這幾天，身在一家私企工作近三十年的老趙發了一次從來沒發過的火，直懟讓他離開公司的HR：「我在公司工作的時候，還沒有你呢，因為老了，就讓我離開，我不干。」
最終，這位想勸離老趙的那位HR，只好作罷，回去又重新研究人員調整方案了。
企業的導向就是員工的利益取向，既然員工為企業工作了一輩子，企業就應該對員工的一輩子負責。
一、講終極關懷的企業，才是好企業
做為一位為企業工作近三十年的老員工，可以說，為企業奉獻了一輩子，從自身而言，對企業有深厚的感情自然就不必說了，否則，也不可能持續工作到三十年。
而從企業來講，之前對於這名員工的工作還是認可乃至是肯定的，否則，根本不可能讓其工作至三十年，中途隨時都會辭退這樣的員工，也不著等到三十年。
而三十年過後，就因為工作能力，無法勝任本職的問題，便將其勸離，於情於理於法都就不合適的，這裡面不僅僅是企業資金賠償的問題，更多的關係到企業長治久安的問題。
有這樣一家做產品加工類的公司，將員工的成長與公司的發展很好地融入到了一起，規定凡在公司工作滿5年的，員工孩子的小學學費公司給出，滿10年的，初中學費公司給出，依此類推，該傳統自公司成立以來就一直保持著。
曾有一段時間，公司經營遇到了困難，很難保證所屬員工的工資與其他同為加工類公司持相同的水平，甚至很長一段時間該公司所屬員工的工資水平僅為他家公司的二分之一。
照常理，所屬員工一定會是一拍兩散，但這個公司的員工除家裡出現重大變故的不得不離開之外，沒有一名選擇離開，問及原因，一位普通員工回答得再直白不過了：「平時公司對我們像家人對待孩子一樣，現在家人有困難，我們做孩子怎麼會走呢。」
二、用工導向能給員工帶來什麼
好的用工導向，新手有培訓、成手有業績，老手有餘熱，每一層級的員工有不同的要求，同時享有不同的職級待遇，即使即將退休也會按照之前對企業所做貢獻給予正式退休、返聘或者顧問等職位，予以保留，這樣的用工導向會讓在職的員工感到越干越有希望，越干越有勁頭，心甘情願為企業付出一輩子。
而差的用工導向，干工作是你的事，獲利潤是我的事，只顧企業獲取多少，不看員工付出多少，甚至行就干，不行就散，這種近似冷酷的做法，可能會在短期內讓企業受益，但從長遠角度來講，企業是留不住真正的「高手」，時間長了，更會將自身的家庭敗壞得一乾二淨，無疑於是「殺雞取卵」的做法，而勸離工作三十年的老員則屬於是「卸磨殺驢」的做法。
這樣的用工導向會讓在職的員工看不到自己的職業未來而憂心忡忡，甚至是倍感心寒，因為，他們都清楚老員工的今天興許就是自己的明天，還不如儘快找一個靠譜的下家，給自己一個繼續工作下去的理由。因而，如果當真近三十年的老員工被勸離，那麼，企業的員工高流失率是必然會出現的。
三、注重發揮優勢，調崗不調職才是上策
對於工作近三十年的員工，勸離這一動作就不應該發生，只要發生就會讓人感到很寒心，如果老員工情緒再一激動，逢人便說，亂髮議論，搞得企業上上下下都不得安寧，這就違背了勸離的初衷，也就得不償失了。除非，這位老員工犯了不可原諒的原則性錯誤，當真如此，不必勸離，他也會自動離職的，因為，人都是有自尊心與顏面的。
實際上，工作了近三十年，工作能力儘管一般，但也可能是因年齡偏大，學習費勁而致使個人的知識能力跟不時代節奏而出現的。
通常來講，像這位的老員工，儘管工作能力一般，但工作經驗肯定有比一般員工要豐富得多，可以讓他退居二線，做一些工作指導類的工作；也可以讓其發揮對企業發展歷程了解多、了解詳細這一優勢，做企業的正面宣講員；更可以以培訓班的形式，將其個人的技術特長或者其他優勢，為其他新入職的員工做輔導等等，實在不行，讓其做門衛也要比硬生生地勸其離開要好得多。
如果，就是一味地想勸離，那麼，就要做好賠償60個月工資，做好類似即將進入老員工的安撫工作，做好提升員工工資福利待遇等留人工作。
歸結起來，發揮老員工的工作餘熱，人盡其才，才盡其用，才是企業的明智選擇。