文：成老師 有趣、有料、有態度，
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導讀：薪酬體系與績效管理
老闆都有一愁就是薪酬。有一個權威調查，隨機調查了3000多家中國不同行業和不同規模的企業（包括在華的世界500強企業），結果顯示這些企業都在做績效管理和考核，但他們對績效工作的滿意度結果如下：
看了這個結果頓時就讓人心情不好了：達到「滿意」和「很滿意」的只有17.6%，然而「很不滿意」和「不滿意」的總和（也就是績效工作失敗的）則高達71.7%
任正非說，考核是柄雙刃劍，做好會讓魔鬼變成天使，做不好會讓天使變成魔鬼。我的看法是：利益驅動，著眼於人的利己心，本質上就是讓天使變成魔鬼；文化驅動，發掘人對榮譽和精神的追求，本質上就是讓魔鬼變成天使；只有兩者結合形成雙驅動，才是平衡的、發展的、有效的！
天使與魔鬼都是人的本性，用魔鬼的狀態去做業績，用天使的心態去待人處事。
前面我們說到了好的企業離不開績效考核，其實，企業要真正達成好的績效，必須要有一整套績效管理方案。而績效考核，就是績效管理的一部分。完整的績效管理，包括績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋這四個環節。
華為薪酬方面的問題，一點都不小
管理無定勢，薪酬更是如此。
華為每一年，都會對大薪酬體系做些許調整，有些年份調整大，有些年份調整的小。2019年對華為來說是不平凡的一年，華為的年底調整，肯定少不了。
因為人和人之間的差異非常大，所以在華為，要做薪酬設計之前，所有管理者和HR就必須得知道一個前提就是：我們很難奢望員工完全憑著熱情和激情去工作而不追求回報。
不過，在華為，依然可以看到有不少中層幹部，好像對這一條常識選擇性失明。
然後，只有到了出現員工離職風潮、留不住人才、找不到人才的時候，才會想到需要尋求薪酬手段加以解決。當真正實施起來，又感嘆為什麼即使高薪也會導致激勵失效？就像是一個人，走進了死胡同里，一直走不出來。
很多人都羨慕華為的薪酬體系，其實該有的毛病，華為一點都沒少。
任正非曾經說過：華為50年內不會上市，因為我們不缺錢，上市都是圈錢的把戲，華為要把所有的利潤都分給那些敢於拼搏，為公司奮鬥的員工。
這就是華為常說的：奮鬥者為本，那怎麼去做到以奮鬥者為本呢？
在華為內部的說法就是：價值分配上向奮鬥者傾斜，要給火車頭加滿油。
華為集團銷售人員的薪酬設計要遵循以下原則：
1、 激勵要直接2、 激勵要及時3、 激勵要疊加4、 激勵要簡單
銷售人員好的激勵體系如下圖所示：
一、 底薪
底薪部分是為了保障員工的基本需求，對於銷售人員而言，該部分薪酬占比越低越好，最高不建議超過50%。
二、業績提成
該部分薪酬通常會用於基層銷售人員，提成模式是個非常有效的、非常直接的激勵模式，激勵性非常強。
1、 根據歷史數據判斷總的銷售額和銷售人員提成總額
2、 計算提成比例
3、 在剛開始推行時，提成比例可以適當保守一點，運行一段時間後再調整。如果一開始把提成比例定太高，則以後要調下來就會有很大的難度。
三、KSF薪酬全績效模式：
KSF主要用於銷售管理人員，根據價值增量來進行激勵，評價的核心點是體現管理價值。在設計時要注意以下問題。
1、銷售管理人員如果側重的是管理價值，則不建議同時給銷售提成。
2、如果銷售管理人員既是管理者，也是個大銷售。在這種情況下，則可以考慮同時用KSF和個人業績提成兩種方式激勵。否則取消提成後有可能會對銷售業績帶來大的影響。
3、銷售管理者的KSF設計則要注重KSF占比工資比例、指標、權重、平衡點、激勵力度、工資費用率、薪酬總測算等關鍵節點。如下圖所示：
設計案例：某公司業務員（銷售）的KSF薪酬績效設計表
不同階段的業務員，工作內容，提成比例，指標都是不盡相同，那該如何制定更有效果?
1）入職3個月以上,培訓成長期：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。把一些過程性工作給他做，一方面熟悉業務流程，另一方面增加自己產值收入，達到激勵和留住新員工。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
四、合伙人模式
合伙人模式是先把企業做強做大，再來進行增量的分享。這種方式並不占有老闆的既得利益，反而幫助企業獲得更大的利潤增量。
合伙人也不占用公司的股權和股份，可以把它看成是一種年度的激勵。
那麼合伙人模式該如何激勵呢？步驟如下：
1、 定原則：加入的要求
2、 定對象：參與合伙人模式的人員
3、 定數量：
4、 定時間：
5、 定價格：
6、 定來源：
7、 定收益：
8、 定機制：
9、 定協議：
通過以上幾種方式，能對銷售團隊進行立體式、多點激勵體系。
適用員工：高層管理者，明星員工崗位特點：不可替代性高，招聘難度大。
合伙人，是一種讓員工既出錢更要出力，卻不改變公司股權結構，一起經營公司，分享公司利潤成果的模式。
對員工來說，出錢成為合伙人，則是購買了一份有保障的理財產品，年底可以多一份除了工資以外的分紅。
對企業來說，多了一筆資金周轉，並且得到了員工毫無保留的努力風險。因為員工只有做大蛋糕，他才能分得更多，同時，企業也能賺得更多。
合伙人與股權激勵的區別
另外，如果員工中途離職，則視為放棄年終合夥分紅。所以基於這樣的前提，員工離職成本會更高，離職會更謹慎。
員工一旦擁有了分紅權的時候，就變成了不同層次的事業合伙人人。因為他們會分享企業的成功，而且只有企業成功了，他們的股權、期權、分紅權才會帶來效益。
企業越成功，合伙人的回報也越大，這樣形成良性循環。為了自己的利益，合伙人一定會努力工作。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。
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