TO B 產品經理的系統思維,這3個要點要注意

人人都是產品經理 發佈 2020-01-08T16:34:56+00:00

系統思維是TO B 產品經理必備的思維之一,利用好系統思維為客戶提供有價值的服務,需要注意流程、系統和效率三個要點。劉潤老師的一念之間前陣子劉潤老師寫了一篇文章,吐槽改簽火車票流程太麻(sha)煩(bi),主題表達的是我們都活在產品經理的一念之間。

系統思維是TO B 產品經理必備的思維之一,利用好系統思維為客戶提供有價值的服務,需要注意流程、系統和效率三個要點。

劉潤老師的一念之間

前陣子劉潤老師寫了一篇文章,吐槽改簽火車票流程太麻(sha)煩(bi),主題表達的是我們都活在產品經理的一念之間。其實我理解劉潤老師講述的「一念之間」是指產品經理在深思熟慮後那一刻做的決定影響面大。但其實言者無心,聽者有意,大部分的第一反應一定是:對!產品經理啥都不會,只會拍腦袋想需求,做出來的產品都很欠(打)思考。

首先,我要解釋一下,劉潤老師不是那個意思。當然,就算是拍腦袋,你們打我啊~

其次,劉潤老師講述的是一個面向鐵路乘客的改簽流程待優化問題,而這種流程化其實就是用戶服務過程,如果流程沒有在產品中設計好,一方面苦的是用戶,要折騰來折騰去,還浪費了時間耽誤了行程;另一方面苦的也是車站窗口的小姐姐們(車站大哥表示不服):本來是想讓乘客在APP上做操作,減少窗口服務壓力,結果:又來了老弟兒~。也就是說,網際網路帶給訂票服務的提效,還不到位呢。

產品經理需要系統思維

好了,終於要強行引出題目中的關鍵詞:系統思維。私以為,鐵路乘客的改簽流程恰恰是沒有系統化思考產品的結果。

先來講講什麼是系統思維,定義如下: 把認識對象作為系統,從系統和要素、要素和要素、系統和環境的相互聯繫、相互作用中綜合地考察認識對象的一種思維方法。

對TOB來說,客戶花錢購買的是一個服務,而無論是產品功能也好,後台系統也好,都只是整個服務中的一個環節。如果將服務理解為一個系統,那麼其中每個流程都是其中要素,產品經理需要對服務中各要素及聯繫有更全面的解析,才能更好地給客戶帶來價值。

我講個之前工作中的小故事:

很久很久以前啊,我們做的B端產品還在從0到1階段,大家的精力都花費在功能疊代。 有一天,老闆下了個order:「把後台的交互改一改,讓整體交互更清晰點」。

我當時第一反應是:what your problem?公司現在是需要趕緊讓客戶滿意我們的功能,從而擴大客戶規模。況且B端產品也不需要太注重交互吧?這有點本末倒置了! 所以,我態度堅定,毅然決然地跟老闆說:「好的,麼問題,這個意見很棒呢!」

後來我深入業務,發現由於後台交互不清晰,運營同學經常要跟客戶做解釋。一方面導致運營工作效率低下,長期陷入培訓的瑣事中;另一方面也極大降低了客戶體驗,甚至因為不會用就不用了。 而站在老闆層面上,運營成本花在這些ROI很低的事情上面,明顯是虧本生意。所以我突然就明白老闆的意圖了,一句話:錢得花在刀刃上!

當我們提供一個服務時,如果交互不清晰(不用好看),客戶在使用上需要投入更多時間,必然會影響其滿意度;若乙方通過人力協助,則提升了自己的運營成本。這個就是整個系統化服務中每個環節的相互影響結果。 (P.S.後續我們通過改善交互、增加幫助說明、操作指引等方式,讓客戶愉快地享受我們的服務~)

TOB產品經理用好系統思維

那麼,TOB產品經理該如何利用系統思維為客戶提供有價值的服務呢?七爺認為有三個重要的點,且聽我娓娓道來~

1. 了解服務流程

企業服務顧名思義,先有企業,再有服務。所以這個點的核心在於:去了解企業,了解客戶!(心裡默念三遍)。

TOC產品經理往往研究的是群體特徵,滿足一群人的通用需求;TOB產品經理研究的是一個個客戶的需求,每個客戶需求又往往不同,比如大客戶有更多定製化需求,小客戶只需要基本需求(俗稱大B和小B)。

那麼如何確定大客戶哪些需求具有可延展性(適用於小客戶),小客戶需求是否具備通用性,這時候就需要產品經理深入了解實際業務流程,溝通每個需求的問題背景,以解決客戶核心問題,帶來真正的價值。

B端產品經理做業務調研的方式有很多,比如用戶訪談、輪崗實習、調研問卷等,但萬變不離其宗,絕不能閉門造車。 注意,任何服務都可以用人工運營的方式實現,之所以要優化,其實就是效率問題。

那麼產品經理在調研業務過程,不能只是管中窺豹,而要有更寬的視野,自頂向下去了解全局業務,否則就可能只解決了訂票問題,但忽略了改簽問題~

2. 定義系統能力

梁寧曾經講過系統能力的case:一台ATM機。她提到一個簡單ATM若要提供完整的系統能力需要七個崗位:戰略、運營、現金、密碼、硬體、客服、技術。 同樣的,當產品經理提供一項系統化服務時,需要定義好各環節的能力,否則整個系統就會亂套。

當然,不同服務所需要的系統能力不盡相同,比如剛才講到的ATM,需要現金;而如果是電商服務,需要供應鏈數據。在這個過程中,可以利用結構化思維,根據業務的上下游或者流程步驟,定義整個服務所需要的能力。

當然,戰略、運營、技術甚至是客服,都屬於B端服務的基本能力。比如客戶對後台有疑惑,就需要客服同學去解決;後台系統出現故障,就需要技術同學及時處理以保持穩定;每個功能的價值傳遞,需要運營同學做數據分析及價值評估。

對此,有些產品同學可能認為這是公司層面的考慮,而我只負責需求產出和功能穩定即可了。對於這種觀點,先不說高級產品與初級產品的思考層次。咱作為一個產品經理,最爽的快感是產品解決了客戶問題,帶去了價值。而客戶的視角往往是認可了購買的服務,而不是其中某個功能。

如果產品經理只顧著自己的一畝三分地,不去care其他資源調配,最後服務出問題了,其實….鍋還是產品經理的,哈哈哈哈哈哈~

3. 系統能力效率最大化

產品經理利用系統思維定義好服務後,要考慮各系統能力的相互影響,從而協調好資源。就如同系統思維的定義,每個環節的能力都是生生相剋的。

如果產品經理定義了一個天馬行空的交互,那麼客戶在使用過程中就會有諸多疑惑,導致使用成本指數上升,也在無形中決定了客服需要花費更多時間去做培訓。

如果產品經理定義了一個硬體有問題的ATM,並且也不協調資源解決根因,任其隨處爆bug,那麼技術人員、客服人員都會陷入解決bug、解釋bug的漩渦中無法自拔。

如果產品經理定義了一個雜亂無章的數據統計,當運營需要數據來傳遞服務價值時,就得花大量時間整理數據,甚至協調資源單獨跑數據,一方面延誤了價值傳遞的及時性,客戶無法感受服務價值,另一方面也導致運營、技術在各種瑣事上折騰,影響工作效率。

可以看到,每個系統能力如果定義有缺漏,整體服務質量會受到蝴蝶效應般地影響,不只是降低了服務提供者的ROI,更甚地是,客戶認為沒啥卵用。 所以回到前面所說,產品經理提供的服務,絕不僅僅是一個後台、一個工具那麼簡單,還包括了各環節人力的投入。如何讓每個系統能力的效率得到最大化,是利用系統思維解決客戶問題關鍵的一步。

本文由 @steseven 原創發布於人人都是產品經理,未經作者許可,禁止轉載。

題圖來自Unsplash,基於CC0協議。

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