新年伊始，員工流動的高峰期來臨，既然有人員流失，也必然就要加強人才引流和招聘。不過，當前企業招聘遇到最大的問題就是薪酬如何定位。現實上，如果薪酬定位不科學，將可能導致兩個相反的結果，一是由於薪酬偏低而人才進不來，二是由於薪酬定位高、人力成本大了企業承擔有壓力。

如何解決招聘人才的薪酬定位問題，讓適合的人才得以順利加入？

建議企業可以從以下三個方面入手：

首先，對地區、行業和職業做好薪酬調查。

舉例：在廣州地區需招聘大量的業務員。例如在教育行業，底薪大致在2500-3500之間，更高一點的可能有4000左右。如果定位在2000-2500，肯定招不到人。如果定位在3500-4000，招聘的問題不大，但是會帶來新的問題，一是新員工的工資成本高了，二是底薪越高，新業務員的創造力就會下降，變成公司要養員工。

因此企業要在底薪的高低與人才的活力動力之間尋求平衡，我建議是選在3000的位置。對於業務人員而言，不能依靠底薪作為主要收入，但是底薪的價值是必須能讓他們活著，但肯定活不好，這是訂立底薪的基本原則。

其次，必須擬訂與強化招聘官的激勵機制。

很多企業的HR都是固定薪酬，或者激勵力度很小。某招聘經理說，他的月薪是10K，每招到一位店長，公司獎勵100。然後還會考核他的招聘達成率，但是幅度很小，常常扣的比較多。所以他得不到及時有效的激勵，反而對公司的忠誠度每況愈下。

也有不少的企業為了招到人，不斷提高新人的工資標準。例如，將廣州業務員的底薪調到3500-4000或以上，雖然招聘經理的壓力小了，但是公司的人力成本高了，而且新業務員的活力必然有問題。

所以，我建議，在做好新員工合理薪酬的科學定位後，要接下來改變的是招聘官的激勵機制。打破HR的固定薪酬與低激勵模式，改為設計高激勵方法。通常可以採用KSF+PPV的模式。例如：

招聘經理原來的薪酬是10000，先核算他過去的招聘量，從全年平均到每月，得出一個均值，然後為每個需求崗位做一個內部定價，招到人才有激勵、沒有招到有壓力，彈性薪酬的波動性不低於30%。

具體舉例說明，固定部分改為5000，每月招聘績效5000，保證每月招聘5名業務員，超過5人的每增1人獎勵1000，低於5人的每少1人少發1000（包括流失）。當然，這個平衡點可以通過測算新一年的招聘需求更合理地訂出來。（這是PPV設計）

除此以外，還可以增加培訓和培養指標，測算新業務員在入職三個月後的平均業績作為基值，高於就獎勵招聘經理，低於這個值也是少發。如果用合格率、轉正率等指標來進行考核和激勵。（這是KSF設計）

最後，對特殊崗位可以適當靈活變通。

比如，公司要招一名業務主管，其他業務主管的底薪都是6000，但是公司看重的新人擔心自己剛來業績不好，影響自己的收入，所以提出要8000以上。老闆很認可這位新人的資源或潛質，可是又不能壞了規矩、造成內部的失衡。老闆和HR可以參考以下這四種方法：

• 一是限期借薪法。即前6個月，每月按8000計，多出的2000元在入職12個月後或達到某個實際薪酬收入時分期償還。
• 二是試用保障法。即試用期的三個月內按8000計，三個月後按回6000計算。
• 三是限期保底法。在前3-6個月，保底工資為8000，其收入包括底薪+提成。
• 四是限期高底低提法。即在臆3-6個月，底薪為8000，擔提成點數減半計算。

說明：這四種方法各有利弊，不過總有一種是適合自己企業實際情況的。

留意：切忌採用保密的方式形成新老剪刀差，內部平衡是非常重要的公平。

通常你會選擇哪種方法解決招聘薪酬問題呢？

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