從2008年電子商務方興未艾開始，關於渠道主流之爭就一直沒有停過。也的確，憑藉著銷售總額以億為單位的成倍遞增，線上渠道迅速成為社會消費零售大軍中最耀眼的一顆星。甚至讓很多傳統商家對此既「恨之」，但同時又心有嚮往。隨著以社交電商為代表的新電商的崛起，似乎傳統電商的光芒開始減弱。與此同時，傳統商家們又開始思索，從過去的傳統渠道到電商渠道，再到新零售，新電商，如何跟隨？或者，是否需要跟隨？渠道的變化有規律和方法可尋，關鍵是要認清自己的定位，以及正確看待哪些有所為，以及有所不為。
正確認知電商的渠道地位
在經過了十多年的發展之後，以天貓、京東等為代表的傳統電商平台，呈現出明顯的流量飽和狀態。包括以拼多多為代表的新電商平台，也正是在流量以及時間進一步碎片化的結果上，抓住了發展機會，借勢而入。但不可否認的是，新電商的發展或者說是崛起，是建立在傳統電商平台打下的包括線上消費習慣、線下物流體系等較為完善的內外兩個環境成熟基礎之上。
在電商發展過程中，傳統廠商從來沒有停止過對其的關注。但實際上，電商一定會取傳統渠道而代之嗎？答案並不盡然。
可以看到，儘管傳統電商平台的銷售腳步放緩，包括拼多多等後起之秀發展迅猛，但從零售額的數據中就可以窺見，整個社會消費的零售主力，依然在線下、在傳統渠道。
據統計，目前線上消費零售總額在社會總零售額中的占比在27%左右。而據不完全統計，家電產品的零售占比也還沒有到30%。這一數據充分說明，社會零售銷售的主力戰場在哪裡。
受限於價格因素，實際上線上獲取的優勢依然在量而非質上，也就是說，線上依然是以價格取勝，而在人們慣有的思維中，低價似乎也就成為了線上代名詞。這是導致零售總額遲遲沒有突破30%大關的主要原因，包括連續幾年的雙十一大促，無不是以低價作為吸引消費群的第一殺手鐧。近十年的時間，從來沒有變過。
誠然，低價是獲取流量最好的方式，也通過用戶信息的搜集和轉化刺激了消費頻率，但線上始終無法突破價格關卡，而得到真正有效的銷售額的突破。
反觀線下，隨著體驗和服務的不斷升級和加強，線下傳統渠道的模式也在發生變化，試圖在與線上的銷售之爭中找到自己的方法。客觀的講，線下渠道的升級未必不是線上倒逼的結果。而憑藉幾十年的積累，傳統渠道的廠商們在憂患意識的刺激下，無疑煥發了新的市場活力，也穩住了客單值更高的消費市場。
所以，可以看到，線下渠道的零售額總量這兩年並沒有太大變化，雖然零售總量發生了下滑，高客單值產品的占比提升讓銷售和零售總額始終保持著持平。也保住了渠道的主流地位。
但對於傳統廠商而言，在強化自身的線下競爭力之外，對於新電商、尤其是社交電商，究竟有沒有介入的必要？在這個過程中，傳統商家一定要了解新電商的玩法，做到有所為，有所不為。
作為——明確以及重視專業化分工與傳統批零一樣。
實際上，線上的模式與線下有很大的相似之處。
傳統線下渠道，以批發和零售兩條模式為主，分別面向經銷商和終端用戶。那麼在線上，同樣存在這樣的分工，既有批髮型的線上經銷商，也有終端型的線上商家。
在傳統模式里，廠家要想進行在全國範圍內的渠道布局，必須要依託代理商、經銷商，經過零售商，即將自己的產品輸送到終端市場。線上也同樣，只是由於線上打破了地域的界限，相比傳統渠道中動輒上百成千的商家而言，線上的商家可能也就僅限於幾個而已。這幾個商家也可以像傳統渠道中以地域為標準進行劃分，與線下一樣，線上的商家具有自己的渠道優勢。當然，還有專業的電商運營商，雖然與線上經銷商在方法上有所不同，但也屬於承接品牌運維的商家群體。
在社交電商中，商家的角色得以更加細化，平台的幾個商家在社交電商平台上，可能是又恢復到線下的幾十個、幾百個，乃至上千個，最常見的，就是我們所說的小B，即店主。店主的主要職責就是繼續分享，繼而裂變。
從這樣的一個發展軌跡當中可以看出，線上線下從來就沒有涇渭分明的界限，只是廠家、品牌方合作對象的轉變。傳統代理商——線上經銷商（運營商）——店主，是對象和空間的轉變。
線下有直營和代理，線上也一樣。相對於廠家自營而言，按照這樣的軌跡進行新電商的規劃和布局，顯然更容易出成果和效益。運維C端是一項非常龐大的工程，相對於一般品牌而言，不願冒風險，或者也不具備持續投入的資金實力。所以，可以看到的是目前自營的傳統品牌商，依然是在藉助平台的力量進行布局。或者在全國設置幾個區域市場做為試水，也作為渠道的補充。
但不可否認的是，在社交電商時代，通過店主進行裂變顯然已經取得了成功，或者有更大成功的可能，社交電商讓我們看到了分享的力量，也看到了今天渠道裂變的結果。
所以，傳統電商是否可以做新電商？做社交電商？答案是肯定的，但建議是儘量採取專業化的運維，包括專業的人才和專業的手法。只要為線上經銷商或者店主具有運營能力，品牌方為其制定相應的扶持政策以及價格策略，就有最大的成功可能。
而作為把控全渠道的製造端，還要明確自己的「有所不為」。
不為——不破標品 不足以突圍
雖然作為上游製造方，但品牌方目前越來越多的職責延伸到營銷層面，參與市場戰略規劃的制定。因為這樣可以更好的將市場反映反饋到製造端，推出更符合目標受眾的產品。
但做新電商，首先打破的就是產品結構，重新構建平台思維。
按照過去的邏輯思維，品牌商在布局線上線下渠道中，通常是將線上和線下的產品作為區隔，形成兩個產品陣營。或者通過線上平台，主要是天貓和京東做價格標榜。
無論是傳統渠道還是傳統電商，都是在「傳統思維」理念之下作文章，也就是傳統的產品線規劃和價格管控，尤其是出於對價格管控方面的考慮，是傳統廠商做不好社交電商的原因之一。但也無可厚非，渠道管控尤其是價格管控是一個品牌沉澱和積累。
創新並不一定要顛覆，而是對新時代的順流而動。
傳統家電標品不適合做社交電商，正是基於價格方面的原因，原有的遊戲規則並不適合於社交電商。
一.標品因為隨處可見，在以分享的社交電商中缺乏吸引力；
二.標品無法進行價格政策的設定，在社交電商中沒有衝擊力；
三.標品是品牌的主流產品，在社交電商中缺乏小眾特色。
在雲集、貝店、環球捕手等社交平台中，可以看到，即使有家電品類在售，也是種類極少的單品，但這些單品卻具有非常明顯的產品特色，即在其他平台買不到，或者無法以更低的價格購買到。
單品優勢，甚至可以理解為小眾化，是社交電商的產品標籤之一。
基於此，傳統廠家要想做社交電商，一定要重新設計不一樣的產品線，既是處於對傳統渠道的保護，也是出於對社交平台產品屬性的考慮。舉個簡單的例子，家電標品什麼時段購買最優惠，一定是雙十一，因為標準化主流化決定了產品的銷售屬性和購買渠道。而標品也無法為給予分享的社交電商預留更多的利潤空間，以便進行店主的培訓、引流和分紅等利潤環節的再分。但是，在社交平台上出現的一款自發熱圍巾，就不一樣，因為在其他主流電商平台上見不到，這就具備了小眾產品的屬性，就有價格優勢。加上KOL或者KOC的推薦，相比標品其新奇的賣點讓年輕消費群體更感興趣，也就容易形成銷售。
重新設定產品，是傳統廠商做社交電商必須要走的一步。
還有一個很關鍵的前提是，要根據打入什麼樣的市場進行產品線設定，不同的市場推不同的產品。例如現在流行的踢腳線取暖器，其產品的目的性非常直接，就是要打入南方市場。於是針對原有的產品做功能升級，就讓產品有了不一樣的、吸引人、尤其是吸引南方人群的賣點。相比傳統油汀取暖器，踢腳線取暖器體積更小，不占空間，便於在不使用時收納，非常符合南方家庭，尤其是小戶型、包括在臥室等小空間的取暖需求。是典型的目標市場型產品。
具備了目標市場、目標產品之外，還要注意如何傳遞到目標人群。
與傳統電商的推廣引流所不同，社交電商更注重內容引流，注重當下的「種草」和「拔草」，這是一個過程，一個給目標客群「糖」的過程，這又是有別於傳統平台、傳統營銷的一個關鍵點。