HR的磨刀石,干好了直接升副總裁

職場 發佈 2020-01-11T09:27:13+00:00

那作為一個HR從業者,我們也特別希望能夠把我們的價值發揮的最好,能夠配合企業的戰略,把人力資源規劃能夠完全的落地,以及提供完善的人才規劃方案,但是在這個過程中的時候我們也會發現,我們不知道從哪裡入手,怎麼去做,才能夠把人力資源規劃做得能夠真正的去落地。


人力資源規劃,很多的HR都特別想把人力資源規劃做好,企業每一年都會有相應的戰略目標,包括戰略目標的制定與分解。那作為一個HR從業者,我們也特別希望能夠把我們的價值發揮的最好,能夠配合企業的戰略,把人力資源規劃能夠完全的落地,以及提供完善的人才規劃方案,但是在這個過程中的時候我們也會發現,我們不知道從哪裡入手,怎麼去做,才能夠把人力資源規劃做得能夠真正的去落地。那今天就談一談,最好能夠把人力資源規劃有效地進行實施的方法是什麼。

人力資源規劃的問題是什麼?首先我們來看一下企業戰略與人才結構不匹配,在企業經營和發展戰略順利實施的情況下,我們都會看重的是財務結構,或者說我們叫財務的指標。但是任何一家企業經營如果想順利實施的時候,人才結構,或者說我們叫人才的戰略規劃,是必須放到重要的前提地位當中去的。因為在這個過程中的時候,它會凝結為兩個重要的核心的競爭力。第一個核心競爭力,我們叫做的是人的競爭力。第二個競爭力,是如何能夠實現戰略執行的競爭力?所以在整個的企業經營與發展過程當中的時候,我們當有了很強的業績指標財務指標要求的時候,需要的是什麼?需要是人來去實現它。

因此我們會對人才結構,尤其是在人的數量和質量上有很強的要求,要建立能夠符合企業經營戰略,並且結構匹配的員工隊伍,這樣的員工隊伍才是一個能夠實現企業,尤其是老闆戰略目標的一個隊伍。那這個隊伍要求的是他必須要有非常完備的態度和知識技能來去實現,只有員工當具備了相應的態度知識和技能的時候,才能夠符合企業想實現它戰略目標的這樣的一個戰鬥力的隊伍。所以我們會更多要求的是這樣的隊伍如何去搭建,在這個過程中也要特別的去確立能夠建立起激發,包括能夠鼓勵員工更好的去完成任務的關鍵的人力機制。完備的技能匹配的機制,就需要提前的規劃,再結合企業的企業文化,才能培養一大批能夠認同企業公司文化的人才隊伍。

要想能夠實現企業整體的發展戰略目標,我們必須要進行人才規劃。第一個特彆強調的是我們企業的戰略與人力資源規劃,必須要建立相應的績效機制,所有的績效機制也和企業的戰略目標分解,逐層落地的。所以我們要想能夠把人力資源核心的問題解決掉,也要涉及到的是整個的企業績效的改進的方式,配合企業管理的成長和變化,來引起所有的這些戰略實現的目的。所以在這過程中的時候,人力資源規劃是我們所有的人力資源當中最核心的問題。

那對於人力資源部門驅動力到底是什麼?來自於對企業的經營戰略發展的推動,這種推動所有的都回到了人的層面上。那我們會一般會總結了兩個維度,第一個維度我們叫人的數量。第二文維度就是要人的質量,所有的數量和質量搭建的就是人才的結構。人才結構完善了,再配合戰略目標實現落地的方法。

那在這裡我可以講個小故事,一家初創型的企業,老闆是很雄心勃勃,在這個過程中的時候,他認為只要我的方向是正確的,只要我的產品夠好,我完全可以占領整個市場。但實際上在他去推行過程的時候,突然發現最大的瓶頸來自於什麼?來自於人。銷售總監不夠給力,市場推廣沒有達到他所達到的預期。當他所有的投資一年的花光的時候,他突然發現即使他的目標很準確,即使的產品非常好,但是1年整體的運作,他根本就沒有打開整個市場。他去審核自己的團隊員工的隊的時候,他突然發現原來他忽略了很重要的一個問題就是人的問題。

人的問題,包括一年當中如何去建立匹配員工隊伍,他的員工隊伍能夠完善的技能,內部的企業的文化,對員工的激勵機制是怎麼樣,可能對於他來說都是忽略的。所以在這個過程中發現企業戰略真的想落地,人力村規劃是重中之重的,孫子兵法當中很重要的一個原則,大軍先行一定是調兵遣將,糧草準備充足。所以任何一個企業的戰略,要想去實施和經營的時候,我們必須要進行什麼?調兵遣將,以及充足的糧草。這些所有的糧草,我們可以說是員工的基本的技能,所需要激勵的文化,包括能夠匹配公司文化的這些人才機制的,這是一個很重要的原因。

所以人力資源一定要想滿足業務需求的情況下,要重新定義我們人力所所有的規劃的內容。第一個我們要特彆強調的是不斷變化,或者說快速變化員工所需要的技能和工作職責。

所以這種不斷變化所需要的員工技能是很多人力資源管理者,尤其是我們在從戰略的角度來講,它是我們必須要考量的。另外還會特彆強調的是全新的領導技能。過去的領導方式,我們會採取的是命令的方式啊,通過相應的從上至下的命令。但是現在的社會,尤其是快速的變化和疊代的社會,我們更需要的是一種全新的敏捷的,能夠在事實上的不變不確定的環境下,能夠及時解決開發我們新的商業環境當中所需要的業務問題的領導能力。這種領導能力也是我們人力資源管理當中特別重視的,在人力資源規劃當中的時候,領導的技能的提升也是我們必須要考量的。第三個,目前的員工流動率大幅的波動,很多的這種新興的技術會導致我們很多的管員工能夠不斷的發現有新的工作機會,包括跨地區的這種流動也是非常的方便,所以我們都要去不斷的去考量員工流動率帶給企業的人才缺失的挑戰。第四個我們會更多強調的是,很多的候選人期望真的是在不斷的變化和調整。可能很多年前的時候,我們去面對一份工作的時候,我們會強調的是簡單的工資結構是多少啊?我們能夠給我帶來的基本的福利是多少?現在呢,很多的候選人,尤其是90後,包括現在00後也進入到職場,要求的不只是這些,可能包括從成就感到尊重到自由,包括到能夠自己的去發揮我們自己自身的價值。

很多傳統的工作方式和工作流程的變化,這種工作流程的變化導致我們背後對於人才的需求,技能的要求以及工作流程的設定,都有完全不同的改變。我們都會在不斷地開發新的通信和學習的工具。我們更看重的是,當我們做人力資源規劃的時候,我們要與如何與企業戰略結構去掛鈎的時候,我們也要考量的是我們整個員工在企業當中,它是有哪些便捷的工具來去使用的,會讓我們每一個員工或者說每一個職員在企業當中能夠最大的發揮它的價值,而不會有去很多的阻礙他去發揮它提升效率的地方。另外,我們會強調叫代際變化,那我們會收到很多的數據哈,代際的變化已經是每6年會發生一次,那如果說按照現在來說可能發生的會更快。所謂的代際變化,就是70後80後90後乃至到00後,每一個代際所所面對的技能,所面對的技術的變化,所面對的整個商業的環境的變化,都是完全不同的。

所有這些的內容都會去看我們如何去做好人才結構以及人力資源規劃相關的內容。另外我們也會特別關注的是,人力資源規劃是否能夠真正的落地。很多做人力規劃的時候最多的是做一個招聘計劃,再增加個培訓計劃。實際上我們做人力資源規劃的時候,不只是簡單的我們做一個招聘的需求,把它落到1個年度的招聘計劃,以及培訓發展計劃當中去的,我們所有的出發點都是基於企業發展的戰略要求而匹配的所需要的人的數量和質量。

所以這個過程當中會更強調的是人力資源規劃當中真正能夠落地的是一套完備的從招聘到績效目標,到薪酬激勵,乃至於到培訓發展這一系列的人力資源規劃方案的,尤其在工作的時候,第一大方面我們一定是強調的是叫招聘與配置。每一年的都會根據企業的戰略的要求,重新去看第二年我們企業真正需要的人才是什麼?我們需要的人的技能是什麼,我們一定要重新的去梳理我們所有的人才結構,它的數量是不是能夠滿足企業的戰略要求。

所以在實際工作經驗當中的時候,人力規劃,對於第二年的所有的戰略落地之前,我對於人的要求質量的要求,尤其是涉及到培訓與發展,必須要前置。在打響明年的新的這種企業戰爭的時候,企業人員的隊伍,所有的上戰場的士兵都已經是槍炮已經準備好了,它的整個的技能已經訓練好了,所以培訓與開發一定是非常有針對性落地性的,能夠去解決企業想落地人員技能不足的地方。當我所有的培訓開發能夠滿足人員技能的時候,那我一定要設定好整體的目標,考核也要和激勵掛鈎。

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