別的美國百貨都不行了,為什麼這家卻稱霸紐約?

fashion guru 發佈 2020-01-10T15:09:17+00:00

在2017 到 2018 年間,他通過在洛杉磯的梅爾羅斯、布倫特伍德和市中心開設三家 Nordstrom Local 門店,完成了這項策略的概念驗證。


作為 Nordstrom 家族的第四代成員,Pete Nordstrom 正帶領這家美國百貨公司推出更小型的門店模式,通過減少摩擦並利用當地社區的力量來優化全渠道體驗。

美國紐約——從 12 歲起,Nordstrom 公司的聯合總裁 Pete Nordstrom 就開始在家族企業位於西雅圖市中心的門店擔任貨品管理員。16 歲的時候,他還曾在 Nordstrom 的門店裡賣過鞋。多年來,Pete Nordstrom 一直被人們視作「概念人物」。他在 2000 年代初期發起活動,邀請到更前衛、酷炫的年輕設計師加入公司的不同領域;更招募到 Jeffrey Kalinsky 和 Olivia Kim 等行業精英,讓公司的運營轉向現代化。

現在,Pete Nordstrom 正著手實施自己迄今為止最具挑戰性的構想:在美國零售業競爭最為激烈的曼哈頓島開設一家大型全價女裝門店。他在紐約的戰略核心,是在紐約市的西村和上東區等高檔住宅區內開設規模更小的門店,而這些住宅區將基本上以新的曼哈頓中城地區為核心。與公司旗下的特惠價格連鎖店 Nordstrom Rack 不同,這些小型的 Nordstrom Local 本地化門店並不會持有庫存。相反,它們主要提供網絡購物取貨、退貨、改衣和個人造型等方面的服務。

在 2017 到 2018 年間,他通過在洛杉磯的梅爾羅斯、布倫特伍德(Brentwood)和市中心(Downtown)開設三家 Nordstrom Local 門店,完成了這項策略的概念驗證。現在,Pete Nordstrom 認為公司已做好準備在紐約實施這個構想。在這個多品牌零售公司大變革的時代,隨著越來越多的 Nordstrom Local 門店在紐約和洛杉磯陸續開張,這位百貨公司經營專家看起來對新的經營模式充滿了信心。利用當地社區的便利來提升全渠道體驗聽起來很明智,但 Nordstrom 是否真的找准了未來時尚門店網絡所缺失的那個環節?

BoF:對於開設更小型的 Nordstrom Local 本地式門店這項策略,你背後的考量是什麼?

Pete Nordstrom:在一個或幾個不同的地點開設門店,如果我們得到了概念驗證,那麼就可以快速地學習並推廣這項策略。

BoF:通過在洛杉磯開設那幾家 Nordstrom Local,你和你的團隊學到了什麼?

我們發現,如果我們可以將服務帶給顧客,將網絡和實體店這兩個世界連結起來,那麼參與度就會有所提高——而這也會拿下顧客錢包里更多的份額。實際上,這就是洛杉磯門店的推進方式。

BoF:所以在推出這幾家 Nordstrom Local 門店後,公司業績就出現了上升?

是的,一開始我們注意到當顧客開始使用本地化門店服務時,他們進行了更多的消費,我們也獲得了更多的顧客錢包份額。隨後問題就變成了,我們怎樣才能讓更多的人來門店呢?基本上,我們用來衡量整個方案是否成功的標準是:我們是否能獲得更多的市場份額?這就是我們所期待的結果,而直到最近的幾個月,我們才在這方面取得了一定的進展。我們有足夠的信心,這項策略在紐約也會奏效。

BoF:Nordstrom Local 也推動了線上收入,你能告訴我們這種相互作用背後的原理嗎?

我們的經驗是,如果在一個我們尚未涉足的市場中增設一家實體店,那麼在線業務就會增長 20% 到 25%......實體店可以提供更好的網絡購物體驗,消費者不再需要通過郵寄等方式進行退貨,而退貨過程又需要消費者訪問實體店,所以如果消費者需要退換某樣商品,你就有機會向他們再銷售其他的商品。

如果在一個我們尚未涉足的市場中增設一家實體店,那麼在線業務就會增長 20% 到 25%。

BoF:Nordstrom Local 的服務是否是針對其所在地而特別設計的?

以紐約為例,我們在上東區的門店提供的一項特別服務是清理嬰兒車。我的孩子也還很小,所以我理解家長的需求。事實證明,這項服務很受歡迎,也很有必要,特別是在紐約,人們總是在到處走動。我不知道這種服務在洛杉磯梅爾羅斯大道門店是否有必要,但它在紐約確實收穫了很好的效果。另一個例子是在梅爾羅斯門店,我們提供美甲服務。這項服務雖然不是洛杉磯獨有的,但是在這家門店取得的效果也很好。

BoF:洛杉磯的門店是否具有某些特別成功的特色,讓你也想在紐約的門店內進行複製?

人們很喜歡……網購商品退換這項服務。這一點很重要。Nordstrom Local 最大的好處之一,是我們可以消除退貨過程中的摩擦,而我們從中獲得的好處是可以更快地獲取顧客要退還的貨品。考慮到郵寄退貨所需的運輸時間,特別是未經損壞的貨物,因為這類貨物實際上是我們的庫存。如果這些貨物還在郵政運輸的過程中,那就是我們無法進行銷售的庫存。如果顧客需要退貨,我們也希望能儘快拿到退貨商品。如果我們能方便顧客退貨的過程,我們就能更快地拿到退貨商品,也就更方便進行再次銷售。

BoF:還有別的嗎?

改衣服務也很重要,因為人們在網上購買了很多東西,而很大一部分的消費者都需要對服裝進行一定的調整,讓它們更合身。我們應該是美國僱傭改衣裁縫人數最多的企業,因為我們在每家門店都配備了裁縫。Nordstrom Local 門店也是一樣。顧客不僅可以修改在 Nordstrom 購買的服裝,也可以將他們從其他地方購買的衣服送到這裡進行修改。我們會收取改衣服務的費用,而且我們做得很好。

BoF:顧客還可以在 Nordstrom Local 退還從其他零售商那裡購買的物品,這是真的嗎?

是的,我認為你應該用 UPS 門店的運作方式來看待它。我們不是在幫其他零售商接收退貨,是你要把這件貨物郵寄出去,所以我們會幫你寄送。每天都有各大運輸公司來到我們的門店裡,所以我們提供一項中間方的服務,方便顧客進行退貨。

我們有足夠的靈活性去嘗試一些新的東西。如果效果不好的話,我們可以再嘗試其他的東西。

我們也有一項舊衣回收服務。如果顧客在清理衣櫥,想要捐贈一些不穿了的衣服,我們可以負責接收。我們也還在學習,我們有足夠的靈活性去嘗試一些新的東西。如果效果不好的話,我們可以再嘗試其他的東西,並鼓勵我們的團隊想出其他好點子。這其實是一個非常有趣的過程,我們現在覺得團隊已經很好地掌握了紐約的 Nordstrom Local 門店所需要提供的服務。

BoF:Nordstrom 的庫存管理系統如何在一座城市內部運作?比如在洛杉磯,一位顧客在 Nordstrom The Grove 或者 Nordstrom Rack 這樣的百貨門店裡買了東西,然後去一家小型的 Nordstrom Local 門店進行退貨,具體流程是怎樣的?公司可以在洛杉磯市內直接對貨品進行轉移運輸,還是需要經過配送中心處理?

這要看具體的情況。我們接收的很多退貨,如果是在 Nordstrom Local 接收的,就不會存放在那裡,因為這些門店基本沒有真正的庫存,但我們很有可能會把它保留在本地市場的系統之中。這是為了充分利用我們在當地的實體資產,這樣我們不僅是一家百貨商店,更是在幫助促進以更高效的方式來移動庫存。

BoF:Nordstrom 近期還在曼哈頓開設了一家全價女裝門店。在你看來,這家門店將如何與紐約的 Nordstrom Local 門店互動互促?

作為一個高度集中的地區,紐約的環境可以說是完美的。你可以用麵包車來到處運送貨物,還可以在幾小時內就為客戶準備好貨品,而不是要花上好幾天的時間。這是實物資產和數字化在線業務的又一次完美的結合。而這雖然不是我們獨有的服務,但仍是我們相較於純網絡購物平台的一項競爭優勢,它們不具備可以提供類似服務的實物資產。這也會創造更好的顧客體驗。

BoF:零售業的「第三空間」(The Third Place)概念已經存在了數十年了。基於貴公司的小型門店和大型百貨商店,你如何看待這個概念?你希望消費者在店內花費更多的時間嗎?

是的,我們非常熟悉這個概念。但我們的情況有所不同。我認為,我們並不一定期待消費者只是去我們的門店裡閒逛。但是,我們的門店肯定有能吸引消費者停留的特點,不會只是可以在店裡買到鞋子這麼簡單。比如,我們的女裝店裡有七個不同的餐飲區域。規模大小不一,但是食品……是一個很好的理由,可以讓消費者停留一會兒,而不必離開。

我們的門店肯定有能吸引消費者停留的特點,不會只是可以在店裡買到鞋子這麼簡單。

BoF:相較於零售體驗所包含的有趣或者很酷的元素,你的考量中有多少是關於零售商可以提供的實際解決方案這方面的?

我們在客戶服務方面有著一種良好的文化,我們得到的每一條好評都是由於某位客戶帶著某種問題或出於某種情況來找我們,而我們為他們解決了問題。客戶的感受不是說「今天是我人生中最美好的一天,我來到了 Nordstrom,我很開心,我想要買支口紅,結果就買到了。謝謝你們賣給我這支口紅。」而都是類似「天啊,我只有五分鐘的時間」或者「我忘記把鞋子打包進行李箱了,我現在在紐約,必須要在今晚十點之前買到鞋子。你們接了我的電話,讓我順利買到了鞋。」

BoF:可以舉個例子嗎?

當一位顧客拿著舊的 Nordstrom 提袋或者棕色的盒子之類的東西走進店裡的時候,銷售人員的第一反應會是「我得幫這位顧客處理退貨了,但是我寧願賣東西。」我們改變了這種情況,我們告訴員工:「擁抱那個棕色的盒子,擁抱 Nordstrom 提袋,因為顧客是來尋求幫助的,而我們的責任是提供幫助。」

這就創造出一個好機會,可以構建一種關係,為顧客提供一種服務體驗,雖然不一定就能在當時當地獲得回報,但這種體驗會在顧客心中播種一個觀念——如果我要去百貨商店購物,Nordstrom 是最好的選擇,因為他們解決了退貨過程中的一切麻煩。

BoF:「擁抱棕色的盒子」——這是一句很好的座右銘。你的本地化戰略如何在更宏觀的公司目標中發揮其作用?

所有的這些嘗試都是新的。這種嘗試不是按照藍圖進行的,因為我們的業務已經有了很大的發展和變化,而整個行業也發生了變化,但是它必須在不同的層面上取得成績。紐約地區的市場是美國最大的零售市場。周邊還有長島和新澤西等地區,但如果我們想要在曼哈頓取得成功,就不僅僅是在當地開一家精美的新商場那麼簡單。這家門店必須連結數字和實體兩個世界,必須要提供範圍更廣的服務,因為我們有這些 Nordstrom Local 門店存在——它們是顧客同 Nordstrom 互動的替代選項,我們就可以覆蓋整個曼哈頓島。

BoF:如果在紐約市這樣的地點取得了不錯的社區零售成績,會怎樣影響公司在全美國的整體情況?

如果我們只是憑藉在紐約開設了一家實體店並連結起整個銷售網絡……就能將紐約市場變成我們最大的市場,那就太好了。那是很大的收穫。我們可以看到回報有多麼大;我們也知道自己想要實現的目標是什麼。目前,就收入層面而言,我們的頭號市場是洛杉磯。但從市場規模的角度來說,如果我們能完全發掘紐約的潛力,就能夠大幅提升我們的業務表現。

訪談經過編輯與精簡。


文章來源:BOF

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