【題記】

我的下屬離職了！

這是我精心培養2年的員工，大家關係很好，從沒有想到會辭職。我知道他講的理由是假的，一方面給大家一個台階下，另一方面講了真話也於事無補，反而會影響我以後的工作，所以還是不講為妙。我想這是他的心裡話，但是考慮到要了解具體情況，所以我答應只要說明真實理由，就放他離開。

理由很簡單：一家企業挖他過去做經理，待遇翻一倍。我點點頭，批准了他的辭呈，但是內心是拔涼拔涼的。

阿里巴巴的馬老師曾經說：員工離職就是兩個原因，要麼是錢給少了，要麼是受委屈了。至於這句話，是不是馬雲所說，已經不再重要，畢竟，這樣的現狀已經被職場人士所認可。

【一】誰願意離職？

在哪裡打工都是打工，但是不同公司差異卻很大。肯定地說：每一個離職或跳槽的人，內心都是不願意離職的，如果出現離職行為一定是迫不得已。就算是那些有職業規劃的人，他們也願意選擇在一家企業實現個人發展，而不是通過跳槽去賭自己的明天。

想想當初加盟公司的情況吧，不管對方是跳槽到這家公司，還是人生第一家公司，都代表著信任與熱情，甚至將企業作為事業平台，準備大幹一場，為何到最後卻是選擇放棄。這不說明，是公司出了問題了嗎？

【二】跳槽是被迫！

無人願意將自己的職業多次變化，這本身就會為自己帶來漂泊不定！所以，不管是無奈跳槽、還是主動規劃，都有被迫的成分在裡面，這也是職場人士的無奈之舉。

如果了解那些世界級的公司，特別是日本企業，我們發現員工跳槽的特別少，很多人都是從大學畢業加盟這家公司，然後一直干到退休，在鮮花與掌聲中光榮的回家。

同樣的土地，同樣的員工和幹部，因為換到了民企企業，就開始大量的人員變動。請問，如果不是企業自身問題，還是什麼問題呢？有人說是薪酬偏低造成的，其實大部分日本公司薪酬都偏低，但是卻是全世界最穩定的公司，這點說明，薪酬不是本質問題，公司對員工的態度才是根本問題。

【三】攢夠了失望！

因為對方的職位與薪水導致員工離職，這是很多人的觀點。事實上是不是真的如此呢？

離職本身就是一種失業，即使是跳槽到一個新的環境裡，也有著不確定性的風險。每個人都明白離職或跳槽的風險，所以一般都會謹慎對之，既然選擇最後的跳槽，絕對不是對當下公司一點不滿意，而是忍無可忍，認了不止一天，其內心是惱火的，情緒是「失控」的。

想想，這些員工也曾經彷徨過，但是不也堅持到今天嗎，如果他們自身素質差，請問：怎麼可能被人家挖走呢？如果我們認為不是人才，其他企業怎麼會如此挖牆腳呢？

【四】領導惹的禍！

人力資源界有這樣的一句話，一個員工的離開，50%以上的原因是有領導造成的。外行人可能對這句話不甚理解，作為多年從業的蝸牛君，對此是絕對的認可，並且深有體會。從大數據來看，基本上一個員工的離開閉著眼睛說是有主管造成的，這句話都有50%以上的正確率。

領導也好、老闆也罷，當看到優秀人員要離職了，這個時候才想起來，加薪或升職，結果大部分也是難以挽留的，即使存在一些人留下來，最後發現，這些人再也不像以前優秀。

試想，既然員工優秀，為何要等到離職才加薪，不能選擇主動加薪和升職嗎？企業對員工的激勵，永遠低於員工的期望時間。

作為老闆，如果不重視員工的付出，認為一切的結果都是理所當然的，那麼這樣的公司，也不值得員工熱愛和付出。

只有老闆和員工彼此多站在對方角度思考問題，公司才能走得更遠。

思考：

1、老闆要什麼？

銷售

利潤

員工主動多幹活

點評：企業是老闆的，老闆要對企業經營負責，所以自己 才會拚命干。

2、員工要什麼？

高薪

尊重

輕鬆少幹活

點評：員工多抱有打工者心態，沒有利益驅動，員工不會主動多幹活，相反，他們想輕鬆少幹活。

很多企業在考慮設計業務員薪酬的時候，一般都是走著（總收入=底薪＋提成）線路，這方式還是特別單一、激勵性不夠豐富，對於業務而言，激勵性自然動力也是不夠級全面的。另外，這種底薪加提成，激勵性還是比較強，但是卻存在以下缺陷：

1、底薪高、提成低；

會滋生員工偷懶心裡，拿到底薪就行，根本就不去努力干業績。底薪越高，員工越容易偷懶，正所謂高薪養懶。

2、底薪低、提成高；

偷懶是人的天性，每個人都會偷懶。在初始階段，業務員很勤奮，拚命干業績，當收入達到他心裡價位的時候，他就會選擇偷懶，畢竟企業不是自己的，不會像老闆那樣拚命干。因此員工和老闆沒有達成利益趨同思維統一。

業務員加薪的兩大模式：

一、建立不同等級的薪酬考核體系

1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如20萬/月），主要關注過程考核指標，比如訪問量，跟蹤量，考核分值等，設置小額獎勵

2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如40萬每月），主要關注效果性指標，比如毛利，回款，培訓考核等，獎勵力度偏中間值。

3）入職一年以上：業績平衡點為常規值，比如說可以設置50萬元每月，主要關注毛利，回款，培訓考核等，獎勵制度為常規值

4）高級業務員：一年平均業績達到500萬以上，第二年就可升級為高級業務員，薪酬可增加20%-30%,設置高值獎勵制度

二、建立業務經理晉升機制和年終獎分配機制

高級業務員可以升級為業務經理，業務經理則對其下屬採用不同的業績平衡點，等級薪酬也將進一步提高

1）業務經理：年均業績達到500萬以上的業務員，均有機會成為業務經理

2）高級業務經理：一年團隊人均業績達到500萬以上，不包含本人業績，第二年晉升為高級經理，享受更高的提成分配

注釋：這種方式是建立在提成的基礎上的，年終獎時可以額外獎勵優秀的員工。每年的獎勵分三年發放到位，如果員工離職，則不再發放獎金

三、建立更高級的的合伙人制度

比如說，高級業務員，業務經理都可以有機會成為內部合伙人，一起分享企業利潤紅利

個人建議：

可以先做三到五年的合伙人模式，再做股權激勵最好。合伙人就是員工自掏腰包入股，但是不擁有公司股份，並且合伙人也不享受剩餘價值，而是分享增值部分的剩餘價值。我們只需要匹配好企業的分配率、員工的回報率就好了，說現實的一點，只要比員工把錢放在銀行的利潤高，那就可以。

合伙人模式分兩種

1.公司合伙人：作為合伙人分享整個公司的經營成果

2.項目合伙人：只參與具體的項目的利潤分成與責任承擔

四、建立股份制與期權分配機制

高級業務經理培養年業績達500萬以上的的業務員超過10人的，就可以成為企業股東或者自己成立分公司，擁有一定的自主權。

給員工做了3-5年的合伙人以後，根據其貢獻，指定不同的合夥機制，可參考以下兩種

1.契約：測算公司的股本，簽訂股權代持合同，讓那個優秀的員工成為企業股東之一

2.期權激勵：通過三到五年的時間，讓優秀的員工不斷增加公司股份

總結：現在很多企業很多採用底薪加提成的激勵政策，所以，沒有讓公司二婚員工成為利益共同體，所以就導致很多優秀的員工被挖走。而李太林薪酬全績效模式，通過使用多元激勵模式，達到留住優秀人才，提升企業業績的能力。

五、PPV量化加薪方案

對於一些剛入職的業務員來說，前三個月比較難，因為業務不熟悉，銷售技巧也不熟，所以就很難賺到錢，壓力也比較大。再加上企業對員工的開單要求也比較高，所以，一些運氣不好的業務員，很難挺過這三個月。但是，如果延長考核周期，企業又容易賠錢。所以，必須要喲花薪酬模式，讓員工在開單錢，可以通過承擔其他工作來賺一些錢。

而所謂的PPV產值量化薪酬模式，就是指將員工的工作職責，工作內容，工作項目，工作結果等以一種可以量化考核的方式進行利益分配，形成一種多勞多得的利益分配機制，

PPV模式讓那個業務員可以做到一專多能，成為複合型人才，同時做更多的事情，也能獲得更多的收入。比如：

1）跟單業務員，跟蹤生產流程，完成交貨，跟單產值工資

2）市場調查員，調研市場，提供完整的市場信息

3）信息統計員，協助統計和分析市場調研的數據

4）客服，對客戶進行回訪，收集客戶反饋

5）分析員，收集外部與內部產品信息，並提供數據分析資料進行數據分析

6）公司裡面的行政，後期，美工等工作也可以根據個人能力擔任

沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拚命的機會，這是最不划算的投入成本！

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