復盤，是向自己學習的最佳方法，也是能力提升的捷徑。捷徑是最遠的路，但每一步都算數。
最近看到一個項目的復盤，這個項目距離預期目標還差的很遠，但這個項目的回顧，只用了三句話：
- 目標未達成
- 渠道轉化率過低
- 萬聖節+雙十一公眾號閱讀量過低
不知道項目參與者及其他人看後怎麼想，我看完的感受是：這種復盤能幫助項目下次達成目標嗎？失敗的原因只是因為外部因素嗎？這能算是復盤嗎？
答案是不，這是甩鍋。我很反感這種行為，這是典型的「不願意承擔責任的」行為。
有人覺得反正給公司做事，事情沒做好，給老闆一個看似「合理」的理由不就可以了，幹嘛追根究底跟自己過不去，自己只想舒舒服服的做事，舒舒服服的領工資。
可是，這不僅是對公司、對團隊不負責任，更是對自己不負責任。假設你在某個問題上栽了跟頭，不去想是哪裡沒想清楚、還是哪個動作沒做到位，下次遇到這個問題，還是會失誤啊。
這幾年復盤被炒得很熱，在網際網路思維大潮下，所有企業和網際網路人都面臨著自我的創新和突破。
從最早的棋類術語，到現在的網際網路術語，復盤已經有了一些成熟的方法論。恰好最近聽了柳傳志關於復盤的分享，有一點小收穫及小感想，想分享給大家。
01 時刻保持警惕和前瞻性
無論是做一件事，還是做一件事的復盤，都要時刻保持警惕和前瞻性，不要完全沉浸在當前的事情里，要時不時抬頭看看身前、身後的人都在做什麼。
這裡不得不提一個案例：被數位技術終結的柯達膠捲。
1998年，數字成像技術衝擊了傳統成像技術，柯達深感傳統膠捲業務的萎縮之痛。但是，柯達的決策者們，卻不敢大力發展數字業務：擔心膠捲銷量會受到影響。6年之後，柯達推出了數位相機。
可這一切都太遲了，柯達最終破產了。打敗它的不是數位技術，而是柯達自己。
決策者們為了維護自己膠捲霸主的位置，選擇對技術和市場的變化視而不見，同時也忽視了一個生死的問題：數位相機出現了，人們還會需要膠捲嗎？
這個例子告訴我們，即便此前是成功的，也不可能完全複製。成功的某些邊界條件是在不斷變化的，比如用戶需求和習慣的轉變、市場大環境的改變、時間的遷移等等，任何一個因素的變化都能影響下一次的結果。
02 去做你相信的事情
復盤的前提是先歸因，保證從戰略到思考再到執行，整條線都是正確的，哪個環節出了問題都可以馬上知道原因。
就好比我們要做一件事情之前，都會有一個假設，我們相信了這個假設才會去做這件事，做完了之後，再去全盤迴顧和復盤。
復盤的目的是「瞄」著打，而非「懵」著打。當然，有人會說「不是所有事情在做之前都能想的那麼清楚的」、「哪有時間想那麼多」……
只要你願意，總能想清楚百分之六七十吧？我遇到過沒去想清楚、不願意花時間想清楚的項目，最後的復盤簡直就是甩鍋大會。
做了一個活動，效果不好，就說「下次不用這個渠道了」；
做了一個方案，用戶不買帳，就說「我早就說了這麼做不行」；
做的項目沒辦法交付，就說「我就說交給那誰誰不靠譜」……
渠道不好、方案不行、同事不給力……為什麼不在一開始就提出？為什麼不做預備方案和補救措施？
每件事都會有因果，結果是自然而然的，決定要做一件事，要應該關注的是思考的清晰和執行動作的到位。復盤的結論落腳在偶然因素上一定是錯誤的。復盤沒有進入到邏輯層面，沒經過邏輯驗證，結果一定不可信。
03 一定要開放心態
之前在知乎上看到一個問題，大意是「最後兩天，產品出現問題了，一定不能按時交付，你會跟老闆說嗎？怎麼說？」
這是職場中很常見的問題類型：產品無法按時上線，負責人卻沒有提前跟老闆打招呼；研發被一個功能卡住了，明顯要延期卻不告訴產品；活動某環節出現問題，偷偷處理……
這種問題的最好的解決辦法不是私下處理，而是開誠布公：
研發在預知到無法按時交付的時候，可以跟產品經理溝通，產品經理來決定是否精簡需求、或是重新估算研發時間。而不是臨近交付才被動傳達這個信息，影響整個團隊的交付。
再說知乎的問題，如果老闆對這個項目的結果非常關心，作為負責人，發現問題及問題的影響之後，應當立刻向老闆說明情況：
- 問題產生的原因、影響；
- 問題的解決方案；
- 其他可替代解決方案；
- 每個方案的優劣勢；
- 你建議採納哪個方案。
復盤也是一樣，有些同事會刻意避開一些問題或是隱瞞一些情況，導致整個團隊的復盤都不夠客觀、有效。
之前見過一個項目，從立項開始就各種坑，一個坑一個坑跳到最後去的，而這些坑絕大部分都是思考不到位、準備不充分導致的。
最後項目結束了，相關負責人卻在團隊里各種打雞血，只拋出幾點有不錯反饋的東西，讓大家都感覺這個項目非常的成功。
無論是正在做，還是在復盤，都應當秉持著開放的心態，進行客觀的剖析後，向相關同事實事求是的坦誠表達，能給出解決方案就給解決方案，給不出也可以請教大家，集思廣益也能幫你解決問題。
04 要總結規律
總結規律是復盤最重要的環節，這個環節需要找到哪些失誤可以避免，哪些方法可以總結為經驗，未來再做，又有哪些需要特別關注的地方。
需要注意的是，不是所有規律都能拿來直接用的。規律也有可控、不可控、部分可控之分。可控的規律，我們可以將其標準化；不可控的規律，可以提前準備PlanB。
總結完規律，也要有接下來的舉措和行動計劃。要有明確的todo，哪個環節、步驟、人是下次要注意和替換的。
管理層面來看，一個系統中可以調整的基本元素是人和事：要麼改變事情的流程和方法，要麼調整事情的執行者。
05 時刻復盤
前面說了這麼多，都是想傳達一件事：復盤值得你的時間。大到戰略、中到戰術、小到每一天每一件小事的思考，同一件事不同時段去看都是不一樣的。
復盤更多的是思維上對事件的重現，通過對過去的思維和行為進行回顧、反思，從而發現問題，吸取經驗，最終實現能力的提升。可以防止我們以後在同樣的事情上犯同樣的錯誤，或是降低出錯的機率，也可以幫助我們不斷檢驗和矯正目標。
06 小結
復盤，是向自己學習的最佳方法，也是能力提升的捷徑。捷徑是最遠的路，但每一步都算數。
#專欄作家#
燒包鹿，微信公眾號：產品經理小助理，人人都是產品經理專欄作家。3年產品經理，網際網路深度用戶，善於分析用戶。
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