文 | 搜狐科技 尹莉娜
編｜搜狐科技 王一粟
在停止了喊口號、講戰略之後，飽受虧損爭議的新零售棋局迎來了一波門店密集開業。
2019年年底，被當作是阿里開拓新零售的「第一樣本」的盒馬宣布上海3家新門店開業，全國門店數超過200家。就在同一天，京東宣布針對社區市場的「七鮮生活」開始營業，針對白領群體的「七范兒」也在幾天後宣布首店落成。
半年前，新零售企業經歷了調整期，在迎接風口、快速擴張的同時也伴隨著關店、虧損、裁員等一系列的壞消息，無論是背靠巨頭的盒馬、小象生鮮，從線下切入的永輝超級物種，還是從物流角度入手的順豐優選都未能倖免。甚至馬雲提出的「新零售」概念也被接棒後的張勇用「新消費」來代替。
如今新店頻繁開業，是新零售實驗成功的前兆，還是瀕死前的最後的試錯和掙扎？是這些企業都在試圖用實際業績來回答的問題。
電商巨頭的戰略補位
新零售到底「新」在哪，始終是零售圈的「未解之謎」。有人把新零售歸結為無人貨架、線上線下一體化、大數據、C2M、技術驅動，儘管定義存在差異，但藉助新零售的線下布局實現新流量的攫取卻始終是巨頭們的戰略共識。
要知道，新零售概念是在線上流量天花板初顯，獲客成本極高的背景之下誕生的。2019年，中國的電商滲透率達到了37%，遠遠高出14.4%的全球平均值，但仍有將近2/3的銷售額難以通過線上消化，需要通過線下的直接交易來完成。
這其中，衣物、家電的電商化已經被普遍接受，但作為剛需產品和流量集中地的生鮮行業卻始終未被觸及，也就順理成章地成為了新零售的改造重點。「在網上買菜肯定是個趨勢，生鮮電商是電商領域裡最後一塊硬骨頭，只是受制於倉儲、物流、冷鏈等因素制約，目前的發展不夠好。」DCCI網際網路研究院院長劉興亮曾在接受媒體採訪時表示。
但據公開數據顯示，儘管盒馬目前營收的60%-80%來自線上app，但0.8%的滲透率仍不能承擔起引流的重任。更何況，從生鮮產品的主要採購者來看，老年人在電子產品的使用上存在天然的門檻，年輕白領、寶媽群體中安裝淘寶、支付寶的用戶不在少數，因此意圖借線下實現線上引流的企圖也就難以落地。
起於「流量瓶頸」，但並非完全為了流量。背靠網際網路巨頭的新零售企業，不僅要完成自己擴張、盈利的使命，還要作為一塊拼圖來填補巨頭的商業帝國的空缺，儘管占據2/3銷售額的線下零售本不應該成為配角。但不可否認的是，人們對於新零售或許沒有想像中那麼高的期許，這的確是一個充滿想像力的市場，但現如今，它仍只是一片潛力巨大的試驗田。
從2019年開始，新業態的補足和探索成為了新零售企業的工作重點，新項目接連上馬，如盒馬就已經宣布推出盒馬F2、盒馬菜市、盒馬mini 、盒馬小站、Pick`n go、盒馬里等6個子品牌，分別對應便利店、菜市場、社區超市、前置倉、貨品即提和社區型購物中心等6種零售形態。可見，連在新零售方面走的最靠前的盒馬，尚在探索「哪種商業模式更加可行」。
從線下入手專攻線上的公司們，如超級物種、沃爾瑪雲倉則帶有另外的期許。新零售如火如荼的進程，已經將數字化的焦慮傳導至傳統零售業，而這種情緒也在傳統零售業低迷的背景下被無限放大。
可以看到的現狀是，大型的零售商超都在嘗試做新零售轉型，但他們的目的卻仍然聚焦在線上途徑所能帶來的線下交易增量，與盒馬、7Fresh等企業截然相反。沃爾瑪高級副總裁陳志宇曾在接受搜狐科技採訪時表示，「雲倉只是策略，是手段，目的是增加山姆（沃爾瑪旗下高端會員制超市）的續費率。」
新零售的三座大山
眾所周知，新零售線下門店的「自我造血」能力尚未成功建立，一方面源於對「新」技術、「新」模式的探索；一方面，源於對「舊零售」的補課。
無論是傳統的商超、百貨，還是新興的便利店、前置倉，零售行業自始至終都是依靠精準規劃和執行的生意，盈利問題則是「彎腰撿鋼鏰」的數學題。
每日優鮮創始人兼CEO徐正曾列舉過一組數據：客單價幾十塊錢的買賣，毛利率20%-30%之間、費用率20%-30%之間，兩個同樣模式的玩家，執行偏差20%，就意味著毛利率少5%，費用率多5%，結果就是一個天上一個地下。
除了考慮生鮮損耗、倉儲等常規問題，「快」也是新零售相較於傳統零售的最大區別，而前置倉模式是保證「快」這個因素的最佳選擇，也是目前新零售領域最具爭議的模式。但高損耗、低毛利配合前置倉、冷鏈運輸的重資產投入，給新零售背後的算法和技術帶來了更多的挑戰。甚至對於擁有強大技術背景的盒馬，其CEO侯毅也曾坦言，前置倉模式是不成立的，是做給VC看的模式。
從網際網路思維的角度來看，新零售模式若要跑得通，仍面臨著所有零售都需克服的「三座大山」。
其一是客單價的提升。這對於沃爾瑪旗下會員制高端生活品牌山姆來說或許並不是難事，有報導稱，通過線上下單、沃爾瑪雲倉發貨的訂單客單價已經超過200元，其雲倉負責人對搜狐科技表示，」沃爾瑪雲倉已經實現了部分區域的盈利，接下來的工作重點是提升人效和坪效。」
但對於大多數以生鮮為主的新零售模式來說，客單價提升很難實現，除非通過增加SKU的方式，搭配毛利率更高的產品。盒馬曾通過「雲超特賣」增加了美妝、廚具、日化等產品品類，通過擴充SKU實現盈利，每日優鮮也悄然上線了3C數碼、日常用品等毛利率更高的品類。
其二是獲客。線上獲客成本高昂有目共睹，即使背靠阿里大生態，盒馬也沒能搶得多少先機。阿里把手淘的兩個一級入口給了貨品類似的天貓超市和模式趨同的大潤發淘鮮達，並沒給盒馬安排位置，支付寶也只是將盒馬第三方服務中的最下面位置，流量有限，這意味著盒馬的線上獲客並無優勢，需要全憑線下和其他渠道去觸達用戶。
但線下獲客輻射區域也有限，成本3000萬的盒馬鮮生大店也只能服務周圍3公里左右的用戶。所以，眾多新零售企業都在店中增設了消費頻次更高的餐飲業，在擴大輻射範圍、吸引更多客流的同時也引導顧客完成了毛利率更高的體驗式消費。盒馬自不必說，海鮮加工已經成為特色，京東7Fresh新發布的兩個子品牌七鮮生活和七范兒也分別通過增加餐飲品類來塑造社區氛圍和酒吧文化。
其三是復購率。如果說客單價是盈損間的生死線，那麼復購率就是能夠實現盈利可持續、規模化的關鍵。但在如今培育市場的階段，大部分新零售企業的用戶復購率還需要通過補貼來拉動。海淀區某每日優鮮前置倉配送員曾對搜狐科技表示，每當平台發放大額紅包或大促之時，訂單量至少要比平時提升40%。
除此之外，新零售的新也意味著它們要補「舊零售」的課——供應鏈，這仍是網際網路巨頭們未曾涉及或涉獵尚淺的領域，也是需要時間的積累才能解決的問題。
新零售的關鍵一年已經到來，盒馬、7Fresh紛紛把從0到1的突破留在了2019年，2020年是從1到n還是從1到0，新店的密集落地或許在局部探索上已經給出部分答案。但如何在巨頭戰略與自身發展間取得平衡，如何通過精準計算實現全面盈利，如何維護與傳統商超的競合關係，仍是出現在新零售棋盤上的迷局。
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