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人力資源戰略績效體系
作為企業的管理核心之一，大型企業都會設置企業戰略發展總監這個職位，使其擔負著企業戰略研究、規劃、制定的重任，還要善於在大環境下找出適合企業發展的戰略方向，還要有容世容人容事的襟懷、高瞻遠矚的視野、深刻的洞察分析力、正確的判斷力，以及持續創新的事業家精神，深知企業全面戰略管理體系，特別是人力資源戰略體系的建設。企業戰略發展總監與企業人力資源總監一起，認真研究企業績效考核體系，與各部門中高層管理人員深度溝通，形成一套可落地執行的人力資源戰略績效體系。
1.什麼是企業人力資源戰略績效體系
人力資源戰略是企業發展戰略的一個重要組成部分，是在企業總體戰略指導下制定的企業人力資源發展的戰略，包括企業人力資源的使命和價值觀，人力資源發展的目標、方向、方針與政策等。人力資源戰略核心工作包括人力資源規劃、組織管理和文化管理三大領域。
人力資源規劃是在人力資源戰略基礎上對企業未來人才的需要、供給、培養與選拔方式進行科學、整體的預測和規劃，它是企業人力資源管理其他職能的基礎。組織管理是在企業流程設計的基礎上為了保證戰略目標的實現而設計的企業組織結構、管理模式和崗位配置、人員配置(定編、定崗、定員）以及在新的企業發展階段和新的經營環境下對現有組織結構進行創新和變革等，廣義的組織管理還包括對企業基本制度的安排，即法人治理機制，其涉及對企業所有權、控制權和經營權的合理安排，績效體系就是評估和監測企業戰略管理過程中最重要的構成要素。
文化管理是人力資源管理的最高層次，其涉及對企業現有文化的分析和創建，構建一個包括企業核心價值、理念文化、制度文化、行為文化和表象文化等多層次、相互影響的文化體系，為員工和企業的發展創造一個比較好的氛圍，企業文化管理還包括對企業文化的創新和重塑等。
人力資源戰略績效體系就是以企業戰略為導向，以戰略實施過程為路徑，以科學公正的測評方法為工具，以企業盈利目標實現為結果的一個績效管理體系，是人力資源戰略的一個重要組成部分，是企業戰略的傳遞系統，通過科學、合理的績效考核，把企業戰略思想、目標、核心價值觀層層傳遞給員工，使之變成員工的自覺行為，並能不斷提高員工素質，使員工行為有助於企業目標的實現。
隨著資訊時代的到來，企業核心價值以及獲得競爭優勢不再體現在有形資產上，企業價值基礎來源由有形資源向無形資源的改變，來自對人力資本、企業文化、信息技術、內部運作過程質量和顧客關係等無形資產的開發和管理，而這一切都取決於員工素質水平，員工素質是企業戰略能否實現的決定性因素之一，這就要求績效管理體系既要體現戰略性，又要體現出員工素質導向性，強調員工能力、潛力識別及發展培訓。企業管理者要站在戰略管理的高度，基於企業長期生存和持續穩定發展的考慮，對企業發展目標、達到目標的途徑進行總體謀劃。
2.為什麼要建立人力資源戰略績效體系
建立人力資源戰略績效體系的第一個核心目的是為了實現企業戰略。績效考核應當通過制訂績效計劃將員工的工作活動與組織的目標聯繫起來。執行組織戰略的主要方法之一是，首先界定為了實現某種戰略所必需的結果、行為以及(在某種程度上還包括）員工的個人特徵，然後再設計相應的績效衡量和反饋系統，從而確保員工能夠最大限度地展現出這樣一些特徵及行為結果。為了達到這樣一種戰略目的，績效考核系統本身必須是具有一定靈活性的，這是因為當企業目標和戰略發生變化的時候，組織所期望的結果、行為以及員工的特徵需要隨之發生相應的變化。
建立人力資源戰略績效體系的第二個核心目的是為了有效的管理。績效考核可以保證員工履行自己的職責，保證公司各項經營管理事項順利的實現，保證公司各項規章制度、工作程序能得到貫徹執行，企業可以通過績效管理，鼓勵員工比較好的工作行為和工作結果，限制、避免員工不好的行為出現，保證公司各項經營管理事項順利的實現，保證公司各項規章制度、工作程序能得到貫徹執行。
建立人力資源戰略績效體系的第三個核心目的是激勵目的。通過績效考核，使績效結果與員工薪酬、晉升、獎罰等有效聯繫起來，實現獎優罰劣，獎勤罰懶，能充分調動員工的積極性、責任心和使命感。良好的戰略績效體系既能給優秀的員工提供最多和最大的成長機會，也能給優秀的員工提供最大的回報，對促成良好的個人績效、部門績效和企業績效起到至關重要的作用。
建立人力資源戰略績效體系的第四個核心目的是診斷目的。績效考核可以說是自身健康的檢驗過程，通過分析影響績效的因素，找出不利的關鍵因素，尋找解決辦法，進一步完善管理機制，提高企業的經營管理效率。在影響績效的因素中，有被評估者自身的因素，但是也有企業管理機制、工作環境以及企業外部因素。績效考核的目的就是要尋找到這些因素，當企業管理機制、工作環境以及企業外部因素等因素影響員工的績效時，如果企業通過績效考核找到了這些因素並排除時，戰略績效體系的診斷目的就實現了，當然績效考核主要是為了提高績效，因此診斷目的是績效考核的核心目的之一。
建立人力資源戰略績效體系的最後一個核心目的是實現對員工的開發。通過績效考核，分析影響績效的因素，找出員工自身存在的各種不足，對員工進行進一步的開發，以使他們能夠有效地完成工作。當一名員工的工作完成情況沒有達到他所應當達到的水平時，績效考核就尋求改善他們的績效。
在績效評價過程中，所提供的反饋就是要指出員工所存在的弱點和不足，然而，從比較理想的角度來說，戰略績效體系並不僅僅是要指出員工績效不佳的方面，這時還要找出導致這種績效不佳的原因所在一—比如說，存在技能缺陷、知識問題或者是某些障礙抑制了員工提高績效，等等。
3.如何建立人力資源戰略績效體系
（1)確立目標。我們都知道企業戰略的實現，有賴於企業績效管理系統的支撐，一個企業的績效管理水平越高，則企業戰略目標實現的可能性就越大，而當一個企業的績效管理水平越低，則企業戰略目標實現的可能性就越小。如何讓戰略規劃與績效管理系統形成有效對接，以「戰略績效」為主線，釐清企業管理系統之間的聯動關係，通過明確公司戰略，主要包括企業使命、遠景與核心價值觀，以及戰略內外部環境等內容，明確公司戰略目標主要是為下一步能夠制定出對公司戰略形成有效支撐的績效管理體系，牽引公司的各項經營活動始終圍繞著戰略來展開，從而建立以績效戰略為中心的組織。
（2）確定方法。實踐中應用的戰略性績效體系主要有兩個：
第一，關鍵績效指標，又稱KPI(Key Performance Indicator)，是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標，建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。
第二，平衡計分卡，又稱BSC(Balanced Score Card)，BSC既強調了績效管理與企業戰略之間的緊密關係，又提出了一套具體的指標框架體系，包括:學習與成長、內部管理、客戶價值、財務。學習與成長關注員工素質提升、企業長期生命力和可持續發展，是提高企業內部戰略管理的素質與能力的基礎，企業通過自身管理能力的提高為客戶創造更大的價值，客戶的滿意導致企業良好的財務效益。科學的BSC不僅僅是重要績效指標和重要戰略驅動要素的集合，也是一系列具有因果聯繫的目標和方法，體現了企業戰略目標與短期績效目標的整合。BSC不但具有很強的可操作性，同時又通過對這四個方面內在關係的描述，來體現企業發展和當前狀況的契合。在績效管理中，財務性指標是結果性指標，而非財務性指標是決定結果性指標的驅動指標，BSC既強調指標的確定必須包含財務性和非財務性，也強調對非財務性指標的管理。
（3）設計流程。建立人力資源戰略績效體系，必須設計戰略導向的績效管理流程，此流程主要包括根據戰略規劃及經營計劃，明確制訂關鍵績效指標和目標，績效計劃的制訂與執行，過程監控與績效評估，獎勵與績效改進等步驟，它從組織上涵蓋企業級、部門級和流程級三個層面，從流程上涉及戰略指導下的PDCA（計劃、執行、評估和改進）循環四個周而復始的階段，按照平衡計分卡模式從財務、客戶、流程和員工四層面上定義關鍵績效指標和目標。
第一，分解企業戰略目標。分析並建立各子目標與主要業務流程的聯繫，企業的總體戰略目標在通常情況下均可以分解為幾項主要的支持性子目標，而這些支持性的更為具體的子目標本身需要企業的某些主要業務流程的支持才能在一定程度上達成。
第二，確定業務流程目標。在確認對各戰略子目標的支持性業務流程後，需要進一步確認各業務流程在支持戰略子目標達成的前提下流程本身的總目標，並運用九宮圖的方式進一步確認流程總目標在不同維度上的詳細分解內容。
第三，確認各業務流程與各職能部門的聯繫。本環節通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關聯，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標之間的關聯，為企業總體戰略目標和部門績效指標建立聯繫。
第四，部門級KPI指標的提取。在本環節中要將從通過上述環節建立起來的流程重點、部門職責之間的聯繫中提取部門級的KPI指標。
第五，目標、流程、職能、職位的統一。根據部門KPI、業務流程以及確定的各職位職責，建立企業目標、流程、職能與職位的統一。
(4)檢查結果。績效考核實施過程中，除了按流程的效率進行監控外，還要檢查評估結果。監控與績效評估是根據績效目標對各部門和流程的實際績效表現進行衡量和考核，及時了解企業內部的運行情況、發現存在的問題與差距，這對持續地提升績效水平是必要的。在監控和評估過程中，通常應用預警或例外報告、主要業績指標趨勢圖、原因分析及行動計劃等分析工具，以及述職會議、績效面談、績效報告等管理溝通形式。
（5)分析改善。在人力資源戰略績效體系中，獎勵與績效改善是企業績效管理流程的最後一個環節，通過獎勵環節的設立和運行，績效管理流程鼓勵企業內部的正確行為、激勵企業員工為達到企業目標而共同努力，同時，通過績效改進環節的設立和運行，管理層能夠及時、持續地發現戰略、經營及其績效項目的偏差，然後根據偏差原因採取適當的糾偏措施，以推動企業的整體進步。
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