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超級產品:零售爭霸戰,亞馬遜和沃爾瑪的線上線下競爭

每到這時,我就不禁感嘆我們大中國發展得多麼迅速,光是電商平台的一次網購活動,銷售額至少高達好幾個億,這也是企業打造出超級產品的最終結果。

2020-01-02 01:15 / 0人閱讀過此篇文章  

近幾年來,我們見證了國內電商行業的快速崛起,只要你是網絡購物中的一員,就一定逃脫不了電商平台的「優惠活動」。

再加上無人物流、智能倉庫系統等科技的加入,更是網購的基本配置。

每到這時,我就不禁感嘆我們大中國發展得多麼迅速,光是電商平台的一次網購活動,銷售額至少高達好幾個億,這也是企業打造出超級產品的最終結果。

當然,這一切並不意味著國外企業是多麼的不思進取。

不同於國內線上平台對線下的引流和降維覆蓋,國外零售線下對線上的」反道而行「尤為明顯,其中作為超級產品的沃爾瑪和亞馬遜最能引起用戶的關注。

有個最明顯的變化,亞馬遜的用戶消費比例,在2017年至2019年的用戶群體期間,從80%降到40%,而沃爾瑪的用戶消費比例卻從47%增長至55%。

用戶對線下平台的態度也表現在資本市場上,光是今年亞馬遜的股價僅上漲了19%,而沃爾瑪的股價卻超過了26%。

在幾年前,我們也沒少聽見亞馬遜打算往線下發展的消息,一路也看著沃爾瑪往電商平台發展的步伐。

儘管線上平台具有優勢,但顯然沃爾瑪更有底氣一點。

兩個常年被比較的零售巨頭,到底是如何利用超級產品戰略讓企業的發展呈現出如此相反的趨勢,這是個非常有意思的現象。

企業效率,用戶體驗

不少用戶表示,如今在亞馬遜平台上收到物品時,他們的興奮感正在逐漸減弱。

這話對於電商平台而言無疑是當頭一棒,要知道亞馬遜的十萬台機器人驅動,統一的物流分配,在電商平台中是碾壓式的存在。

在過去亞馬遜也在不斷地鞏固自己的護城河,加大對物流方面的投入,企圖徹底打敗競爭對手。

例如,跟當地的司機合作,向指定地區里的所有用戶進行兩個小時內的物品送達服務,無人倉儲、無人機送貨,都加入到亞馬遜當中,成為解決用戶「最後一公里配送」問題的豪華套餐。

在亞馬遜的強大物流系統中,沃爾瑪對於配送上面的投入顯得力有不逮,儘管沃爾瑪卯足幹勁想要快速追趕亞馬遜,但這並不是那麼簡單的事

對於超級產品而言,即便你的產品能夠被競爭對手所模仿,但競爭對手卻模仿不了企業在超級產品戰略背後的核心。

亞馬遜強大的物流能力已經在門店覆蓋上超過了沃爾瑪,在進行線上線下同時發展後,亞馬遜直接將用戶訂購的產品登堂入室。

而沃爾瑪則與智能家居企業合作,提供了智能鎖與車庫出入的選項,用戶在選擇與該智能家居企業合作的同時,沃爾瑪員工會用該智能技術,佩戴專用的攝像頭,將送貨的過程中,通過影像傳送給用戶,並允許遠程控制。

總而言之,國外零售業在沃爾瑪和亞馬遜這兩大巨頭的推動下,開啟了一場關於配送效率之間的競爭,儘管亞馬遜的「最後一公里」具有規劃性優勢,但沃爾瑪為用戶帶來的全新體驗,也毫不遜色。

在超級產品戰略中,試圖進入對方核心領域的沃爾瑪和亞馬遜,不斷地進行著創新。

而在我們傳統零售業中,許多企業都不知道收集用戶數據,沃爾瑪卻獨具一格,利用自身的移動支付軟體來連接用戶信息。

沃爾瑪在線下無法解決的事情,它們就會將其轉移到線上進行處理,通過跟線上網站的合作,沃爾瑪近距離地接觸到網生一代,當用戶在線上查看做菜視頻時,只需要點擊一下圖片,就可以將所有配料自動添加到沃爾瑪的在線購物車內,從而增加轉化率。

沃爾瑪跟亞馬遜的「相愛相殺」也曾是中國零售企業的效仿對象,時至今日,它們所創造的成績卻遠不如國內企業,但它們對於創新的執著未必是毫無意義的。

畢竟對於它們而言,能否占據對方的市場份額是次要的,更重要的是誰先奠定了線下和線上的全新零售格局,誰就是最後的勝者。

為用戶帶來超預期和送貨效率,是如今的電商平台需要重新審視的問題。至少在線下的市場中,亞馬遜並沒能在沃爾瑪身上占到便宜,也正是因為線下資源較強,才讓沃爾瑪在電商平台渠道中出現厚積薄發的優勢。

而亞馬遜之所以能與沃爾瑪進行抗衡,就在於prime會員為企業帶來的價值,會員費及會員專屬服務都為亞馬遜的虧損換取了寶貴的競爭時間,相較於亞馬遜的會員制度,我們國內的電商平台存在著不少會員與「生態」,企業無法與用戶構成絕對的信任與差異化的用戶體驗。

從追求增長到重視核心用戶的體驗,線上與線下的化學反應更是疊加出符合當代零售市場的商業形態。

也許從踏上零售競爭的那一刻,無論是線下企業還是線上企業,只能用超級產品戰略來打造出零售業的全新方式,這是它們別無選擇且殊途同歸的道路。

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