值工資5000元）。2016年全年月均銷售500萬，以500萬為平衡點，高於500萬的，每高出10萬獎勵100元，如低於500萬，每低於10萬，少發80元。
2、以提成點為導向的激勵
上述案例：也可這樣設計：銷售額1萬=10元，或銷售額提成率為0.1%。
3、以要求標準為導向的激勵
上述案例
4、設定幅度的彈性激勵
例如：工資費用率指標。2016年平均工資費率為26%，最高時達到38%，最低時為22%，數據的波動性很大。經過測算，選取25-27%作為不獎不罰的中間地帶，高於27%的，每高0.1%少發10元，低於25%的，沒低0.1%，獎勵15元。
5、正激勵與負激勵
在設計考核激勵是，一定要衡量正負激勵的水平。從整體來看，正激勵要大於負激勵。從個體來看，被考核人不能完全控制的指標、經營性的指標，正激勵要相對大於負激勵；被考核人可以完全控制的指標，正激勵與負激勵可以相當；而對於管理性指標，尤其是責任性、要求性的指標，負激勵可以大於正激勵。
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