90後,不要你管,要你幫

權威股權激勵指南 發佈 2020-01-02T00:04:28+00:00

未來世界正屬於這些新興人類,那麼,就用放養,用激勵,把公司和管理「還」給年輕人們。社畜、佛系、反佛系、福報、職場保命……最近兩年,關於工作的熱詞不斷湧現。員工和老闆的關係也變得微妙起來,一邊吐槽自黑,一邊黯然神傷,誰都怕對方先提「分手」。

未來世界正屬於這些新興人類,那麼,就用放養,用激勵,把公司和管理「還」給年輕人們。


社畜、佛系、反佛系、福報、職場保命……最近兩年,關於工作的熱詞不斷湧現。員工和老闆的關係也變得微妙起來,一邊吐槽自黑,一邊黯然神傷,誰都怕對方先提「分手」。



前段時間這張圖刷屏了,很多管理者如夢初醒:原來現在年輕人難管到這個程度了,因為他們不滿意的原因你根本想像不到。而且現實是,不管老闆怎麼努力,用多貼近年輕人的方式接觸他們、管理他們,年輕人還是覺得「老闆根本不懂我」。


其實這背後是代際變化帶來的自我意識和自我價值的不斷升級。面對越來越年輕的員工們,幾個赤裸裸的問題就擺在眼前,老闆們必須得做出判斷:

是招可能不服管的優秀人才,還是招好管的員工?


強化規則還是放權,放到什麼程度?


激勵和管理,KPI(關鍵績效指標)還是OKR(目標管理)?


如何營造最能激發熱情和效率的工作環境?


要回答這些問題,還需要回歸人性,回到管理最根本。


1

當談論管理,我們在談論什麼?


當我們談論管理時,都是圍繞人的。


中國改革開放很長一段時間,其實是靠外企的管理和人才「外溢」,獲得了現代管理的啟蒙。而後MBA、高校管理學科興起,各類管理書籍井噴。


從通用電器公司總裁傑克·韋爾奇的「管得少,就是管得好」,到日本經營之神松下幸之助「企業最大的資產是人」,從KPI(關鍵績效指標)到現在網際網路公司普遍流行的OKR(目標管理),管理的理論和實踐的探索者們,其實都受到一位管理大師的影響,德魯克。


他不僅開創了管理學科,被稱為「現代管理學之父」,而且他的目標管理思想,歷經幾十年直接影響了OKR(目標管理)管理方法的產生。


大師的思想何以經久不衰,給我們啟發?


德魯克自稱,從寫第一本書開始,他所寫的一切無不強調「人的多變、多元,以及獨特之處」。


他認為,管理是一種實踐,管理面對的是一個社會、一個人性的世界,而管理的目的就是要激發人性的善意,釋放人本身的潛能,創造價值。



管理方法論千變萬化,管理對象從X世代、Y世代到Z世代。長江後浪推前浪,但潮水背後有更深刻的規律。萬變不離其宗的,就是人性。(註:X世代是指1950年代後期和1960年代之間出生的世代。Y世代是指被公認為美國人在20世紀的最後一個世代,在這個世代誕生成長,進入青年期後,2000年就過了。Z世代是指在1990年代中葉至2000年後出生的人。)


對人性和商業的深刻洞察,是德魯克始終給我們以啟發的原因。


2

無招勝有招:激發年輕人自己的潛力和善意


年輕人到底怎麼管?有時,激發他們自己內心的向上力量,反而能達到無招勝有招的境界。


從實際操作層面來看,這其實涉及了管理中人才招聘、權利管理、目標管理和福利四個方面,背後需要一整套相同邏輯的體系支撐,才能駕馭和激發年輕人的最大可能性。


接下來我們就結合德魯克的思想體系和最新的實踐案例,來進行梳理和剖析。


1、好管的員工千篇一律,優秀的人才各有各的奇葩


擁有著佛系、喪、燃、創業、斜槓、小確幸、多元、開放等等標籤的90後,正在成為職場主力。


在雞湯、毒雞湯和反雞湯,洗腦、反洗腦的「運動」中成長,90後就是一個矛盾共同體,也成了管理者眼中的老大難。


這些「老大難」不會輕易改變自己。深諳人性的德魯克在《管理》一書中也早就提出:「別試著改變自己,因為這是不可能成功的。」。


他在梳理通用電氣、二戰中將領的例子後總結道,每個人自有其學習方法,重要的是找到並堅持自己的路,即便是「野路子」。


這種理念,正與年輕人們更加自我、更加「敢」的個性不謀而合。


好管的人都千篇一律,優秀的人卻各有各的奇葩。


中國式好學生的聽話乖巧,正在發生改變。而這群敢想、敢拼、敢為的年輕人就像「野馬」,正在重新定義人才。


他們更願意向大神找虐,願意自我實現、自我超越,而不再會為工作強行改變自己,磨去稜角。


是否有魄力用去用這些有稜角的人,並在「野馬」中識別出千里良駒,成為對企業新的考驗。

比如有創業經歷的人,身上大多都有「野馬」的特質,可以說是這群年輕人的典型代表。他們創建APP、做社交、開店、創立品牌,或者當UP主(在視頻網站、論壇、ftp站點上傳視頻音頻文件的人),從網際網路到傳統行業都激流勇進。


但是,對於傳統企業和大多數HR,創過業的人的標籤往往是,沒定性、只有衝勁、說起風就是雨、過於自我、很可能什麼時候就跑了等等。


但當回過頭來看,為企業創造出真正價值的,往往是這些所謂的「野馬」。



事實上,全球很多網際網路公司,都開始有意識地招徠有過創業經歷的人。尤其是在創投圈裡。


國內的阿里、小米、美國的Google、Facebook,都在吸納海內外創業經歷的人才,字節跳動還明確提出,喜歡有過創業經歷的人才。


正如德魯克所言,不要過多地磨平人才,讓個體的潛力與企業的資源結合,才能發生最強的共振。

譬如,字節跳動從招聘開始,就對個性化的人才,展現出極大包容度。


獵頭江湖有傳言:字節跳動招人,完全不按套路出牌。市場上常見的JD(職位描述),往往要求多年經驗、管理過千萬日活產品,但如果按這樣的標準招聘,頭條、抖音、西瓜、火山的負責人沒有一個符合要求。


字節跳動團隊有不少90後產品負責人,他們中沒有一個有過千萬日活產品經驗,人力資源總監是工科出身做投資的,30多歲才開始做HR。


可見在招聘環節,經驗、背景、標籤其實是次要的,甚至會成為偏見。更核心的是回歸一個人的本質是否優秀,看這個人有沒有學習能力,和做好這件事的潛力和能力。


正所謂,聽話的人常有,優秀卓越的人才不常有。這群人的創造力對於企業具有極大價值,就看企業有沒有魄力去招「野馬」,甚至給「草原」。


害怕野馬,拒絕野馬,等來的絕大部分都是二流人才。


如德魯克所說,接受人才的「多變,多元和獨特性」,給予他們自由和信任,同時也賦予他們責任。


這群極具創造力的90後、00後,具有巨大的潛力。他們自我,固執,不願意「裝」,這背後的追求,一是自我實現,二是價值共識,三是追求幸福,而不是世俗的「成功」。


2、放養式管理:放權即責任,平等即開放


《德魯克管理思想精要》一書中寫道:企業內部實行目標管理,不是購買一套績效管理系統就可以實現的,還需要對員工的信任和授權。放養和信任,是給予人才發揮的空間,也是把責權交到他們手上,激發主人翁意識。


對於野馬式的人才,給他一條韁繩,他可能會脫韁,也可能會變成一頭驢。給他一片草原,他會還你一片更加廣袤、意想不到的原野。


放養、放權,是因為人的本身就有強烈的自我實現願望。



在引起管理界巨大關注的《奈飛文化手冊》一書中,第一條原則就是:只招成熟的員工,給予員工「高自由度」。這兩個相輔相成的要素,幫助奈飛在創意產業上,不僅做出《紙牌屋》的爆款,而且成為爆款製造機。

成熟,意味著不論年齡大小,但對自己的專業和職業發展都有自驅力,不需要一個老師在旁邊抽著小皮鞭督促。


高自由度,意味著對自己的工作和目標,有著清晰的認知,從而擁有極大自由去展開工作,沒有過多的條條框框。


其一,決策放權。


每個人都有內在動力,去實現自我、獲得成就感。自由和責任相輔相成。卓越和優秀的人想要做成事情,需要公司給資源。


奈飛的《紙牌屋》首創一次性放出全集。這個建議就是一個基層員工提出的,被CEO直接採納,並延續至今。


員工有很大的自由決定權。奈飛充分相信員工的判斷。


比如,編劇找奈飛合作,即使他的劇本被其中一個部門拒絕,也很有可能被另一個部門採納。員工可以根據自己的判斷自行決策,包括買進什麼樣的內容、花多少錢、投入多少時間。

當下很火的的抖音,最初也是出自一個非常年輕的團隊。抖音剛推出時,越資深的網際網路人越覺得不看好。


但公司看到了機會,放手讓他們去做,給他們充足的試錯的空間。這個由一群90後、實習生、剛畢業的菜鳥、24歲的設計師拼湊起來的臨時團隊,在爆發的市場中快速疊代,讓抖音完成了從0到1,從1到N。


可見,公司的放權和給資源,大大激發了90後人才的自驅力,追求更高的目標,而不是按部就班、坐享其成、即時滿足。


據說,抖音日活破百萬時總裁辦送的酒,這群年輕人在飛快破千萬、破億、破兩億時,都沒來得及喝。


如果沒有與之匹配的放權,很難在企業趨於規模化的階段,捕捉到稍縱即逝的「機遇」。



曾鳴也曾談及,2011年淘寶拆分為三家獨立公司淘寶、天貓、一淘,讓三者以競爭關係去往前沖,最後一年,才試出市場真實需要的模型。


企業的資源,只有真正與新一代卓越人才碰撞,才可能發揮最大的價值。


其二,平等溝通。


什麼意思?舉一個小例子。

字節提倡不用敬語,用「你」而不是用「您」來稱呼。辦公位領導下屬坐一起,領導並不設立單獨的辦公室。


為什麼?語言影響思維,您、老師,天然就把自己放低,可能就有一些想說的沒說了。


其實字節跳動整個公司人才平均年齡只有27年,一線50%的leader都是90後,他們自己就是放養成長起來的,當他們成為管理者,也就依舊延續了放養。


處於平等自由開放的氛圍,才可能讓思想自由碰撞,讓集體的大腦「聯機」,同步同頻。


曾經字節管理層會議專門花了1小時,討論是否有必要把頭條圈實名制,最後決定繼續匿名。因為一旦實名,就會導致發言者反覆斟酌,流失真正想表達的情緒,造成大量信息衰減。


於是,當時參與決策的100多名管理人員達成共識:「沒有障礙地讓信息傳遞,也是一種坦誠。」


倡導實名,但為了溝通的無損耗,為每個員工保留了最大的空間進行表達。


奈飛的公司會議上也有一個固定環節,包括三點:開始、停止和繼續。每個人都要向另一個人說三句實話,分別對應:你的業務領域最近有什麼新動向,你應該開始做什麼;你最近哪件事做得不好,應該立即停止;還有你最近哪方面做得好,應該繼續保持。


奈飛還規定,任何人都可以隨時隨地向另一個人發問,包括CEO在內。只要跟工作有關,問什麼都行。


這是一種執行得相當徹底的溝通自由。它讓奈飛人對公司業務的一切都感興趣,都要搞清楚。


讓公司透明,一切問題無處遁形。當然,無法適應這種溝通模式也可以離開。


自由的目的是打破陳規,字節跳動辦公樓各個區域貼著海報:

長期來看,你只會因為那些你打破的規矩而被記住。


自己顛覆自己,比等著別人來做要好太多了。


這都在傳遞一種態度,卓越,是自己追求來的。世界上沒有絕對的自由,但自律能換來自由。


給人才一片草原,讓他去跑、去闖、去創造,才能抓到新機會。



這個時代,沒有人知道未來商業的具體形態,沒有標準答案。只有公司投入資源、放手讓年輕一代人才去嘗試,即使有沉沒成本,才可能更快地試出對的模式。


3、重新理解OKR:搬磚,還是建教堂?


關於目標管理有一個經典故事。

有人問三個建造教堂的石匠,他們在幹嘛,第一個說在搬磚,混口飯吃,要養家餬口;一個說在做整個國家最出色的石匠工作;第三個說,他在建造一座大教堂。


劃分來說,第一個是短期目標,眼光比較短淺沒有目標感;第二個做到了管理自我的關鍵目標;只有最後一個,看得到整個團隊目標的藍圖。


這是組織讓目標管理回歸每個人的終極目的:每個人都看到整個團隊奮鬥的方向和圖景,有方向、有歸屬,一往無前。


目標管理如何落地?這裡就要OKR(目標和關鍵成果)登場了。其全稱為Objectives and Key Results,即目標與關鍵成果法,是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法,由英特爾創始人安迪·葛洛夫發明。我們在文首就提及,OKR發源於英特爾,廣大於谷歌,其實與德魯克的「目標管理」非常類似。


能夠放心「放養」,前提是願景一致、目標清晰透明。


德魯克在《管理的實踐》中解釋,目標不是一堆數據,而是「明確、簡單、清晰、具體、並且可操作的願景」。


只有願景成為共識,才可能勁兒往一處使,每個個體的動機,能得到最大化的激發。


早在1954年,德魯克就提出「目標與自我控制管理」的整體理論框架。近些年的《Google OKR員工手冊》,則具體解析了組織是如何讓願景統一、目標協同。


首先,完全開放。所有谷歌員工,都擁有公司內部幾乎所有的文檔和代碼授權。對目標制定,有指令性和挑戰性的兩種類別劃分。完成度用三種不同的顏色劃分:

0.0-0.3 紅色

0.4-0.6 黃色

0.7-1.0 綠色


指令性OKR(目標和關鍵成果)目標分數是1.0;而挑戰性目標一定是「超越舒適區」,具有高度不確定性的,目標是0.7分。


在國內,字節跳動進一步實踐和創新了OKR(目標和關鍵成果)。在目標制定的基礎上,讓每個人的OKR(目標和關鍵成果)透明化。也就是讓所有人都能看到「建造一座大教堂」的藍圖,而不只是看到自己手中的一磚一瓦。


谷歌的OKR(目標和關鍵成果)可以實現跨團隊的目標協同,幾個部門共同制定目標。


字節跳動能最大化地實現自我驅動,激發自下而上的創造力和競爭力。當能看到上司、同事的OKR(目標和關鍵成果),就能自動鎖定目標,進行對齊。


願景對齊的基礎上,充分發揮能動性,先走幾步探探路,可以靈活調整目標,這就是「後置目標」。在共識的基礎上,給予優秀的人最大的靈活度。


像這樣,在個體的層面,實現第二個石匠「成為整個國家最出色石匠」的個人目標,以及第三個石匠的「修建最偉大的教堂」的集體目標,兩者實現協同。


其實,故事中三個石匠的回答正體現了不同層次的需求。每個人都有自我實現的需求,更有超越自我、實現夢想的訴求,那麼就讓每個人看到整座教堂,看到描窗戶和修屋頂的同伴在做什麼。而不是純分工體系下,感覺自己是流水線上的一個工人,沒有自我實現的感覺。



就像交響樂團中指揮與樂器演奏者之間的關係一樣,要充分發揮每個人的特定優勢和專業知識,也要讓所有人對彼此、對整體有所體會。像這樣,才能奏出最複雜的交響樂。


在字節跳動,對於員工無論級別都有360測評,上下級互相評定,薪酬每年進行評定。對目標進行考核時,字節跳動有兩大原則,「保證區分度」和「激勵效果優先,兼顧公平」。這樣基於價值創造決定價值分配,避免了大鍋飯和平均主義。


所以,每個人都是管理者,每個人都在動態調整自己的目標,接收團隊的反饋。


我們的時代就是時刻流動變化的。對於員工不應該是基於工作量的管理,要完成多少個小時的事情;而是基於目標的管理調整,和願景息息相通,看到更遠的地方。


4、只帶腦袋去上班:極致腦力工作者的「託管計劃」


給野馬草原不僅僅是給予工作上的自由,還要有充分的基礎設施配備,把草原真正建好。


上班時間自由,上班不打卡,自己安排、找到節奏。讓人中午「躺」著,下午「攤」著,休息時間打著撞球、按著摩,把工作創造性地幹了。


從工業社會進入信息社會,社會的大分工從製造業到腦力行業,在繼續細化、深化。德魯克也在《管理思想精要》中提及,「知識工作者要想提高效能,就要在認清自身優勢的基礎上,將精力放到有較高能力和技能的領域。」


也就是說,要把福利和輔助做到極致,讓員工把精力都花在解決最重要的事情上。



我們看到,在寵員工這場「軍備競賽」里,網際網路公司都在攀比著寵員工,進公司不長肉好像都不正常。

谷歌是個經典案例。在整個公司的設計上,就像打造產品,考慮如何讓員工的效率最高,最大化激發交流。這細化到餐廳排隊和桌椅的設計。


在谷歌,每個人排隊的時間就在10分鐘內,這個時長恰恰是你幹不了什么正事,但是正好能和身邊的同事寒暄、交流幾句的時間。時間再長,可能就找不到話了。


高腦力強度的網際網路公司,發展出一套完整「員工託管計劃」,涵蓋衣食住行、全方位、一站式的福利體系。


比如在字節跳動,一日三餐全管,給員工發每月1500的房補,加班打車報銷。如果你像扎克伯格一樣不挑剔,那麼公司的文化衫也可以讓你周一到周五,不間斷全包干。


健身房、下午茶只是「基操」。健身房配私教,可預約的按摩房,以及桌球、飛鏢等等,讓壓力巨大的腦力工作者們,隨時可以放空。


由於全球化拓展、招人迅猛的需求,字節跳動還發展出特色的「便民設施」。

比如一站式解決從社保到落戶各類問題的人力資源部;放在公司內部的快照機,隨時拍簽證照片;以及小推車服務到跟前的自助下午茶;甚至喝完咖啡阿姨連杯子都幫你刷了。


強大的協同賦能系統,能在工作強度大的環境下,讓每個人最極致地投入工作。整個團隊,也能最小損耗地前行。


極致的福利,才能讓員工免除後顧之憂,一往無前。


3

價值觀時代:共識代替文化,管理回歸個體


如下圖所示,嬰兒潮的這批90後已經成為職場主力,未來也將掌握管理的主導權。而緊隨其後的就是可能更為放飛自我的95後、00後。


世界銀行的人口預測


但管理所要面對的新挑戰還不止於此。


出生率下降的趨勢,延遲退休幾乎成為必然。公司不僅要面對新興人類,而且還要面對代溝巨大的70後、80後、90後、00後一起工作,面對同時管理多代人的難題。


所以,當代際差異成為必然現實,並不是對每代人形成一套不同的管理方法,而是把管理權還給每個人,自我驅動、自我管理,那麼,無為而治的理想國將成為現實。


《德魯克管理思想精要》已經預見到,在知識社會中,個人角色不再受組織層級限制,每個人都可以是管理者,所有人都有必要修煉管理者的基本素養。這正是我們時代不可阻擋的趨勢。


我們看到傳統所謂的「管理者」,正在演變成每個個體自我的能力。


從美國奈飛「只招成熟人」;Google的《重新定義團隊》,把整個公司、團隊的運作,當成一個產品去打造;字節跳動張一鳴所說「像運營產品一樣運營公司」,讓員工有最好的體驗;Facebook的「去層級」化,隨時親和、透明、開放;阿里首提「中台」,為各條業務線賦能……


傳統的「公司文化」,正在成長為平台的一種共識,共同相似的特性,就像阿里所說的「聞氣味」。公司內部繁複的層級正在消解,信任成為紐帶,正如張一鳴所說的「default open,default trust(默認開放,默認信任)」。


對90後、00後們來說,企業招聘更像是雙向選擇,他們關注「三觀「是否契合,是否能實現自我、獲得幸福。


對於他們的人生,別人的眼光不那麼重要了,成功不再有標準答案。


未來世界正屬於這些新興人類,那麼,就用放養,用激勵,把公司和管理「還」給年輕人們。

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