面對新的一年，作為企業經營核心的CEO群體，應該有哪些關鍵任務呢？
作者：黃治國
來源：領教工坊（ID：ClecChina）
在2019年開始的時候，有一句很流行的話：2019是過去10年最差的一年，但是是未來10年最好的一年。現在看來，這句話還要繼續講下去。但是市場真的不行了嗎？當然不是，市場的波動性永遠存在，只不過現在更劇烈一些。然而中國依然是有活力、有成長性、有機會的大市場。只是，並不意味所有企業都有機會，也並不意味著再有太多順勢而為的機會。
最近幾年來，GDP增速的持續下降，引起各種擔憂。然而，從企業微觀的經營層面，我們認為還有很多的事情應該做、可以做、值得做。這就是機會，我們稱之管理紅利、組織紅利。
在這樣的形勢下，如果我們還不注重管理，恐怕就會出現各種致命的危機。面對新的一年，作為企業經營核心的CEO群體，應該有哪些關鍵任務呢？
1
現金流、現金流、現金流
抓現金流，是企業永恆的主題。在形勢好的時候，有收入就有利潤，但是在「寒冬」時期，市場競爭變化、環境資源變化，導致很多企業資金緊張，現金流遇到嚴峻的考驗。這種情況下，如何「抓」現金流？
在財務的角度，現金流主要分為經營性現金流、投資性現金流、籌資性現金流。我們重點探討經營性現金流。首先，我們從經營管理而非會計的角度，更通俗明了地來解析影響經營性現金流的因素，主要有現金收入、應收帳款，付現成本費用、應付帳款，以及庫存等。
第一，現金流最主要增量來源於凈利潤。收入一定要儘可能增加，成本一定要儘可能控制，這樣才能通過「剪刀差」來改善盈利。
第二，收入上一定要控制並儘可能減少應收帳款。為什麼有的企業增長看上去也不錯、帳面利潤可觀，但是卻在出現風險的時候現金入不敷出，突然間舉步維艱？凈利潤並非必然產生現金流，很大的原因就是銷售收入中出現了較多的應收帳款，通俗的說，你收到的是一個「數字」而非「現金」，一旦對方出現狀況，就可能影響現金收入。
因此，一定要嚴控應收，對已經出現的應收帳款，要分類清理、明確責任人、設定工作幫表進行認真管理；對已逾期的應收帳款，必須明確責任部門與責任人，有必要時用法律手段進行嚴格催收，原則上不能有怕得罪客戶、丟了生意的幻想；同時要修訂有關的合作條款，根據企業自身的現金流水平、資金實力，注意對項目、帳期進行控制，接不了的單就不要接，寧願少做也不能增加應收。
第三，控制成本費用。成本、費用的節省是最直接改善利潤、增加現金流的做法，但是只能「慢工出細活」。企業內部通過對各種成本、費用項的分析，不斷加強成本率、費用率的控制，不斷緩解經營壓力。成本率如果持續下降，哪怕每年下降0.1個點，因為存在累進的乘法效應，持續下來，就能夠很好地改善盈利。比如人工成本率，每年哪怕下降0.2個點，大約4年就能下降1個點，實際上給凈利潤的貢獻的就是一個點。
所以，在做預算的時候，我們應該實施「0基預算」，就是從真正需要的角度，嚴格成本與費用支出。CEO們在做2020年的計劃時，必須做到成本率、費用率的下降。
不斷下降的人工成本率
第四，重視庫存管理。這個庫存，不能只從資產屬性上定義，更要從影響經營的角度上定義。不只是自身的庫存，還包括經銷商的庫存（哪怕是經銷商買斷的貨物），甚至上游的庫存（哪怕是下單才計數、由供應商負責的庫存）。
如果銷售的增速超過終端分銷的增速、如果庫存的增速超過銷售的增速，請注意，這個時候的銷售增長並不是業績，反而是十分危險的信號！CEO們在進行2020年的工作規劃時，必須對現有的庫存情況進行詳細摸底，必須找到影響庫存的核心原因，必須想盡辦法加快庫存周轉，並從嚴設定「存銷比」、「動銷比」的紅線。在這方面必須有壯士斷腕的決心，寧願不生產，也不能生產出來變成庫存。
第五，不能簡單粗暴地通過應付帳款的延長增加現金流。在能夠達成供應鏈共識的情況下，我們當然可以設定一定的應付帳期，但不可盲目、簡單地延長應付帳期把壓力傳遞給供應商，需要根據現實情況、雙方的議價能力、供應商的合作情況進行安排。
在投資性活動現金流、籌資性活動現金流方面，則主要是加強固定資產投入的控制，儘可能以提升效率的方式而不是增加固定資產投入的方式，對固定資產的投入產出比以更高的要求來設定，層層分解。
對新興創業型公司而言，對籌資也要有規劃，並儘可能地進行好節奏控制，避免一時籌資銜接不上就出現了現金斷流的情況。對新興的創業型公司，現金流更為重要，很有可能斷流就是消亡。此外，並非有正向現金流就萬事大吉、高枕無憂，如果能夠有一些低成本的籌資渠道可以使用，則儘可能地拓寬籌資渠道，多使用一些資金管道，以豐富現金管理、以備不時之需要。華為手握如此多的現金，卻還選擇對外發債，就是這樣的道理。
在評估、核算內部現金流狀況的時候，一定要秉承「一是一二是二」的原則，把經營性現金流、投資性現金流、籌資性現金流分清楚，不能出現把投資性、籌資性活動產生的現金流理解成經營性現金流的幻覺，此前一些公司看上去現金流不錯，其實是由投資房產獲得的，這歸根到底是會影響主業的。
分析經營性現金流的時候，也要把現金收入、應收帳款，付現成本費用、應付帳款，以及庫存等影響因素分清楚。這樣才能夠讓我們對現金流有正確的認識，也才能找到更有針對性的改善方法。
2010年美的突破1000億，在這種情況下，美的也提出5年再造一個美的的目標，結果在2011年實現了近40%的增長，但是其實並沒有真正有效分銷，而是擠壓在渠道，在這種情況下，美的於2012年開始大膽自我否定、主動降速革新，深入開始了「產品領先、效率驅動、全球運營」的轉型之路，其過程也就是以改善經營現金流為核心任務而推動的。
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減層級、減部門、減幹部
微軟創始人比爾·蓋茨有一個著名的「N-1」用人之道：即公司雇用的員工人數，絕對要少於實際應付工作所需要的人數（相當於至少要比核定的編制少一個）。
從表面看，該公式平淡、膚淺，實際上卻真正令人拍案叫絕。以我觀察到的現象，很多企業都有精簡人員的空間，陳春花教授也曾總結中國企業與國外企業的三大區別中就說到，中國企業都需要用很多的人。
很多企業在人員的管理是比較隨意的，隨著公司的發展，員工起來越多、部門越來越多、層級越來越多、幹部也就越來越多，形成了惡性循環。這種「和平時期」的做法，在波動時期就會給企業造成很大的困擾，必須解決！
GE的韋爾奇在80年代曾被叫作「中子彈傑克」 （Neutron Jack），因為他在這一階段通過「數一數二戰略」、「GE業務矩陣」共出售了價值110億美元的企業；把內部的管理層級從13個層級壓縮到8個層級，解除了大量的部門、幹部；通過「人才九宮格」嚴格考核員工績效以決定員工的去留，解僱了17萬員工！因為中子彈是一種以高能中子輻射為主要殺傷力的低質量小型氫彈，只殺傷敵方人員，對建築物和設施破壞很小，也不會帶來長期放射性污染，所以他被人們稱之為「中子彈傑克」。轉型時期，CEO們也應該有做「中子彈」的準備！
首先是精簡層級。管理層級不能隨意設，每設一個層級意味著在戰略與經營中承擔不同的責任，如果不是，就應該撤掉！現在美的這樣近3000的集團總部，從方洪波到員工只有三個層級、從他到最基層的員工也只有五、六個層級。減層級是最有效的降費用、提效率、改變官僚作風的重要手段，也是減部門、減幹部的前提動作。
其次是減部門。不只是減費用，還包括減山頭、破部門牆，加快對市場與客戶的響應，也是減幹部的重要前提。
第三是減幹部。為什麼要減幹部？
一是收縮時期，幹部數量本就應該減少，很多時候，中國企業里出現的幹部，往往是用於封賞過去的功勞而不是基於未來的戰略性任務，一旦戰略性的任務少了，幹部的數量也應該下降；二是人力成本中，幹部的成本是大頭是關鍵，企業要減人力成本首先是減幹部；三是幹部的淘汰才能更大地激活戰鬥力，減幹部不是簡單粗暴地減，是基於業績、結果、能力而減，通過淘汰，讓幹部更具有壓力與動力。
華為為什麼硬性規定強調幹部的淘汰必須達到10%（在最近的徐直軍的新年獻辭中，再次強調了這一點），而對員工反而沒有硬性要求，就是這樣的道理。在具體執行的過程中，一些多年沒有產出的幹部要堅決調整、淘汰，一些不能勝任管理能力的幹部可以轉崗為專業人士，發揮貢獻。
不拆廟，趕不走和尚。砍掉機構、合併部門、減少層級，大部制、扁平化，可以直接、有效地降低管理成本。
在我們的觀察中，很多企業組織機構臃腫、人員冗餘，往往是「米多了加水、水多了加米」而造成的。因此這幾項動作，我認為中國的企業都有大量的空間，CEO們一定要在2020的工作計劃中進行明確的規劃、列出時間表，撤、並、減，毫不猶豫地推動。
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抓效率、管效益、看效果
早在三五年前，很多企業都在強調過冬、都在學管理、都在強化經營，但是在我多次實地調研組織效率的過程中卻發現，過去三年，不少中國企業的組織效率並沒有明顯的變化。這真是一個問題，也驗證了我們在經營管理上不是缺少知而是缺少行，或者說是缺少當下行之有效的「知」。
關於組織能力的說法有很多，很多企業也認識到了組織能力的重要性，但是對於如何建設「組織能力」？我相信不少企業仍然是一頭霧水。
大道理解決不了微觀層面的企業經營問題。
如何建設組織能力？從組織效率的角度是一個很好的切入口。CEO們要重視組織的效率，通過財務、運營部門，首先要找出如下這些內部主要的效率指標，搞清楚現在的狀況：
1、人均銷售、人均利潤是越來越高了還是越來越低了？
2、人工成本率、管理費用率是下降了還是升高了？
3、現金周期是越來越短了還是越來越長了？
4、庫存周轉率是越來越高了還是越來越低了？
5、流量、轉化、人效、店效是越來越好了還是越來越差了？
6、投入產出比、凈資產回報率是越來越好了還是越來越差了？
針對這些指標，也認真分析，如果如何整體趨勢並不是在變好，則不能含糊，要認真地找到結構性的原因，然後針對性的制定措施，一項項落實。
一些重要指標必須要在預算管理中明確、在經營分析會中跟蹤，並最終落實到績效考核之中，形成一個有效的閉環，確保能夠落實到改善之中。這裡面的每一個改善，背後都是效益的改善，都是利潤的增加、風險的減少，必須給予足夠的重視。
在效益的管理上，緊縮時期，要做減法。要對內部的業務單元、產品線、區域、團隊進行評估，哪裡是價值產出的單位、哪裡是問題的中心，雖然說現在沒有產出不代表未來沒有產出，但是仍然要重點支持有產出的單元，對存在問題的一定要進行深層次分析，的確搞不下去的，就不要再有幻想，敢於放棄。
中集最近爆出海工業務累計巨虧近百億，雖然我們很難就此下事後諸葛亮式的結論，但顯然應該及早放手。一般的企業，恐怕沒有這樣的承受能力。
根據我們對COSTCO的數據分析，他們領先行業的高速周轉，給他們帶來非常好的投入產出比，用比較少的資金能夠獲得比較多的收入，雖然毛利率低但是卻整體盈利性變強，又帶動了顧客滿意度的提升，最終帶來的是客單值的提升、單店產出的提升。最後這帶來了非常卓越的凈資產回報，也讓他們不論外部環境如何變化，都能夠獲得良好的盈利。
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做預算、搞分析、做評價
有一句很流行的話，「過去靠運氣賺的錢，未來都會憑實力虧掉」。這還真不是調侃。
過去的大環境，連續40年的高速增長，是多麼巨大的機會？相對來說，這個時期更多依賴於硬實力（環境、資源、機會、先發優勢），並不需要太多的管理（我們稱之為軟實力），這也可以從中國企業普通表現出的經營效率不高、浪費較大、人員成長較慢上可以看出來。
搞管理很重要、建體系很重要，道理我們都知道，如何落實？很多專業著述中，似乎也不多見行之有效的方法與工具。我給CEO們的三個建議就是：做好預算管理、開好經營分析會、科學評估業績。這裡面隱藏著巨大的管理紅利。
「預算-分析-評價」三角
如何抓取「管理紅利」？一個很重要的手段就是以預算管理為抓手，結合經營分析與績效考核，認真做、反覆做。在這個過程，CEO起到至關重要的作用。
一、如何做好預算管理？
1、加深對預算管理的認識。預算管理是戰略管理的標尺、經營管理的軌道，在優秀的企業幾乎是管理動作的「標配」。戰略與目標提出來並不難，難的是如何實施？這就必須要通過預算管理這個工具來進行測算，並通過分解與分析，保證執行。
2、通過預算經營計劃進行更嚴謹的拆解、驗證。預算的過程，就是反覆推論經營計劃可行性的過程。美的做預算是從9月份開始，到12月份結束，共4個月的時間！年度預算拆解到每個月、每個產品線、每個區域，層層分解，化大為小，不斷細化了企業經營的顆粒度，也讓上述關於經營效率的管理、現金流的管理，能夠落到實處。
3、重點做好利潤的規劃與預算。利潤重要、現金流重要，因此在做預算的過程中，特別要關注利潤、現金流數據及其影響因子，並通過內部的反覆測算，找到有效提升利潤的方法，並在執行過程進行檢驗。
利潤也是可以規化出來的！
4、在預算管理的基礎上有效增加靈活性。緊縮時期，需要更多幹部發揮能動性，也意味著需要更多的授權與激勵，但是資源又更緊張，可能反而需要控制。如何平衡？需要通過預算管理，劃定邊界、核算清晰，該放的放、該控的控，在標準內授權，既保證了速度、又保證了快速反應。否則亂放權、亂激活、算不清帳，可能問題更多。
美的為什麼能夠做到「機動靈活」、美的為什麼敢放權？就是因為有預算管理，保證了整體框架，同時又激發了經營團隊的活力。
二、如何開好經營分析會？
1、經營分析會必須每月召開。在這種大環境下，不開經營分析會、不對經營數據進行及時跟蹤、不深入實際解決問題是不可理解的。預算分解到月，經營分析會也要按月召開，在這種變化快速的形勢下，按季度開會，周期太長，按周開工作量大且數據不及時，又沒有必要。要把一個月當作一個比較完整的經營周期來對待，這樣一年就有了12個經營周期，我稱之為「以（內部）短期對抗（外部）短周期」。
2、經營分析會必須以數據為核心。重點按照預算的框架進行，對標歷史數據、對標預算目標、對標標杆企業進行分析，清晰明了地展示出來。要上「數學課」而非「語文課」，不能開成宏觀經濟分析會、座談會、表態會、故事會。
3、經營分析會要找經驗、找差距。把好的做法變成經驗與方法，在內部不斷複製，夯實管理基礎；針對未達成的事項，找差距、找方法，逐項落實，月度循環檢查。
美的為什麼不怕「亂」？就是因為有預算管理，有月度經營分析，最多也就亂一個月，一個月的「亂」，對企業來說，是可以承受的，快速調整就是。在美的，月度經營分析會制度從1997年實施事業部開始，經營分析會是層層開、月月開、年年開，圍繞財務數據、針對數據中反映出的問題進行分析與研究，這一簡單的動作堅持了20多年，就構成了強大的管理體系能力。
在海底撈，有三級例會制度，包括領班經營例會、店經理經營例會、運營管理層經營例會。
在長沙，有一個現象級的「文化餐飲」品牌文和友，這個創立於2010年，從燒烤攤起步的新銳品牌，是長沙的美食打卡地，令人驚嘆。在前年我們做文化與品牌梳理，與其中一位創始人訪談的時候，一個細節讓我們十分感慨：早在他們還在擺路邊攤的時候，每次凌晨收攤，他們幾個人基本都要開會、總結、研究。這是我第一次聽到路邊燒烤攤開會。
聯想有一個很好的「四步復盤法」，就是不斷總結、復盤，並且形成了方法論：回顧目標、評估結果、分析原因、總結規律。
1、回顧目標要回答兩個問題：我的目標是什麼？完成目標的里程碑有哪些？
2、評估結果主要看兩個東西：亮點和不足。
3、分析原因要從結果倒推：做對了什麼？做錯了什麼？
4、總結規律就是根據分析、提煉總結、發現規律，不斷提升基礎水平。
三、如何做好業績評估？
1、以預算為標準，結果導向。預算出來了，評價的指標就出來了，最終就以指標的完成情況進行評價，讓所有幹部尤其經營者嚴肅對待目標。這樣就形成了「責權利」一致的價值評價體系。
2、加大對有貢獻者的激勵。非常時期，可以加大對利潤創造者的分配。在考核評價中，可以加大利潤或經營質量相關指標的權重，並設計與利潤計提的激勵模式，同時敢於拉開差距、不搞平均主義，讓真正的價值貢獻者獲得更多的回報。其邏輯在於，緊縮時期，鼓勵優秀幹部創造價值的作用，遠大於扶持普通幹部提升能力的作用。
3、通過經營分析做好過程管理。對經營者的考核、評價，往往需要以年度為跨度，在此過程中怎麼解決過程管理的問題？我不建議搞過程考核、月度季度評價發獎金的模式，這樣看似做了過程管理，但是因為經營的特殊性，過於硬考核與獎金強掛鈎並不合適。完全可以通過月度經營分析會的方式來進行工作檢查與評價。
對一些核心人員，也可以看其找問題、找方法的態度與能力，並不斷循環看改善結果，如果連續多月沒明顯改善，就不只是月度獎、季度獎多與少的問題，而是人員調整的問題了。
管理不是一蹴而就，而是慢慢給你驚喜。美的正是通過「預算-分析-評價」這樣一套經營管理體系，不斷提升經營能力的。
這個過程中，非常重要的是財務管理，我一直強調要把財務語言作為統一的管理語言，CEO必須要懂財務，必須在內部建立科學、專業的財務管理體系，財務總監一定要能夠發揮出「半個CEO」的作用。CEO們可以深刻地自我剖析一下：不懂財務的CEO，就不是合格的CEO；沒有合格的財務總監，CEO靠一己之力，也不可能做好CEO。這裡不要對自己的天分、能力、經驗抱有太大的幻想。
在這種經營壓力與精細化經營的要求下，中國企業的財務管理必須進行三大轉變：第一，是由記帳財務向業務財務轉變。不能只是按會計科目進行大一統的財務記錄，而是要按照公司內業務開展的邏輯，通過財務語言來反映。
第二，是由業務財務向經營財務轉變。從數字化的反映、記錄業務，進一步到整體經營的角度，反映問題、測算驗證、預示風險、配合經營進行資源配置、有效管控。
第三，是由經營財務向戰略財務轉變。不只是能夠把現在的帳算清楚，更能夠從戰略的角度進行經營分析、邏輯測算，並對未來的財務資源與其它資源進行安排。
初看上去，似乎很複雜、要求很高，其實如果堅持用財務語言、強調預算管理，形成良好的管理習慣，這些並非多麼高難度的工作。
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帶團隊、帶團隊、帶團隊
人才問題也是中國企業面臨的一個普遍性的問題。環境波動的時代，很多企業發現，一旦遇到挑戰，可用之人並不多。很多CEO說，人才難找、人才難留、人才難用，真的是這樣嗎？
在美的，為什麼入職三年的應屆畢業生，就能成長為經理？美的人才流失率不低，為什麼卻沒有受到人才不夠的困擾？華為為什麼強調，人才是重要的財富，但是對人才的管理能力才是最重要的財富？為什麼有的企業從一窮二白到人才越來越多，而有的企業招聘了很多優質生源卻經營得越來越差？
如何有效發展人才隊伍，我給CEO們的建議是：一是從上至下做好人才盤點。根據能力業績維度也好，根據崗位與貢獻也好，根據整體人才結構與業務發展需要也好，企業內要像做資產盤點一樣做一次內部人才的盤點。人力資源部門可以做全面的盤點，CEO們則重點關注一些核心人群。在這個盤點的過程中，要重點做到「找兩頭、帶中間」，找出特別好的和特別差的。對優秀的人才，要思考如何在2020年度給予更多的支持與激勵？對比較差的人員，如何進行調整？甚至直接進行淘汰？通過這些不含糊的做法，帶動中間層：要麼向上、要麼走人。
二是緊密關注5-8位核心人員。非常時期，要特別關注一些核心人員的表現，CEO們要特別關注如核心業務負責人、利潤中心負責人、關鍵職能負責人、核心產品線或核心區域的負責人等關鍵人員，及時溝通、關注，給予資源支持、加大激勵等等，必要時CEO也可以考慮主抓一兩個重點利潤區，確保基礎板塊不出問題。
三是自己帶班做高潛人員的培訓。根據企業規模，可以組建約20-30左右的高潛人才班（建議對象以中層幹部或後備中層幹部，年齡在35歲以下），CEO直接當班主任，真正花時間與學員們在一起，也不必按照傳統的講師上課的培訓模式，而是針對現實經營中的問題組織進行小組式課題研討，可以引進一些輔導式、教練式、啟發式的方法。這樣做的好處是，可以激勵一批年輕的高潛力人才讓他們覺得有機會被尊重，為變革與轉型時期做好人才識別與儲備，同時還是CEO通過這樣的方式了解中層人員的狀態，恢復人才管理的「手感」。特別時期，還可以快速拔出一批人使用，「火線上崗」。
我們在多個企業的總裁班中已有這樣的案例。這一方面，顧家家居堅持做了很多年，每一屆總裁班，李東來總裁親自當班主任，給學員上課，其它的每次課程他也都在現場。我們都說要重視人才、培養人才，時間、精力不到，怎麼樣叫重視？
四是減員增效，不斷提升員工收入。人才是有成本的，員工對薪酬的增長也是「自然需求」。員工不是雷鋒，不要指望他們可以不求回報地付出；企業也不是福利機構，不可能無條件不斷響應員工加薪的願望。這樣一來，企業的成本管控，就與員工因為生活的成本、晉升的需求、發展的渴望的變化而希望得到更多的收入產生了一個差距。沒有更高的薪酬、激勵，很難凝聚人心（不是說不需要使命願景價值觀，但是在競爭環境下，也必須覩員薪酬的競爭力），也沒有空間去驅動幹部。
這個平衡，就需要CEO們通過不斷地減員增效、提升企業的經營效益，來滿足有渴望的員工、驅動想成就的員工、帶領有能力的員工。優秀的CEO們，一定能夠同時實現：不斷提升員工平均收入、不斷降低企業人工成本率。
五是相信機制的力量。人才不是憑空而來，企業里對人才的評價也不是以個人素質的高低來區別。亞當·斯密在《國富論》中就說過：「一個哲學家和一個街頭搬運夫的差別，似乎不是由於天賦，而是由於習慣、風俗和教育產生的」。
要堅信「機制第一、人才第二」，形成一種正確的文化。你怎麼樣用人，員工便會往什麼樣的方向努力。
美的董事長方洪波說，「文化的形態各異，任人唯親是一種文化，舉賢任能也是種文化；管理者的收入靠資歷和職務也是種文化，靠績效導向為標準也是一種文化；封閉、割裂、小團體是一種文化，開放、協作、團隊也是一種文化；散漫惰性、安於現狀是一種文化，敬業、激情、忘我的工作態度也是一種文化…...」
CEO們一定要理順內部的管理流程、制度標準、預算管理、經營分析、績效評價，建立清晰的用人標準，大膽用人、調整人。通過這些管理動作，一方面引導年輕人才往正確的方向努力，並經過這些經營管理動作，不斷讓人才在實踐崗位中鍛鍊，提升綜合能力；另一方面，通過這些動作又能降低對人的依賴，減少用人的風險。
以職業經理人身份接班、出任美的集團董事長的方洪波，是中國CEO群體中極有代表性的經營高手。美的自他接班以來，經營質量持續改善，實現了營收從1000億級向2000億級的跨越，也成為第一個進入世界500強的中國家電企業，收購KUKA、東芝白電更是一般中國企業少見的國際化大動作。在處於轉型期的美的2013年經營管理年會上，他的一番講話，值得企業CEO們思考，他說：
「過去幾個月我們所做的事，總結起來就是：化繁為簡，還原企業本來面目。『精於心，簡於形』，簡單是應對一切複雜環境和變化之道。簡單的經營方法就是阿甘式的邏輯，執著於基本的商業原則。簡單的結構才能降低交易成本，簡單的管理才有高效率，簡單的溝通才便捷，簡單的賣點產品定位才清晰。」
最後，有一個很重要的觀念是，清空過去，不斷學習，改變習慣、敢於調整。用過去的老辦法，去不了新地方。管理大師德魯克有一個經典的說法，「動盪時代最大的危機，就是還用過去的邏輯做事」，而我認為，動盪時代最關鍵的問題是，過去沒有按邏輯做事但卻認為很有邏輯，並且現在還在堅持使用這種邏輯。