本文從供應鏈的定義、目標、流程觀點、戰略匹配、驅動因素、績效指標等方面全面分析了供應鏈的基礎知識

01 什麼是供應鏈

供應鏈這個術語形象地描述了產品或原材料從供應商到製造商、到分銷商、再到零售商、直至顧客這一鏈條移動的過程。

供應鏈涵蓋接受並滿足顧客需求的全部功能，包括但不限於以下內容：新產品開發、市場營銷、生產運作、分銷、財務和顧客服務。

以便利店的系統流程為例：

02 供應鏈目標

供應鏈的目標應該是供應鏈整體價值最大化。供應鏈所產生的價值（即供應鏈盈餘）應為來自顧客的總收益與供應鏈消耗的總成本之差。

供應鏈盈餘=顧客收益價值-供應鏈成本

03 供應鏈流程觀點

供應鏈是由一系列發生在不同環節內、不同環節間的流程和流組成，如下結構示意圖：

3.1 供應鏈流程的循環觀點

每一個循環發生在供應鏈兩個相鄰環節之間的介面上，即每個環節內都有自有的流程，且環節之間都有相應的交互。

3.2 供應鏈流程的推/拉觀點

• 拉動流程：訂單的執行依據顧客訂貨
• 推動流程：訂單的執行依據對顧客訂貨的預測

3.3 企業中供應鏈的宏流程

供應鏈管理書中一般將供應鏈流程劃分為如下三個宏流程：

1. 客戶關係宏流程的目的是產生顧客需求、發出訂貨並跟蹤訂貨的過程，包括市場營銷、定價、銷售、訂單管理和呼叫中心管理等流程。
2. 內部供應鏈管理宏流程的主要目的是高效地以儘可能低的成本滿足由客戶關係管理流程產生的需求，包括選址和倉庫能力計劃，決定每個倉庫都保存什麼產品，制定庫存管理策略，以及按訂單取貨、包裝和發貨。
3. 供應商關係管理宏流程的主要目的是為不同的產品和服務安排和管理供貨資源，包括為各種商品選擇供應商、評價供應商、與供應商就價格和交付條款談判、與供應商分享供給與需求計劃、補貨訂單處理。

這三個宏流程控制著信息流、產品流、和資金流，以產生、接收和履行顧客訂單。

以便利店為例展示相關結構圖：

（此圖僅展示內部供應鏈管理、供應商關係管理宏流程）

4. 供應鏈戰略匹配

4.1 戰略匹配

公司層面一般具備競爭戰略與供應鏈戰略，戰略匹配意味著競爭戰略和供應鏈戰略要有共同目標。

競爭戰略一般與公司競爭對手息息相關，界定了需要通過本公司的產品和服務滿足的顧客需求。供應鏈戰略則關注原材料的獲取、物料的運輸、產品製造或所提供服務的運作、產品的分銷、後續服務以及這些流程是由公司自行解決還是外包。

實現戰略匹配目標：

1. 競爭戰略要和所有的職能戰略相互匹配以形成協調統一的總體戰略。任何一個職能戰略必須支持其他職能戰略，幫助公司實現競爭戰略目標。
2. 公司的不同職能部門必須恰當地構建本部門的流程以及配置資源，以成功執行這些戰略。
3. 整體供應鏈戰略設計和各環節的作用必須協調一致，以支持供應鏈戰略。

以Dell公司的關鍵營運活動戰略目標的層層拆解為例：

（實際也是OKR拆解執行思維）

4.2 選擇合適的供應鏈功能

每個顧客得需求都會影響潛在需求不確定性（如下圖1），針對潛在需求得不同程度可以區分不同特性得產品（如圖2），不同特性得產品需要通過不同功能得供應鏈支持滿足供給。

（圖1）

（圖2）

潛在需求不確定性低的產品一般具有品種少、批量大、較長生產周期的特點，對供應鏈的效率性要求高；

潛在需求不確定性高的產品一般具有多樣化、批量靈活、訂貨提前期短等特點，此時對供應鏈的響應性要求高。

• 效率性對應的是效率性供應鏈（Efficient Supply Chain），是以降低供應鏈成本為目的的供應鏈。
• 響應性對應的是反應性供應鏈（Responsive Supply Chain，有時也稱柔性），是追求快速響應客戶的供應鏈。

現在最流行的分類是：精益供應鏈 Lean Supply Chain）和敏捷供應鏈（Agile Supply Chain）。

效率性供應鏈往往採取推式，也即預測驅動，由此展開供應鏈節點間的緊密協作，以降低銷售、生產、物流、供應等成本，達成成本競爭優勢。

反應性一般採取拉動式，也即訂單拉動的模式（MTO），通過提高生產，供應、物流，銷售的柔性和速度，實現對客戶個性化多樣化需求的快速反應。

Lee（2002）在費舍爾（1997）的基礎上，進一步把環境因素分為了需求和供給環境兩個緯度，因此將分類一拖二變成了四個：

1. 當需求和供給都穩定確定時，匹配的是效率性供應鏈（ Efficient Supply Chain）
2. 當需求和供給都不確定時，與之匹配的是敏捷性供應鏈（Agile Supply Chain）
3. 而需求確定供給不確定時，匹配的是風險規避性供應鏈（Risk-hidging Supply Chain）
4. 最後供給確定而需求不確定時，應該採取的是反應性供應鏈（Responsive Supply Chain）

具體實例：

5. 供應鏈驅動因素

6. 供應鏈績效指標

6.1 設施指標

• 產能是設施最大的生產數量
• 利用率是設施正在使用的產能的比例。
• 加工/調整/停工/空閒時間是設施生產加工的時間、設施調整準備的時間、設施因損壞而無法運行的時間，以及設施因無產品生產而閒置的時間。
• 單位產品的生產成本是生產一個單位產品的平均成本。
• 質量損失是缺陷造成的生產損失部分。
• 理論生產流程時間/周期是在生產的任何階段完全不存在延遲時，生產一單位產品所需時間。
• 實際平均流程時間/周期是在特定時期如一個星期或一個月中，生產所有產品的實際平均時間。
• 流程時間效率是理論生產流程時間與實際平均流程時間的比率。
• 產品品種是每一生產設施生產的產品品種數或該設施能夠生產的產品族的數量。
• 前20%庫存單位和顧客的產品貢獻是測量一個設施處理來自前20%的SKU或顧客的產量占總量的比例。
• 平均生產批量是每批產品的平均產量。
• 生產服務水平是準時足額完成生產訂單的比例。

6.2 庫存指標

• 現金周轉期（詳見下圖）
• 平均庫存是持有庫存平均數量。
• 庫存周轉率是指一年內庫存周轉次數
• 超過指定天數庫存的產品時公司庫存量大的產品
• 平均補貨批量是平均每次補充訂貨的數量
• 平均安全庫存是補充訂貨到達時所持有的平均庫存
• 季節性庫存是流入產品量超過銷售量的數量
• 滿足率是運用庫存使訂單/需求得到準時滿足的比例
• 脫銷時間比例是指某一特定庫存單位是零庫存的時間比例（售罄時間）
• 陳舊庫存是庫存時間超過規定的陳舊期的存貨

6.3 物流指標

• 平均內向運輸成本衡量產品進入設施的成本，一般是按占產品銷售額或銷售產品銷售成本的百分比來衡量。（倉庫進倉/門店進店物流+裝卸貨成本）
• 平均內向裝運規模是設施每次內向運輸裝運的平均單位數量或價格
• 每次裝運的平均內向運輸成本是每次進貨的平均運輸成本
• 平均外向運輸成本是將貨物從生產設施發送給顧客的成本（外賣）
• 平均外向裝運規模是生產設施每次發貨裝運的平均單位數量或價格
• 每次裝運的平均外向的運輸成本是每次發貨的平均運輸成本
• 運輸方式比例是每種運輸方式的運輸比例

6.4 信息指標

• 預測誤差是預測需求與實際需求之間的差別（針對需求潛在不確定性低的商品是有效的）
• 季節性因子是對季節需求高於或低於年平均需求程度的測度
• 計劃波動是計劃產量或庫存與實際值的差額
• 需求波動與訂單波動的比例衡量的是即將到來的需求與發出供給訂單的標準差之比。可以衡量牛鞭效應

6.5 採購指標

• 應付帳款周轉天數是供應商完成供應鏈任務到獲得支付之間的天數。
• 平均購買價格是一年內購買的某種產品或服務的平均價格
• 購買價格範圍是在一定時期內購買價格的波動幅度，衡量購買數量是否與價格相關。
• 平均購買數量是每次訂貨平均購買數量
• 供應質量是供應產品的質量（隨機抽樣次品比例）
• 供應提前期
• 準時交貨比例是供應商按時交貨的比例
• 供應商可靠性衡量供應商交付的提前期以及按計劃交付的數量波動

6.6 定價指標

• 邊際利潤率是利潤占收入的百分比
• 一次訂貨固定增量成本是與一次訂貨量多少無關的增量成本
• 單位可變增量成本是隨訂貨量大小變化而增加的成本
• 平均銷售價格是一定時期內供應鏈完成某項任務的平均價格
• 平均訂貨量是每次訂貨的平均數量
• 銷售價格區間是某一特定時期內每單位產品的最高銷售價格和最低銷售價格的變化範圍
• 周期銷售額區間是在某一特定時期，每單位時間（日/周/月）最高銷售量和最低銷售量的變化範圍

以上相關指標僅供參考。實際上業務中需按具體目標分別採用更適合自己業務目標的指標進行衡量與尋找最優解決方案。

參考文獻

《供應鏈管理》-蘇尼爾.喬普拉&彼得.邁因德爾

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