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從賣手帕的窮小子到華爾街之王,清華最難進的學院為什麼用他的名字命名?| 遠讀重洋

清華大學蘇世民書院景觀·01 ·華爾街的「資本之王」,出了本自傳提到蘇世民,就不得不說「黑石集團」這個公司。

2020-01-14 14:01 / 0人閱讀過此篇文章  

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在清華大學校園裡,藏著一個「國際秘密」。

這裡有一所漂亮的仿古中式建築,建築的設計者卻是美國耶魯大學設計學院的院長;

智慧型手機在這裡弱爆了,因為這裡的整個教學樓都是「智能」的,大樓能自動調節PM2.5,能自動調節室內的溫度和濕度;

這是一所位於中國的學院,其中的學生卻是歐洲議會最年輕的候選人、美國西點軍校的精英,來自全世界的科技達人、商業天才;

這裡有世界最嚴格的入學資格面試,而且面試官中有冰島前總統格里姆松、中央情報局前局長彼得雷烏斯;

在這裡講課的「老師」,有英國前首相布萊爾、法國前總統薩科齊、美國前國務卿基辛格、以及大名鼎鼎的物理學家楊振寧;

這個「普通」的學院有一個不普通的開學典禮——開學典禮當天中美兩國最高領導人分別發來了賀信,《新聞聯播》把典禮當作頭條新聞報導。

這個一流學校里的一流學院,這個「國際秘密」的名字,就是「清華大學蘇世民書院」——在這個名字里,最扎眼的就是那個人名:蘇世民。

蘇世民是誰?他是個中國人嗎?他是幹什麼的?為什麼以他的名字命名?

今天,你將會得到所有這些問題的答案。

清華大學蘇世民書院景觀

· 01 ·

華爾街的「資本之王」,出了本自傳

提到蘇世民,就不得不說「黑石集團」這個公司。

「黑石」這個公司,在投資圈裡可以說是無人不知、無人不曉。

黑石集團是世界上最大的私募股權基金公司之一,也是美國規模最大的上市投資管理公司。從盈利方面來看,黑石集團可以說是投資界的傳奇。

從成立到現在,雖然只有30多年的時間,但黑石一直保持著30%以上的年平均增長率,這幾乎是無人企及的。

如果不看公司的總盈利,而是看公司內部人均創造的利潤,那黑石集團更是可以把其他投資公司甩開幾條街,是華爾街里最能賺錢的公司之一。

憑藉這麼出色的成績,黑石集團在美國華爾街有著舉足輕重的影響力,還有人把黑石叫做華爾街的「資本之王」。

俗話說「火車跑得快,全靠車頭帶」,黑石集團能變成「資本之王」,離不開一個人,他就是黑石的聯合創始人、多年來一直擔任黑石CEO的「蘇世民」

史蒂芬·施瓦茨曼,中文名叫做「蘇世民」

蘇世民這個名字,只是這個人的中文名,他的本名叫做史蒂芬·施瓦茨曼(Stephen A.Schwarzman)。只不過蘇世民這個中文名字的確很好聽,也朗朗上口,所以我們還是叫他蘇世民。

蘇世民在美國的華爾街,是一位舉足輕重的人物,他曾經被《財富》雜誌評為全球25位最具影響力的商界領袖之一。

《財富》雜誌封面上的蘇世民,雜誌上寫著「新華爾街之王」

幾年前,我也曾經見過蘇世民本人。

當時,美國中國總商會在紐約的彭博新聞社總部,舉辦了一場「金融與房地產論壇」,當時蘇世民也是受邀的嘉賓之一。

當蘇世民上台演講的時候,我仔細觀察了一下他:

他有著花白的頭髮、大大的額頭,總是露出一種笑呵呵的神情,看上去其貌不揚,就是一個普通的小老頭;

但是言談之間,他又露出掩蓋不住的鋒芒和霸氣,你也能馬上感受到他身上那種跟年齡不符的精力和活力。

當時我就特別想了解一下這個人背後的故事,特別想知道到底是什麼成就了現在的「資本之王」,成就了現在的黑石集團,可惜一直都沒有找到很好的機會。

不過就在幾個月前,蘇世民出版了一本個人自傳,名字叫做「What It Takes」,副標題是「lessons in pursuit of excellence」。

這個副標題直譯過來就是:「追求卓越之路上的經驗和教訓」,所以我把這本書的書名,也就翻譯成了《追求卓越之路》

這本書出版之後,很多名人都給了很高的評價。

比如,著名政治家、美國前國務卿基辛格就說:「蘇世民通過非同一般的個人經歷,以及對自己的反思,指明了在任何領域想要達到卓越需要的素質。」

著名企業家、美國通用電氣集團前CEO傑克·韋爾奇對這本書的評價是:「書里充滿了新鮮的洞見和個人的經驗,無論是學生還是CEO,都能從中學到不少東西。」

著名投資家、橋水基金創始人瑞·達利歐則評價這本書是「一個擅長把夢想變成現實的人,講述他自己的故事」。

那為什麼這些牛人和大佬,都這麼看好這本書呢?這本書能對我們普通人有什麼幫助呢?

我帶著這些問題,讀了這本書,今天我也把自己對這本書的心得跟你分享一下。相信你看完之後,對上面的問題,會找到屬於自己的答案。

為了找到原書的「感覺」,我會用第一人稱的方式,給你講講蘇世民的人生故事。

· 02 ·

我,一個賣手帕的小男孩

1947年冬天,我出生在美國賓夕法尼亞州費城市的一個猶太人家庭。

從我的爺爺起,我們家就經營著一家商店,主要賣窗簾、被褥、毛巾之類的日常用品。店鋪的生意不錯,所以我們家的家境還算可以。

蘇世民的爺爺、奶奶和爸爸(左),他們家族世代經營的商店(右)

後來爺爺又把這家商店傳給了爸爸。而我也從十歲開始,就在家族的店鋪里工作,主要做一些零碎的雜活。

比如,如果有老太太到店裡買手帕,我就負責把一盒又一盒,各種款式的手帕打開,展示給老太太看。

我做這些事情的「工資」是每小時10美分。這工資是爺爺定的,我覺得實在是太低了。我曾經跟爺爺提出要加薪,但他老人家不干。

蘇世民的父母

幾年之後,我心裡逐漸冒出了一個想法,我覺得我們應該把家族店鋪做大,走出費城、走向全國。

我心裡的目標是:我們的店應該開到美國的各個城市;全美國人只要一想到亞麻製品,就應該想到我們家的店。

抱著這個想法,我去找爸爸商量,沒想到爸爸一口回絕了。想走出費城、走向全國?沒戲。

那我只好退一步說:爸,那要不咱們擴大到整個賓州怎麼樣?實在不行,就先在費城多開幾家分店也行嘛!結果我爸還是死活不同意。

我就納悶了,問他:爸,你到底為什麼不想做大?做大店鋪有什麼不好嗎?

我爸回答說:你看,咱家有一個漂亮的房子,有兩輛車,有錢供你們幾個上大學,這就足夠了,不需要更多了。

說實話,這個思維讓我非常驚訝——怎麼就「足夠了」呢?我們應該做到最好!

1947年,蘇世民出生,他們全家坐在門口留影

我表面上不再勸說我爸了,但是我在心裡想:「足夠了」是遠遠不夠的,你滿足了,我可不滿足。

是的,我就是這樣一個不知道滿足的人,總希望自己能夠得到更多更好的東西。

· 03 ·

哈佛大學,你不要我是一個錯誤

高中快畢業,要上大學的時候,人家都說哈佛是最好的大學,那我就要卯足了勁兒上哈佛。我是體育特長生,我覺得自己有優勢。

我給哈佛提交了入學申請,滿心以為他們會直接錄取我。當時普林斯頓和耶魯也要我了,但是我不去,我非要上哈佛不可。

高中時代的蘇世民,是個體育特長生

結果呢?哈佛只把我列進了「候補名單」里,意思就是可要可不要。這怎麼行,我必須努力一把。

我好不容易搞到了哈佛招生辦的電話號碼,就拿著一堆硬幣,到電話亭直接給那邊打電話。打通以後,我又好不容易要到了哈佛招生辦主任的電話。

我對著電話說:「您好,我是賓夕法尼亞州阿賓頓高中的學生,我叫史蒂芬·施瓦茨曼。我在你們的候補名單上,但我真的很想去哈佛。」

哈佛大學新生入學

那個主任很驚訝,不知道我怎麼搞到他的聯繫方式的。但是他還是說:「同學,很抱歉,我們今年已經招滿了,你還是去別的學校吧。」

我一聽心就涼了半截,只好最後再爭取一下,我說:「我將來會是非常棒的一個學生,你也會很高興能錄取我的。我打這個電話就是因為我真的想上哈佛。」

但是對方說他幫不了我,沒辦法。最後我說:「那您真是犯了一個錯誤。」然後就直接掛機了。

就這樣,我只好去耶魯大學念書。

耶魯時期的蘇世民

其實耶魯也不錯,我在那裡選了一個當時挺前沿的專業,叫「文化與行為學」,這是一個結合了心理學、社會學、生物學和人類學的專業。說白了,就是觀察人、研究人、了解人。

對我來說,觀察人、研究人是很有意思的事情,畢竟無論做什麼,其實都是和人打交道;把「人」弄明白了,做什麼事都更有把握。

· 04 ·

在耶魯,我做了一件前無古人的事

進了耶魯以後,我發現了一個奇怪的現象:那時候耶魯還是純男生的學校,裡面一個女生都沒有。

這個制度不是一天兩天了,很多人也都習以為常了。但是很明顯,還有更多的人非常想跟女生接觸。我覺得這就是一種「需求」,有需求就最好滿足它。

既然是這樣,為什麼沒有人站出來改變現狀呢?我決定做「第一個吃螃蟹的人」,來管管這件事。

問題是:怎麼才能把女生合理合規地帶進學校,跟男生接觸呢?想來想去,我想出一個主意:可以邀請一個芭蕾舞團,給耶魯男生演出,這既屬於藝術交流的合理範疇,也能促進男女接觸。而且,很多女子學校都有芭蕾舞團,資源是現成的,我只要在中間牽線搭橋就行了。

不過說起來簡單,但要想把這件事做成,就必須做細。為了防止「師出無名」,我先在耶魯成立了一個芭蕾舞社團,而且還搞了一個芭蕾舞社團舞蹈節。

然後,我就給7所女子學院打電話,說我們耶魯這兒有個舞蹈節,想請你們出一個芭蕾舞團來表演。結果有5所女子學院,都同意來參加活動。

耶魯大學

到這裡這件事就做成了嗎?還差得遠呢。不光要做細,我還要做大,我搞的這件事要有影響力才行。

於是,我給當時一位著名的舞蹈評論家打電話。我跟他說,這是耶魯大學的男生第一次看女生表演芭蕾舞,算是歷史性的事件,機會千載難逢。

結果,我成功地說服他大老遠從紐約趕來看錶演,並且事後在報紙上發表評論。

最後,這一次的「芭蕾舞節」活動非常成功,在校內校外都引起了轟動,參與的各方也都非常滿意。

趁著這個熱乎勁兒,我又聯繫到了世界一流的紐約芭蕾舞團來耶魯表演,再後來我還組織了耶魯的窮學生,免費去看紐約芭蕾舞團的彩排。

當時,耶魯有一項延續了268年的制度,就是禁止女生在宿舍過夜。

我組織了一次問卷調查,調查的結果是,大多數男生反對這個制度,他們認為女生不會影響他們的學習。於是我找了《耶魯每日新聞》的副主編,直接把問卷調查登報發表。

不久後,耶魯大學最終取消了禁止女生宿舍過夜的制度。那是我第一次見識到媒體的力量。

當時的報紙,上面赫然寫著「施瓦茨曼投票否決該制度」

有人問我,做成這些事有什麼感想?我說:把看似不可能的事情變成可能,感覺真好。

當然了,剛才那些都是大學生活的插曲,上大學主要還是學習。一開始我的成績並不太好,但是後來我慢慢趕上去了。

等到畢業的時候,我算是一個優秀的學生。

· 05 ·

創業,只不過是一個意外

畢業以後,我進了一家證券公司。我的工作就是整天盯著各種資產負債表或者損益表,然後評估每家公司的經營情況。

當時誰也不給我講解這些業務到底是怎麼回事,仿佛他們扔給我,我就應該會做,結果當然是我經常做錯,經常挨罵。

我當時也挺窮的——我租的房子緊挨著馬路,還沒有廚房;我天天回家,基本只吃番茄醬意大利麵;我跟女生約會以後,兜里的錢就夠給她打車,自己要走1個小時才能走回家。

後來我實在忍受不了,所以就跳槽來到了著名的雷曼兄弟公司。做的事情跟以前差不多,整天翻閱《華爾街日報》和《紐約時報》,算各種數據,評估各種公司業務,預測各種趨勢。

再後來我又從事併購業務,我整天都在跟別人研究貸款結構、債務工具,還有金融公司怎麼運作這些問題。

我在雷曼兄弟的第二年,一位新的董事長兼CEO走馬上任,這位新領導叫皮特·彼得森(Pete Peterson)。他比我大21歲,是一位成熟、有威望的企業家,在商界和政界都很有人脈。

蘇世民(右)和皮特·彼得森(左)

我們的關係一直很好,但我沒想到,這個人後來竟然成了我一輩子的搭檔。

我在雷曼兄弟公司一做就是好多年。到1978年,我才31歲,就已經當上了公司併購部門主任。那一年我也促成了一筆4.88億美元的併購交易,這在當年是全球第二大併購交易。

年輕、有幹勁、事業有成,跟領導的關係也好,如果不出意外,我在雷曼兄弟公司肯定會繼續升職加薪,日子越過越順。

在雷曼兄弟公司做併購業務的蘇世民,報紙上稱呼他為「併購製造者」

不過,在80年代中期的時候,雷曼兄弟公司的經營出現了問題,公司內部的權力鬥爭也加劇了,簡直可以說是一場「政變」。

CEO皮特和我都捲入其中,結果皮特被搞下台,離職了,後來我也跟著離職了。

離職以後,我和老領導皮特兩個人,每天都在一家餐廳見面、聊天,回顧我們的職業生涯,琢磨我倆在一起能幹點什麼。

那個時候,由於通貨膨脹,在資本市場上收購一家企業遠遠比自建一家同樣的企業成本更低。而且當時美國總統里根推出了「經濟復興計劃」,政府對金融管制比較放鬆,再加上劇烈的競爭,於是美國就颳起了一陣「槓桿收購」風。

槓桿收購,就是收購的公司只出小部分的錢,用被收購公司的資產和未來的現金流以及收益作擔保,從銀行和其他機構借來大部頭的錢用於收購。

簡單點說,就是拿別人的錢來收購別人,還本付息之後,剩下的錢就是自己的利潤。

這塊業務我比較熟悉,原來在雷曼兄弟公司的時候就做過,皮特也認識很多有關的人,所以我們就決定做槓桿收購業務。

經過半年的醞釀,1985年10月29日,我們在《紐約時報》上刊登了告示,宣布我們倆成立了一家新公司。

公司的名字用的是我們兩個人姓氏的組合:我的姓「施瓦茨曼」來自德國,在德語裡是「黑色」的意思;皮特的姓是「彼得森」,這個姓可以追溯到希臘,在希臘語裡意思是「大石頭」。所以,我們的公司就叫「黑石」(Blackstone)

· 06 ·

第一筆基金,我就要10億美元

在黑石公司,皮特主要負責穩固人脈、拉資源,我主要負責具體的收購業務。

新成立的黑石公司生意慘澹,前9個月都沒什麼業務。

雖然這樣,一年以後,我們還是決定開始籌集公司的第一個收購基金,也就是說服投資者,拿走他們的錢,替他們做收購,然後用利潤回報他們。

我跟皮特說:咱們的第一個基金,應該籌集10億美元。皮特說我是在做夢,最好從5000萬美元的基金開始。

這讓我想起我爸來,他總說「夠了,夠了」,而我總說「不夠,不夠」。我不滿足,我就想要10個億。從來沒有人第一次就能推出這麼高額的基金,我們應該當第一個。

我們給500名潛在的投資人發了說明情況的備忘錄,但是可悲的是,沒有一個人回應。我們又找到英國保誠集團首席投資官,好不容易成功地說服他出資1個億。

英國保誠集團

1個億哪夠呢?我就把目光瞄向了日本。我發現日本四大券商當中的日興證券非常想在美國做投資,但是他們對美國的公司一無所知,甚至連英語都說不好。如果能解決他們的問題,那就會對我們也有好處。

我提出,我們和他們可以成立一家合資企業,他們從此就建立起自己的併購業務,我們也可以拿到錢。

就這樣,我又拿到了1億美元的投資。後來美國通用汽車公司又給我們投了1億美元。

在這個過程中,我不斷地尋找別人的需求,不斷絞盡腦汁琢磨怎麼才能幫到他們,同時達到自己的目的。我發現這個思維挺管用,靠這種思維,我前前後後拉來了30多個投資者。

那時候是1987年9月,股市達到了創紀錄的高點,我們的初創基金也已經湊了8.5億美元,算是基本達到小目標了吧。

按理說我們應該歇一歇了,但是我老是有一種貌似「沒必要」的緊迫感。我有點著急,覺得我們應該儘快敲定法律細節,儘快把基金的所有事都定下來。

有人說:形勢一片大好,為什麼要著急呢?我的感覺是,時間會毀掉一切交易,越是順利的時候就越有危險,越是拖延風險越大,即使任務不需要緊急,最好也把它緊急地完成。

1987年的蘇世民,跟孩子們在一起

於是,我們公司就跟打仗一樣,緊趕慢趕,僅僅過了1個月,也就是10月份就把基金關閉了,資金也已經到位了。

恰巧就在那一天,道瓊斯工業平均指數下跌了508點,創下股市歷史上最大單日百分比跌幅。

所有人都嚇出一身冷汗。如果我們再多花一兩天來處理關閉基金的事務,錢可能就溜走了,先前所有的努力可能就白費了。

不需要著急的時候著急,不需要緊迫的時候緊迫,我發現這個思維也挺管用,救過我好幾次。不過那都是後話了。

· 07 ·

瘋狂掙錢,瘋狂失敗

當時我們有了第一個基金,就可以放手去做投資了。是做小投資還是大投資呢?我喜歡大投資。我們的目標是那種大型的、複雜的,但是有潛在巨大回報的交易。我們瞄準了鋼鐵行業。

當時有一家美國老牌鋼鐵公司,原來叫「美國鋼鐵」,後來它收購了馬拉松石油公司,所以改名叫「美國鋼鐵馬拉松公司」。

這家公司有一塊是鐵路和駁船的業務,這些鐵路和駁船是用來運輸鋼鐵原材料和成品鋼材的。他們想要把這塊業務剝離出來,單獨成立一家公司。

我們就想要收購這個獨立的部分,於是就跟他們談,最後雙方敲定的價格是6億美元多一點。

美國鋼鐵馬拉松公司位於匹茲堡的總部

當時有人說,為什麼投資鋼鐵?鋼鐵價格容易受到鐵礦石、煤炭之類的原材料價格影響,忽高忽低的,市場供需情況也不穩定,誰知道將來能不能賺錢呢?

我跟他們說:我們投資的不是鋼鐵,是鋼鐵運輸。鋼鐵的運輸價格是根據數量確定的,你每運輸一噸,就有一定數額的報酬;一旦鋼鐵動起來了,就算它們價格下跌,運輸行業也沒問題;一旦鋼鐵價格上漲,那就更賺錢。

我這麼說,那些人還是不相信。總之最後我們拿下了那個鋼鐵運輸公司,黑石只投資了1340萬美元的股本,「美國鋼鐵馬拉松公司」給我們1.25億美元的賣方融資,剩下的幾個億是我說破了嘴皮子,從兩家大銀行借的。

事實證明,這筆交易太值了。後來鋼鐵市場確實就復甦了,運輸業務也就蓬勃起來,僅僅過了兩年,我們的收益幾乎就達到當初投入股本的4倍;到了2003年,當我們出售最後一批股份的時候,我們的總回報是當初投資的26倍。

就是那一次的成功,讓我有點膨脹了。我以為自己很了解鋼鐵行業,沒有我看不穿的問題,沒有我預測不到的趨勢。

我打聽到,我老家費城有一個鋼鐵公司要出售,我們正巧有獨家購買它的機會。對方的要價是3.3億美元,我覺得這個價挺好。

但是公司里一個新來的年輕合伙人跟我說:千萬別收購這家公司,絕對是一場災難;他們的利潤都是鋼鐵價格上漲「催」上去的,你看著它像在盈利,那只是幻覺;他們內部經營不善,鋼鐵價格一落,就要破產的。

我不信,就沒聽他的,還是按照老計劃,把那家鋼鐵公司收購了。

收購完幾個月後,鋼鐵價格開始暴跌,那家鋼鐵公司的存貨每天都在貶值,我們也賠到血本無歸。

讓蘇世民賠本的那家鋼鐵公司

當時有一個投資人把我叫到他的辦公室里,指著鼻子跟我說:「你到底是水平不行,還是真的就是傻? 怎麼把我的錢浪費在那麼沒有價值的東西上呢?我當時是怎麼想的,竟然給你這樣的蠢材投錢!」

我一句話都沒說,任由他罵,因為他說的都是對的,的確都是我的錯。那是我一生當中最最丟人的時刻,我一個大男人,差點就在當場哭出來了。

我被他罵過以後,紅著臉走到地下車庫,心裡就下定決心:一定要改變現狀,這種事以後再也不許發生了!

· 08 ·

我的公司太像我的風格了,這就是問題

萬幸的是,那筆失敗的交易只是黑石公司的交易之一,它賠了,其他的沒賠,公司還有調整的機會。

但是到底問題出在哪裡呢?我發現,我的公司太像我的風格了,這就是問題。

什麼意思呢?如果一個組織過於帶有個人傾向,過於符合個人的個性,過於被個人所主導,肯定就會有失偏頗,有盲目之處,早晚要翻車。

所以我定下了一個改革目標:要讓我們的投資過程「失去個性」。具體的措施有兩個:

一是不允許任何一個人單獨做出重大決策,黑石內部所有的高級合伙人都必須參與投資決策討論;

二是堅持任何意見的人都必須寫一份詳盡的備忘錄,有理有據地說明為什麼堅持這個意見,並且至少在討論會議前兩天分發給大家看。

我還下定決心,在任何潛在的投資項目上,自己絕不只跟主要合伙人交流。

如果有詳細的問題,我會打電話給公司資歷最淺的人——就是那個處理電子表格、最接近原始數據的人。我要打破等級制度,認識公司里的基層員工,得到不同的觀點。

從那時候起,這些投資理念和投資方式,就成為了黑石公司投資決策的支柱。

蘇世民(右二)、老布希(左二)和布隆伯格(右一)

而且,不管是什麼行業,我們在收購的時候都堅持一個「友好互信」的原則。

什麼意思呢?很多人收購的時候就跟一個殺手似的,總想不擇手段壓低價格,通過一些談判技巧耍弄對方,狠狠「宰」對方一下;而我們每次談判圖的都是你好我好,大家要彼此相信,公司與公司之間要變成合作夥伴,個人和個人之間要變成朋友。

為了追求儘可能低的價格,浪費了所有的精力,搞不好還敗壞了名聲,我覺得不值得。

我可以支付應該支付的,然後改進,然後再融資,然後利用市場的上漲提高回報,我喜歡這樣賺錢。

我們的房地產業務就是這樣起來的。

· 09 ·

一夜之間,房地產史上最大的一筆收購

差不多就在投資鋼鐵失敗的同一時期,我們又開始考慮另一個新機會,那就是房地產行業

那時候美國房地產形勢特別不好,所有媒體的報導都說:市場凍結了,買主逃走了,房地產市場崩盤了。

但是我總覺得,形勢最爛的時候,也是機會最大的時候。

是不是這樣的呢?我諮詢了華盛頓的資深專家以及高盛集團的人,聽了他們的觀點。內行人覺得,房地產應該會觸底反彈,於是我們決定放手一搏。

我們買下了美國阿肯色州一批很新的花園公寓。因為很新,所以連翻修都省了,直接往外租就行。

到1991年的時候,房地產價格已經有點反彈的跡象了;經濟慢慢復甦,租金也在漲。我們發現,這些花園公寓的年回報率非常好,而且還產生了穩定的現金流。

吃到那次甜頭以後,我們就繼續做大房地產這塊,後來房地產業務甚至成為黑石集團最大的一塊業務。

英國《星期日泰晤士報》刊登黑石集團在歐洲做房地產業務的新聞,附蘇世民的照片

說起房地產,我們還做過房地產史上最大的一筆收購。2007年2月,我們動用了高達35億美元的自有資金,撬動了300多億美元社會資金,收購了美國最大的商業物業集團「權益寫字樓投資信託公司」(Equity Office Properties,縮寫是EOP)。

「權益寫字樓投資信託公司」的logo

這麼大的手筆,這麼高的負債,我就非常擔心,萬一有一丁點閃失就完了,一定要想辦法把風險降到最低,低到不能再低為止。

所以我堅持要求:整個公司誰都不要休息,在我們還沒收購下來的時候,在我們還在和對方談判怎麼收購的時候,我們自己就要提前做好準備:一旦收購下來之後要怎麼辦。

我的要求是:一旦收購下來,一旦對方的資產到手,馬上連夜分拆出售,趕緊把不好的部分全都賣掉,絕不能有片刻耽誤。這樣才能最快收回本錢,風險才最小。

我當時的原話是這麼說的:「在收購關閉和出售大額資產這兩件事之間,不要讓我看到陽光。」

等到確定我們成功收購的時候,誰也沒有時間慶祝,大家馬不停蹄,連夜把到手的一批相對較差的資產趕緊往外賣,把黃金地段的、最好的那部分資產留了下來,因為這些東西以後還會大幅度升值。

當天晚上,我們就在西雅圖和華盛頓一共賣出了63.5億美元,在洛杉磯和舊金山分別賣出了30億美元,在波特蘭、丹佛、聖地亞哥和亞特蘭大分別都賣出了10億美元左右。

這樣我們很快就收回了一半左右的投資,這下我才放了心。我給大家放了兩天假,回家好好休息一下。

2005年,蘇世民(右)參加黑石集團成立20周年慶祝活動

我當時這個做法,有人不理解。他們說,煮熟的鴨子都到手了,還能飛了嗎?你著什麼急呢?

要知道,我們收購「權益寫字樓投資信託公司」的時候,已經是2007年初了;雖然當時的確沒有什麼風險,但是半年以後,風險真的來了:次貸危機爆發了。

幸虧我們出手快,等到危機爆發的時候,我們已經回收了3/4的成本,償還了絕大部分債務,還有一些利潤。要不然的話,我們能不能撐過那次災難都難說。

· 10 ·

次貸危機來了,希爾頓酒店救了我一命

提到次貸危機,我又想起一件重要的事,那就是我們收購希爾頓酒店

希爾頓酒店

2006年的時候,我們出了260億美元,把希爾頓酒店給拿下了。這裡面有60億美元是我們基金的錢,剩下那200億美元都是貸款。

到了次貸危機期間,全球經濟蕭條,酒店業一蹶不振。希爾頓酒店在全球的銷售額下降了20%。當時有人評估,危機期間希爾頓酒店的市值下跌了60億美元。這等於說我們自己出的那筆錢已經「人間蒸發」了。

還有批評家說:黑石在市場的頂部,買了一件「炫耀性的資產」。意思就是,希爾頓光好看不好用。

但是我們不這麼認為,我們仍舊對希爾頓有信心。我們找來經驗豐富的克里斯·納塞塔擔任希爾頓酒店集團的CEO,對希爾頓進行大力改革,遷移了總部,更換了高管,大幅度削減了運營成本。

而且,這些事情其實沒有什麼成本,我們用很少的資金,就讓酒店業務改頭換面了。後來我們又找人拓展希爾頓的海外業務,增加客房數量,並且進軍豪華酒店市場。

比如,我們把希爾頓的客房數量增加到70萬間,成為世界第一大酒店;再比如,我們積極開拓亞洲、義大利和土耳其的市場。

在那之後,希爾頓的確越來越賺錢了。本來誰都不看好希爾頓,但是最後我們的確是靠著希爾頓熬過了金融危機。

酒店是實業,只要危機一過,我相信它必然會起來。2013年12月,希爾頓酒店以每股20多美元的價格在紐交所成功上市,公司市值大約是200億美元,成為酒店行業有史以來規模最大的首次公開募股。

希爾頓酒店在紐交所上市

我們的投資者最終在希爾頓身上賺了140多億美元,成為歷史上最賺錢的一筆私募股權投資。

· 11 ·

一切機會,都在「連接」二字裡面

就是靠著這樣一次又一次的大手筆,我們的黑石公司,從一家無人問津的小公司,變成了華爾街舉足輕重的投資公司,有人還管我們叫「資本之王」。

話說回來,在「權益寫字樓投資信託公司」和希爾頓這兩筆大交易中,我為什麼能成功呢?外人看來,是因為我下手穩准狠,抓住了機會。

但是,到底什麼是「機會」呢?怎麼理解「機會」這兩個字呢?

2016年,蘇世民在美國加州一次國際會議上講話

讓我們把時間倒回到我還在耶魯讀書的時候,我發現耶魯只有男生,於是找到女子學校,組織了一次芭蕾舞表演,轟動一時。為什麼只有我抓住了機會呢?

再讓我們把時間往後撥一撥。回到我剛剛大學畢業,第一次參加面試的時候。

當時有一位面試官問我:「你的人生理想是什麼?」我說了一個他絕對沒想到的答案。

我說:「我的人生理想就是要成為一個『電話總機』,有無數的信息打進來,我能獲取信息、分類信息,然後再把信息發送到世界各地。」

當我回想都這些的時候,我看到的是:

一次芭蕾舞表演把男生和女生連接到了一起,把表演者、觀眾和評論家連接到了一起;

一個電話總機,把各個分機的信息連接到了一起;

房地產和希爾頓酒店的收購,把人與人連接到了一起,把資本和資本連接到了一起。

回到剛才的問題,機會是什麼?機會在哪裡?是不是就在「連接」這兩個字當中呢?是不是有連接就有機會,沒有連接就沒有機會呢?

其實我也不敢百分之百確定,但是我知道我要做的,就是創造更多的連接,更大的連接,給未來創造更多的機會。

我認為這件事才是最重要的事。

· 12 ·

中國是我的「關鍵詞」,是我們的「必修課」

在這方面,近年來,我的關鍵詞只有一個,那就是:「中國」。

為什麼要提中國呢?從2007年到2015年,全球經濟增長的將近40%都發生在中國;到了2019年,儘管增速放緩,中國的經濟增速仍然是美國的兩倍多。

我認為,中國的崛起,是我們這個時代一個決定性的地緣政治事實。面對這個事實,我必須動用我之前所有被證明是有效的思維方法。

蘇世民(右二)和馬雲(左一)在交談

我問自己:中國的需求是什麼?我要怎麼才能幫助他們?在哪個看似並不需要緊迫的地方,我需要緊迫起來?我能建立什麼樣的、有價值的連接?

針對這些問題,我不斷努力尋找靈感,尋找答案。

後來一次偶然的機會,我碰上了中國教育界的幾位精英人士,我們聊天之後,我冒出一個想法:我想要設立一個大型教育項目,把全世界最優秀、最聰明的學生,帶到中國的大學裡,跟中國的學生共同學習。

這個項目的老師也應該是來自世界各地的優秀學者,他們要幫助學生們找到中西文化之間的聯繫;將來有一天,這些學生會成為最有影響力的人物,他們會進一步促進中西之間互相理解,會促成更多的連接與合作,會給雙方都創造更多更好的機會。

於是,在中國建一所國際化的學院的想法就誕生了。這個學院就是後來的「清華大學蘇世民書院」。我跟清華大學的校長承諾,我個人會先投資1億美元。

從那之後,我就到處「推銷」這個想法:我會見了歐美所有主要大學的負責人,比如牛津大學、劍橋大學、常青藤聯盟、史丹福大學和芝加哥大學的校長,鼓勵他們把最好的學生送到中國來學習。

英國《金融時報》頭版刊登蘇世民捐助牛津大學的新聞

我請來耶魯大學設計學院的院長羅伯特·斯特恩,讓他給書院設計新的教學樓和宿舍,我希望那些建築可以用幾百年而不倒,可以留給下一代的下一代;當我發現最初的1億美元不夠用之後,我就追加了投資。

另外,為了這個項目,我還在美國到處拉投資。有一次我見到了彭博社創始人布隆伯格,我就軟磨硬泡地說服他參與投資這個書院項目;我還找過橋水基金的創始人瑞·達利歐和日本首富孫正義,讓他們也參與投資這個書院。

2013年,清華大學蘇世民書院舉行了奠基儀式;2016年,蘇世民書院正式舉行開學典禮,來自全球31個國家的110名優秀學生入學。在接下來的幾年裡,還有更多的學生從這個書院畢業。

蘇世民參加清華大學蘇世民書院奠基儀式(左),給蘇世民書院的畢業生頒發畢業證書(右)

我覺得自己辦成了一件意義非凡的大事。我很確定,中國這個國家和中國文化,對於未來幾代人來說,不是一門「選修課」;相反,它是一門「必修課」。

我很自豪地早早地參與了這門必修課,還給這門課打下了一個「樣板」。未來會怎樣,我不知道,但是現在至少我邁出了第一步。

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一個十足的矛盾體,卻擁有統一矛盾的力量

好,到這裡,蘇世民的人生故事就講完了。

讀完這本書後,我閉上眼,想起了多年前站在演講台上的那個其貌不揚,卻又叱吒風雲的人。我覺得,蘇世民這個人好像是一個十足的矛盾體

他既和藹可親、謙虛禮讓,又爭強好勝、鋒芒畢露;

他既野心勃勃、凡事都想往大里做,又非常摳細節,非常在乎各種小事;

他既敢想敢闖,敢去做別人沒做過的事,又非常謹慎小心,堅持說自己沒有網際網路的天賦,堅決不去投資網際網路行業;

他既善於用盡一切手段規避風險,讓每一個決策都經過深思熟慮;又似乎有無止盡的冒險慾望,總在別人不看好的時候做出大動作。

既大膽又小心,既保守又極端,在順境的時候想著風險,在逆境裡想著機會,做大事的時候就顧小節,做小事的時候就拚命要做大……

或許,正是這麼多的矛盾加到一起,才是一個真正的蘇世民。或許,也恰恰是把矛盾對立的兩方面統一起來的能力,才是蘇世民最大的本事;把矛盾對立的兩方面連接起來、統一起來,才是成就他的人生和事業的法寶。

他年輕的時候曾說自己的夢想就是變成一個「電話總機」,他的確就是那個「電話總機」,不過他連接的不是呼叫,而是各種矛盾;他能把矛盾變成統一,也就能把不可能變成可能。

另一位投資界的傳奇人物,「股神」巴菲特說過一句非常有名的話:「在別人恐懼的時候我貪婪,在別人貪婪的時候我恐懼。」

巴菲特說的不是矛盾的力量,而是把矛盾對立的兩方面統一起來的力量。

現代經濟學之父亞當·斯密說過:「每個人雖然是從利己的目的出發,卻要通過利他的手段去達到利己的目的。」

亞當·斯密說的也不是矛盾的力量,而是把矛盾對立的兩方面統一起來的力量。

美國著名作家大衛·塞林格說過:「一個不成熟的男人的標誌,是他願意為某種偉大事業英勇地死去;一個成熟男人的標誌,是他願意為某種偉大事業卑賤地活著。」

塞林格說的也不是矛盾的力量,而是把矛盾對立的兩方面統一起來的力量,這種力量才是足以成就卓越的力量。

今天我們談的這位蘇世民,雖然是以投資和財富聞名天下的,但他在大學的時候,選的專業卻是一個觀察人、研究人的專業。

而世上最複雜、最矛盾的,恰恰就是人本身,大富豪蘇世民是這樣,我們普通人也是一樣。

法國大文豪雨果說過這樣一句話:「釋放無限光明的是人心,製造無邊黑暗的也是人心;光明和黑暗交織著、廝殺著,這就是我們為之眷戀而又萬般無奈的人世間。」

其實,我們真的不需要讓人心裡的「光明」和「黑暗」這一對矛盾去不停廝殺,我們也不需要讓任何矛盾在心裡廝殺。

我們需要的只是好好地觀察和研究我們自己和別人,需要的只是把矛盾的兩方面統一起來的一種力量,需要的只是多一些握手,多一些連接,多一些機會。

我們需要的只是在不可能的時候多一些可能,在沒有路的時候看到一條路。

雖然不是每個人都能成為「資本之王」,但是每個人時時刻刻都在投資自己的人生。如果能如此「投資」,人世間或許就不會有那麼多「萬般無奈」,而是會充滿寶貴的財富。

你說,是不是呢?

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