撰文：楊陽
版式：鄧尖
2萬個京造的拖把，在一個積分平台上一月賣完；一塊錢一包的京造十元店紙巾，1月某場快手直播中售出了110萬件；通過大數據分析和供應鏈整合，京造做一款紅酒，甚至能夠精準地把價格定在每瓶60—80元，從而確保大機率得到超高的銷量……
1月10日，京造在京宣布，開啟2020「造極」元年。
事實上，就在2018年的1月，京造上線時只有8個類目、50個產品；目前，京造已經有25個一級品類8000多個產品。
京造正在以驚人的速度飛速發展，謀求更大的格局——按照這種速度擴張下去，再過十年中國的商業格局將發生巨大的變化：除了非標品、奢侈品、品牌極強的公司——例如愛馬仕、香奈兒、格力、海爾，以及風格極端的小眾品牌外，凡是靠性價比作為生存邏輯的產品都將成為京造最大的「獵物」。
那麼京東將怎樣來實現京造這個品牌的「最大化」呢？
京東集團副總裁常斌
自有品牌賽道須有「護城河」
2019年，進入相持階段的自有品牌賽道進一步分化。
首先，網易嚴選正在萎縮。根據2019年Q3財報，網易在將考拉甩給阿里後，僅剩下的嚴選已經無法再獨立支撐一個「主營業務」，而併入了「創新及其他事業群」。根據新浪科技的估算（非網易官方披露），嚴選的Q3季度收入大約僅為11億元。
再看另一家自有品牌商先行者必要商城。2019年10月一篇名為《解密必要商城C2M：如何在流量紅海里造藍海？》的文章中講到：「2017年必要商城的用戶量突破1000萬，在流量獲取和留存越發艱難的後兩年，必要商城曾用10個月新增1000萬用戶，用戶年復購8次，2019年預計銷售額達30億。」
讓我們來看這幾家網際網路公司做自有品牌的邏輯：印象中嚴選依靠郵件的流量起家（當然還有門戶網站的流量）。嚴選崛起之後，品牌效應也為嚴選帶來很多流量。但可惜的是，郵件正在被替代，給嚴選貢獻的流量實在有限，而另一個問題是，嚴選主打的人群偏重中產小資，目標窄眾，極容易導致規模受限，且價格並不便宜的情況下，很難獲取規模效應。
而必要商城除了流量稀缺和規模不大外，更有幾個問題更令人擔憂。
必要的主打賣點是奢侈品代工廠的「高質低價」模式，目前看已經無法形成「護城河」。目前京造有三分之一的供應商都是奢侈品的代工廠，且京東京造背後的大流量池——京東商城和線下渠道，必要更加無法企及。
京東零售集團京東京造業務總經理湯恆晟
此外，電商最怕的就是庫存，而嚴選和必要商城勢必受制於用戶群太小導致的數據量不夠，從而在大數據挖掘需求上會不那麼精準……畢竟，這兩家都不可能有京東這十年積累的3-4億用戶畫像和據此產生的瞬息萬變的市場需求數據。
當然，除了這些之外，京東京造還有自己的「殺手鐧」。
性感的「4D」
其實，京東京造的故事並不複雜：無非是通過大數據來總結用戶需求，經過自己團隊的設計後，找到最有實力的製造商代工，然後再通過自己強大的渠道能力賣掉——這是典型的網際網路式ODM（傳統的ODM沒有大數據做基礎）。
京東零售集團京東京造業務總經理湯恆晟把京造的模式總結為「四定」，即定款、定價、定量、定人——湯恆晟將這種基於大數據的C2M稱為「電商品牌的DNA」。
例如洗衣凝露，京造團隊先是從京東平台的大數據上發現「凝珠」是個快速增長的細分品類，通過與凝珠相關的標籤組合就快速找到了「凝珠」該有的屬性和定價帶，於是就可以依據這樣的要求來開發產品。
這種方法不僅可以用於開發，也可以用於產品的疊代和升級，例如整個系列在京東排名品類第二的乳膠、品類第三的拖把、品類第六的馬桶蓋，都是這套方法論的實際操作結果。
這裡要注意，京東京造的這個「C2M」的「C」既可以是京東大數據的需求數字，也可以是渠道的反饋。
當然，京東京造也並非一帆風順，產品上線百分百成功是不可能的，例如防止褪色的布。
這種布用於洗衣機，在大多數情況下都可以阻止串色，但是只有牛仔褲的那種藍色不可以，但是消費者不習慣去看說明，導致了效果上並不理想。京造團隊就果斷停止了這種場景過於複雜的產品。
隨著時間的推移，京東京造的成功率越來越高。「最近半年，京東京造上的產品80%到85%都是一次成功。」湯恆晟說：「目前產品的失敗率只有4%左右。」
「我們不是狂飆突進，而是循序漸進，通過內部的學習、拓展和供應商合作，穩步推進。因為用了京東的金字招牌，這是好處，也是巨大的責任，推出的產品要與京東相符。」京東集團副總裁常斌說。
而就在京東京造開始高速起跑的同時，與之相生相隨的供應商生態體系也開始快速「爆發」。
新ODM時代
之所以要將京東京造稱為「新ODM」時代，是因為業界經歷過早年世界工廠的階段，那個時候很多下訂單的品牌主，其實靠的是工業設計，並沒有市場反饋的大數據，純靠設計師的感覺和自家銷售數據。代工廠則主要靠的是被壓低的人力成本賺取微薄的利潤。
首先，接單的模式變了。從2020年起，京東京造將進一步開放五項能力：數據、渠道、服務、工具和物流——短鏈直通，建立新關係，成就新效率。據悉，9個月以來，京東京造向100多家工廠開放能力，使他們的庫存周轉效率提高了一倍，缺貨率下降了1/3，效果非常明顯。
京東京造的供應商們靠的可不僅是成本控制和生產能力，更多的是效率加持——因為京造本身的運作模式並不是指定性的，京造其實走的也是一個開放平台的競爭模式：哪家供應商最符合京造對能力的要求，就會成為供應商。
換句話說，能夠在京東京造上「接單」的供應商，不僅要有製造的基本能力、成本上的優勢，還要有其他「絕招」，例如物流上能提高效率。
例如能做出一元一包紙巾的廠商，之所以能把成本降低到極限，也是源自其「附屬技能」
入選京造紙巾的那個供應商是個85年的創始人，他把倉庫直接設在生產線旁邊，利用3公斤包郵的行業規則，用3到4塊錢的物流直接將貨發到用戶家裡，從生產到倉庫再到消費者整個流程只有15天。
相比之下，生產線在廣東、福建沿海的紙巾廠家，先要將產品搬到經銷商的倉庫，然後再到沃爾瑪的倉庫，然後搬到店裡，整個周期為150到180天。
當這個85年的小伙子在重慶、江西找到工廠，把紙做成符合國家標準的包裝被送出去的時候，也把原來搬三四次箱子的流程變成了搬一次，把原來周轉150天到18天的產品，通過15天送到了用戶手裡——新ODM最主要、最顯著的變化就是：提升了效率，價格也就降下來。
在這次活動上，京東京造還表彰了自己優秀的合作夥伴，目前京東京造已經有300多家供應商
是的，京東京造正在建立自己龐大的製造商隊伍，但也必須承擔庫存風險：產品賣不出去就會變成庫存，且會日漸貶值。讓京東京造願意承擔這個風險的力量，則來自於京東已經構建的線上線下新型銷售網。
「天羅地網」
京東京造的製造能力突飛猛進的同時，也要自己承擔庫存。
其實，與網易嚴選、必要商城相比，京東京造的背後有京東這片「大海」作為流量池，且這片「大海」已經不僅僅是「京東零售」這個線上平台，還有很多其他「江河湖海」。
賣了兩萬個京造拖把的上海蟠龍信息技術有限公司是電信翼積分的運營商，在電信的積分商城裡，所有京造的商品被用戶瀏覽和購買的量都非常多，電信積分商城也很積極推進和京造合作。由於京造的產品不管是價格還是質量、用戶需求都非常好，所以翼集分與京造的合作兩個月就已成為京造第一個單月銷售超過150萬的合作積分兌換平台。
除了線上，還有線下布局：目前京東京造已經進入京東遍布全國的2500家線下門店。
「京東京造有一個線下專供的產品，這樣能保證合作夥伴的利潤，這很重要。接下來，我希望京東京造線下專供產品越來越多。」廣東天訊達資訊科技股份有限公司董事長李焱表示。
企業客戶這塊特殊領域對京東京造的貢獻也不容小覷——外界鮮有人知的是，到目前為止京造已經累計服務了超過300家大型的企業客戶，主要是國企、央企、500強和一些區域性的知名企業，一方面把傳統商品賣給他們，另一方面就是企業定製，例如帶有企業Logo的紙巾。
而就在國內市場穩步上升的同時，京東京造已經開始嘗試做海外布局：泰國和印尼——儘管數據並沒有國內市場的那麼多，但京造的優勢是已經「先行一步」搶占到了先機。
「通過我們過往兩年的探索和洞察，明確我們正處在一個非常重要的時間關口，就是造物新紀元。」常斌談到，「京東京造是京東自有業務的火車頭！中國未來會出現一批新的品牌，而平台賦能型的品牌會占據其中非常重要的部分，規模甚至比原來的模式更豐富、更大，但要求也是更高的，我相信京東京造會找到正確的方法，希望我們是最後的贏家之一。」