星巴克作為美國文化的象徵物之一，它的創業故事也激勵了一代又一代的餐飲創業者。
有人說，在關於咖啡的故事上，美國人民只幹了兩件事情：把英國茶葉倒進海里，以及把星巴克開遍全世界。
據說，在全世界各大都市每一條最為繁華的街道，幾乎都能看到Starbucks coffee顯著的美人魚標誌。
去年9月，星巴克臻選咖啡烘焙工坊開進了米蘭，星巴克再也不用接受嘲笑，「義大利沒有星巴克」的梗自此成為歷史。
今天，我們就來和大家聊聊這家世界餐飲連鎖巨頭——星巴克咖啡。
據統計，截至19年6月底，星巴克已經征服了76個國家，在全世界開出了3萬多家店。作為一家餐飲企業，能夠有如此龐大的零售網絡，著實令人驚嘆。
此外，星巴克從1992年上市時僅2.5億美元的市值，到2018年已接近千億美元的市值，給投資人也帶來了巨大的回報。
和麥當勞一樣，星巴克也成為了美國文化的象徵物之一，它的創業故事也激勵了一代又一代的餐飲創業者。
面對這個餐飲行業的現象級案例，我們懷著一份敬意，認真觀看了電影紀錄片《咖啡：改變美國的飲料》；仔細閱讀了書籍《將心注入——一杯咖啡成就星巴克傳奇》、《一路向前》、《不只是咖啡，星巴克的經營哲學》、《星巴克——關於咖啡、商業和文化的傳奇》、《星巴克——一切與咖啡無關》、《咖啡新零售》；以及其他我們能在公開渠道獲得的關於星巴克的大量文章、評論等資料。
同時，我們也有幸與星巴克的某些前任高管，進行了非正式的交流訪談，以便我們更好的了解這家偉大的企業。
本文共分為四大部分，分別是：
1、美國咖啡的革命者
2、星巴克真是一家賣咖啡的公司麼？
3、人本主義的勝利
4、入華二十年：高光、危機與出路
01美國咖啡的革命者
公開資料顯示，咖啡是僅次於石油的全球第二大交易商品，光美國人民每天就要灌下3.8億杯咖啡。
關於美國人民對咖啡的熱愛，還有一個經典案例佐證：「第一次載人登月的阿波羅十三號宇宙飛船，曾經在返航途中發生了故障，在生死關頭時刻，地面指揮人員安慰飛船上的太空人說，「別泄氣，香噴噴的熱咖啡正等著你們呢」。
嗯，現在我們辦公室的小姑娘也經常說，如果工作上有什麼焦躁情緒，是一杯奶茶不能解決的，那麼請來兩杯。
說到咖啡的起源，歷史學家認為，咖啡樹早在公元前，就可能已經在東非的衣索比亞高原或阿拉伯半島南部的某處，茁壯而神秘地生長著。然而，人們真正發現咖啡卻是在公元6世紀。
相傳有一位阿拉伯的牧羊人卡爾迪（Kaldi），在牧羊時意外地發現山羊追逐嬉戲、歡蹦亂跳、無比興奮，即使到深夜也無法入睡。他留心觀察到，羊群是因為吃了某種紅色果實而產生異常行為，於是卡爾迪親自嘗試了這種漂亮艷麗的果實，他很快感到自己的身體輕鬆舒爽、精神也異常欣快。
實際上，在西元15世紀以前，咖啡長期被阿拉伯世界所壟斷，僅在回教國家間流傳。直到16、17世紀，通過威尼斯商人和海上霸主荷蘭人的買賣輾轉，咖啡才傳入歐洲。
很快地，這種充滿東方神秘色彩、口感馥郁、香氣迷魅的黑色飲料，受到貴族仕紳階級的爭相競逐，咖啡的身價也跟著水漲船高，甚至產生了「黑色金子」的稱號。當時的貴族，流行在特殊日子裡，互送咖啡豆以示盡情狂歡，或是送給久未謀面的親友，寓意有財入袋、祝賀順遂。同時，咖啡也成為了身份地位的一種象徵。
接著，在後來風起雲湧的大航海時代，「黑色金子」藉由海運廣泛傳播，全世界都被納入了咖啡的生產和消費版圖中。
不過，美國人民的國民飲料，一開始並不是本文的主角——咖啡。和歐洲移民和大英帝國人民一樣，他們更喜歡茶飲。
1773年12月16日，為了反抗英國的《茶稅法》，一群自由之子喬裝成印第安人的模樣潛入商船，將東印度公司運來的整船茶葉全部傾倒在波士頓灣。這就是對美國影響深遠的波士頓傾茶事件。
兩年後，獨立戰爭爆發。為了表示對大英帝國的抵抗，北美人民用喝咖啡取代了喝茶，咖啡因此變成了一種「愛國飲料」。
但讓美國人最終真正且廣泛地愛上咖啡，背後原因更可能在於：自19世紀50年代開始，咖啡的烘烤和包裝方式都發生了變化。以阿巴克和佛齊為代表的公司，開始自己烘烤咖啡、研磨咖啡，然後裝罐。而裝罐的方式，是為了讓咖啡可以配送到美國各地。
這種方便攜帶的咖啡，滿足了當時兩種人的需求。一是需要時刻保持清醒的內戰士兵，二是很多向西遷徙的牛仔們，他們藉此也能在山區享用到一杯熱熱的咖啡以補充能量。就這樣，咖啡成為了士兵、牛仔、拓荒者的最好伴侶，「拓荒者只要有咖啡和菸草，就能忍受所有艱辛」。
當然，真正讓咖啡成為國民飲料的功臣，是以雀巢為代表的探索創新者。1938年，雀巢速溶咖啡的問世，使得咖啡保存時間更長、運輸成本更低、儲存更便利。同時，速溶咖啡通過初步加工，在一定程度上降低了咖啡的苦澀感，使其口味有所提升。
《時代》雜誌曾這樣評論道：「強勢的廣告、低廉的價格，還有快節奏的生活方式，都對咖啡消費形成了有力的拉動。」
如果我沒有猜錯的話，雀巢的速溶咖啡，就是絕大多數本文讀者的人生第一杯咖啡。
然而，儘管美國人民的咖啡消耗量很大，咖啡加工和製作水平卻一直都很差，他們還喜歡在咖啡里添加香料，甚至是牛奶。因此，從19世紀的牛仔咖啡，到第二次世界大戰後的洗碗水咖啡，在歐洲人眼裡，老美真沒啥咖啡文化。
另外，在此多說一句，在很多歐洲人眼裡，作為短暫建國歷史的美國，整個國家可能都沒什麼文化。
直到上世紀70年代，味蕾敏感、吃喝挑剔的美國戰後新時代青年，終於登上了歷史舞台。他們希望喝到更有品質感的咖啡，同時追求著生理性提神之外的更高需求—-休閒社交。
1983年，尚不是星巴克掌舵人的舒爾茨，在美食之國義大利考察時發現，在義大利的小型咖啡館，老闆一邊調製咖啡，一邊和顧客聊著笑著，氛圍愜意。而且，在咖啡館聚會，也被認為是有格調和品位的象徵。據說，僅米蘭一地就有1500家咖啡館，而國土面積只有美國三十分之一的義大利，竟然有20萬家咖啡館。
敏銳的舒爾茨強烈意識到，過去專門出售高質量的咖啡豆和咖啡器材的老模式沒有前途，而能夠提供良好線下體驗，讓大家在咖啡館享受美味咖啡的同時，完成社交需求的「意式咖啡」模式，才是美國咖啡的未來。
可以說，舒爾茨的這個決定徹底顛覆了星巴克，乃至整個美國咖啡行業的舊商業模式。如果說高品質咖啡消費的高黏性提升了人均消費量，那麼休閒社交屬性帶來的高附加值又提升了人均消費金額，至此一個巨大的現磨咖啡第三空間社交的大市場正在被逐步打開。
此後，舒爾茨在運營星巴克的數十年內，一直在追求一種紐帶關係的建立，努力讓星巴克咖啡成為當地社區和人民生活的一部分。很快，令人眼熟的綠色美人魚圖案，幾乎成了當代美國生活的一個象徵，在電視和電影里頻頻出現。
對於「關係」，舒爾茨曾這樣說到：「我一直相信，創新是對關係本質的再思考，而不是重新思考產品本身，也正是對於這種關係的深入思考與闡述，催生了星巴克的價值觀。」舒爾茨對於「關係」的追求和痴迷，真的讓人懷疑他是不是認真研習過中國哲學。
很多人說，星巴克不僅創立了一個偉大的組織,而且創造了一種非凡的咖啡體驗或咖啡文化。在後來的Costa、漫咖啡這些咖啡店中，我們都能看到一絲星巴克的影子。
沒有偉大的企業，只有時代的企業。
正如《咖啡新零售》一書中所言：只要社會在向前發展，必定會出現商業環境和消費需求的變化，而相應技術或管理技能的匹配，便會成就一批有強烈洞察力的企業，它們由需求出發對產品重新定義，製造或迎合社會風尚，並創造出交付價值的不同方式。
02星巴克真是一家賣咖啡的公司麼
從財務收入構成角度而言，這個問題問的似乎有點愚蠢。
因為從近三年的財報來看，在店消費「飲品」、「食品」、「袋裝飲品和杯子」、「咖啡機等雜件在內的其他產品」的這四部分業務，對星巴克的營收貢獻較為穩定，占比基本維持在73%、20%、3%和4%。所以，在店賣現磨咖啡的收入，是星巴克收入的絕對大頭。
但我們仔細想想，如果星巴克真的是一家賣咖啡的公司，那麼為何星巴克的咖啡可以維持相比絕大多數同行的高定價？星巴克的咖啡是否又真的如瑞幸咖啡所言，賣的太貴了？
7-11的創始人鈴木敏文曾說，當消費者購買一樣東西時，他們買的是這樣東西的附加值。而星巴克賣的附加值，用創始人自己的話說就是「第三空間」。
美國社會學家雷·奧登伯格在其作品《絕好的地方》中提出，人類的生活主要集中於三個空間：第一空間，是家庭居住的場所；第二空間，是工作學習的場所；第三空間，則是休閒娛樂的場所。
那麼，用更專業時髦的話來說：星巴克咖啡就是高性價比的休閒商務解決方案提供商，而且在很長一段時間內，都是白領精英們的首選方案。
星巴克擅長營造高雅的氛圍，提供全方位感官的完美享受和優質的服務，而咖啡只是正好屬於除了酒和茶之外，一種非常棒的讓人神志清醒、思維情緒興奮的社交飲品。這從其詞義便可見一斑，「咖啡」一詞源自希臘語「Kaweh」，意為「力量與熱情」。
因此，從某種意義上而言，星巴克的咖啡本身從來沒有貴過，貴的是那份空間和「逼格」而已。而瑞幸咖啡奪走的消費群體，更多的是原本就不怎麼在意星巴克附加值的價格敏感客戶，或者是雀巢速溶咖啡的消費升級用戶。
其實，理解一家公司到底在賣什麼，或者說解決用戶的什麼需求，是一個核心問題，因為這直接關係到公司的戰略布局和具體競爭策略。下文我們會講到星巴克的危機、挑戰與迷茫，也和新時代用戶核心需求的變化，以及星巴克核心能力的動搖相關。
03人本主義的勝利
我們都知道，由於行業的低門檻和消費者的零轉換成本，餐飲行業是一個極難建立起護城河的行業。然而星巴克卻取得了巨大的成功，並且建立了非常深厚的護城河。
那麼，星巴克成功憑的是什麼？
和市場上多數觀點不同，菁財資本認為，星巴克成功的基石並不在於產品，更不在於所謂的第三空間，而是在於人本主義的價值觀、持續進化的強大組織能力和有幸生長在美國。
（1）沒有人，就不會有咖啡
創始人舒爾茨一直認為，星巴克最引以為傲的成就有兩件事：一，給所有夥伴都提供一份涉及面很寬的醫療保險；二，為每個夥伴乃至兼職夥伴都提供股票期權，使其真正成為公司主人。
據調查，星巴克員工的流失率約為同業水平的1/3。而且，星巴克還數次獲得「全球最佳僱主」和「中國最佳僱主」的稱號。
其實，這份對於人的尊重，對於愛和仁慈的追求，與舒爾茨的個人成長經歷非常有關。
童年時期的舒爾茨，在紐約布魯克林區的卡納西度過，那時全家住在政府提供的廉租公寓里。幼年的他親眼目睹了父母所經歷的無助和絕望，作為二戰退伍老兵的父親，從來沒有在自己的工作中獲得過尊嚴和生活的意義，自從父親跌斷了腳踝骨頭，一家都斷了收入，沒有醫療保險，沒有工傷賠償，家境陷入谷底。
特殊的童年經歷，讓舒爾茨重新創立星巴克時，就發誓：「星巴克不僅僅是個創造財富的機器，而且還要讓每個參與工作的員工都得到應得的利益和尊重。」
當然，星巴克對員工夥伴的尊重，並不像國內某些網際網路公司那樣，隨意掛在嘴上和貼在牆上，而是真正落實到了具體的薪酬福利、職業培訓和晉升的細節上。
1988年，星巴克開始向所有全職和兼職員工，提供完備的醫療健康保險，是全美最早給全體員工提供醫療保險的公司之一。
1991年，星巴克推出咖啡豆激勵計劃，成為美國第一家向全體員工提供股份計劃的私有制企業，其中還包括每周兼職工作20小時以上的員工，都有機會持有星巴克的咖啡豆股票（Bean Stock），並享受一系列的薪酬福利項目。
即使是在2008年，星巴克遇到了危機和虧損的時候，公司依然堅持不削減員工的醫療福利。
2017年4月，星巴克宣布：自當年6月1日起，所有在星巴克中國自營市場工作滿兩年，且父母年齡低於75周歲的全職夥伴，都將享受到一項全新的「父母關愛計劃」，即由公司全資提供的父母重疾保險。
另一方面，曾經還是星巴克打工者身份的舒爾茨，當時在星巴克鬱郁不得志，提出的建議得不到老闆的重視，因此在其掌權星巴克後，他不斷地強調要注重員工提出的建議。
星巴克經常在公司範圍內進行民意調查，員工可以通過電話調查系統或者填寫評論卡，對問題暢所欲言，相關的管理人員則會在2周內對員工的建議做出回應。同時，公司還會在內部設立公開論壇，探討員工對工作的憂慮，告訴員工公司最近發生的大事，解釋財務運行狀況，允許員工向高級管理層提問。
就這樣，善於傾聽來自員工的小點子，使星巴克決策變得更加靈活，反應更快捷，也更有應變力，同時改善了團隊內部信任、尊重與溝通的氛圍，提高了員工的主人翁意識。
某位星巴克前任高管告訴K先生，因為星巴克的中後台支持體系很好，因此每次徵求建議時，極少存在一線員工抱怨公司體系的情況，更多的都是在分享在一線服務的經驗。
此外，星巴克極其重視員工職業培訓體系的建設，內容涵蓋門店經營、咖啡知識、文化價值觀培訓等。同時，員工們也有著透明通暢的職業晉升路徑：星級咖啡師培訓計劃—>值班主管培訓計劃—>門店經理培訓計劃—>地區經理培訓計劃。
最近，星巴克的「夥伴回家計劃」更是感動了不少離鄉背井的員工，如果員工所在的家鄉開了星巴克，那麼公司會第一時間告訴他們，徵求其意見是否要回鄉擔任店長等職務。
而且星巴克在傳遞公司文化價值觀時，極其重視言傳身教，培訓體系里除了專門培訓咖啡師，還有MCM（店經理導師）和DCM（區經理教練）。而後面這一層級意味著，每一個夥伴工作的同時，還身兼另一個職位，他們要將自己的知識分享出去。很多新員工對於顧客的尊重，都是從帶教師傅與顧客的日常互動中得到了深化。
舒爾茨曾經斬釘截鐵地說道：「不是咖啡做人的生意，而是人做咖啡的生意。人能夠直接影響產品質量和服務質量。人才是決定星巴克成敗的關鍵。」
的確，現代企業間的競爭已逐漸演化成人才層面的競爭，而有效利用人才、留住人才、激勵人才，是企業能在長遠發展中勝出的關鍵因素。
餐飲企業的服務人員戰鬥在第一線，是顧客對品牌認知形成的第一印象和關鍵節點。然而，在目前國內絕大部分的餐飲企業中，一線服務員通常拿著非常微薄的工資，也沒有享受過來自管理層的尊重，因此極高的流動性和對顧客的冷臉服務等，都成為了必然的結局。
曾經有餐飲企業的老闆，對海底撈聯合創始人施永宏說：「你們對於服務人員真敢給錢。」
結果，溫文爾雅的施永宏謙虛地回敬道：「其實對員工「大方」的是你們，我們員工平均工資可能是你們員工的雙倍，但是服務的平均客戶可能是你們的三倍甚至更多，你說到底是誰更大方。」
（2）理解和尊重你的客戶
星巴克以人為本的理念，同樣體現在對待自己的客戶上。
首先，星巴克特別重視對客戶的研究。
以星享卡為例，星巴克創建了一個會員成長體系，十分類似遊戲里的角色成長。一般會員成長體系的基礎是積分，不同積分代表不同的「身份」，不同身份又可享受不同的權益。
同時，星巴克還將會員分成「銀星會員」「玉星會員」和「金星會員」三個等級，然後持續關注會員的消費習慣。特別是金星客戶的研究，據說星巴克內部針對金星卡戶，有多達25個維度的分析。
2008年，星巴克還建立了「My StarbucksIdea」網站，以收集顧客在產品口味、店內體驗、會員卡、店內設計、企業社會公益等多個方面的想法。而且用戶可以在線和其他用戶互動，給他人的想法投票，高投票想法還會被公司採納，這其中成功變現的產品包括抹茶可可碎片星冰樂、南瓜絲絨拿鐵等明星單品。
同時，星巴克還通過My Starbucks Rewards項目，加強對老客戶的優惠力度，不斷拉升會員用戶在整個營收中的占比。
據統計，全球星巴克忠誠會員的消費次數，是其他消費者的3倍。根據美國財經網站市場觀察機構（Market Watch）的數據，星巴克會員帳戶里的金額，已經超過了美國某些金融機構的存款，高達12億美元。（數據來源《咖啡新零售》）
其實，今年年初爆紅網絡的「貓爪杯」，從某種意義上也反映出星巴克對主流客戶群體的深入研究，貓爪杯巧妙地將星巴克品牌與「她經濟」、「單身經濟」、「寵物經濟」融合起來。
要知道，目前中國15歲以上的單身青年高達2.4億人；2018年，中國寵物市場規模約1700億元，養寵物的人超過5600萬人。借假修真、借物抒情，貓爪杯成功地觸發了星巴克主要客群——中國年輕女性「求關愛、求表達、求獨享」的小情緒。
當然，拿出好的產品永遠是對客戶最大的尊重和關懷。只要走進全世界任何一家星巴克店面，顧客都能聞到熟悉的咖啡香氣，馬上產生放鬆和愉悅的感覺，這種效果正是星巴克設計的套路。
星巴克要求員工不使用香水，不允許店內出售味道較大的食物，禁止店內吸菸等等，所有這些都是為了保證一點：任何時候來星巴克，你聞到的只有咖啡香味——久而久之，你的鼻子會讓你記住星巴克。
此外，舒爾茨不僅僅是對咖啡豆有要求，還對水有要求。星巴克每個門店櫃檯的後面，都會安裝專門的水過濾裝置，保證全球每個地區和門店的咖啡品質是穩定的。而且星巴克還為自己研製了專門的咖啡烘培機，並配有專業的咖啡烘培師。
當然，舒爾茨也沒有死板地恪守所謂高逼格的意式濃縮咖啡模式，而是根據美國人的實際喜好，降低咖啡濃度，加強奶味，開發拿鐵咖啡等產品，將改良式的美國文化和歐洲咖啡精神，實現完美的平衡結合。
最後，還有很多細節都能體現出，星巴克在處理與客戶關係時的以人為本理念：在網際網路技術還不普及的年代，上班族可以在提供上網服務的星巴克邊喝咖啡邊上網；為了讓顧客擁有更多決策時間，而採取橫向排隊的方式；即使顧客不點飲品坐在星巴克，也不被趕走等等。
（3）道德採購體系
從一把咖啡原豆到一杯咖啡，要經歷相當長的供應鏈之路。
英國著名供應鏈管理專家馬丁·克里斯托夫說：「21世紀的競爭，不再是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭。」顯然，這是一場供應鏈本身的革命。
而在如何處理與供應商的關係上，星巴克同樣實踐著以人為本的理念。
上世紀80年代，歐美的咖啡產業像極了如今的中國茶產業，山頭林立，缺乏標準。哪個區域種的咖啡好？烘焙工藝如何？每個地方都說自己種的咖啡豆純正，每個咖啡師都說自己烘焙製作的咖啡是一絕，完全沒有標準。
於是，為了保證產品品質，在舒爾茨的帶領下，星巴克制定起從採購、烘焙，直至前台的咖啡製作的行業標準，從而保證了產品和服務的品質。
星巴克對供應商實施了完整的評量系統和資料庫，可以精準地評估每家供應商的績效，並通過經濟上的激勵手段和優先購買權，鼓勵供應商們執行C.A.F.E準則（咖啡和種植者公平規範）。
從咖啡豆採購開始，星巴克採用溢價收購，用以支持當地咖啡農的可持續發展，發展教育、改善醫療，幫助他們不因生計問題離鄉離土，進而持續提供優質的咖啡豆。
此外，公司也會組織員工去咖啡產地看咖啡農的生產，讓他們親身體會道德採購對咖啡農、對企業的重要意義。
一位星巴克前高管告訴K先生，他曾經參加過星巴克位於蘇門答臘的產地之旅，整個參觀過程都有採購中心高管的詳細講解，從育苗到保育，從對供應商勞動環境的要求到規範種植和環保的指導等等。
而且在整個參觀過程中，不僅有安保人員的全程保護，大巴後面甚至有流動的廁所、救護車等，讓所有員工都被公司的人文關懷精神所感染。
（4）積極參與社區公益
參加社區志願和公益服務，是星巴克的常規動作，星巴克認為，積極參與社區公益活動有利於進一步加強熟客文化，增強客戶粘性。而員工在助人中，也能建立對自我價值感的認知。
2017年舒爾茨受邀在清華企業家講堂的一次分享時，感慨地說道：
「一路走來，我們所做的許多決定都並不完全出於經濟利益的考慮。事實上，我想說，我們做出的許多關鍵決策，都不是從經濟利益出發的，甚至經常反其道而行之，但恰恰就是這些決策最後讓我們獲得了巨大的商業回報。仁慈、憐憫心、人文精神、愛，這些詞彙也許不常在商學院的教科書里出現。但是這恰恰是我們打造一個長期、持久、繁榮的企業的基石。」
此外，除了人本主義的勝利，星巴克的成功還有賴於持續進化的強大組織能力和有幸生長在美國。
從最開始的專門出售咖啡豆和咖啡器具到第三空間的引入，從意式濃縮咖啡的固守到調味咖啡的研發，從第三空間到當下第四空間的探索……都是星巴克組織在尋求進化之路。
當然，在數十年的發展過程中，星巴克也遭遇過重大挫折，但在創始人的帶領下，最終都順利穿越周期，鑄就成偉大企業。
不可否認的是，只有強盛的國家實力和民族文化做支撐，才可能成就偉大的消費品牌。而正是美國強大的國家實力和文化輸出，使得星巴克在全球範圍內獲得消費者的追捧。
我們也可以看到，隨著近些年中國綜合國力的逐步提升，民族文化自信隨之明顯加強。瑞幸咖啡祭出了「國產咖啡」的大旗，現制茶飲頭部品牌喜茶也重點突出了國潮風和中國製造的標籤。
瑞幸咖啡創始人錢治亞在接受《i黑馬》採訪時，明確表示：「中國消費者越來越自信，以前大家還需要香奈爾、蔻馳等品牌給自己貼標籤，現在不需要了，我就是我，非常自信。」在她看來，瑞幸這樣的品牌，也更符合現在中國年輕一代消費者的訴求和品位。
04入華二十年：高光、危機與出路
（1）高光時刻
40年前，有兩個拓荒者來到中國，垂涎於這片茶葉的發源地，希望讓中國人的注意力從茶轉移到咖啡。這兩個拓荒者，一個叫麥斯威爾，一個叫雀巢，而他們遇到的共同難題是：如何把一把梳子，賣給一個和尚？
與美國截然不同的是，中國並沒有咖啡文化，相反的，茶文化緊密地與這個古老的國家聯繫在一起，紮根於歷史長河中，延綿了上千年。
最終，雀巢咖啡依靠大量的電視廣告，和一句「味道好極了」的廣告語，讓中國普通消費者逐步了解到了咖啡這種「洋飲料」的神奇魅力。
而在雀巢咖啡的艱難破冰之旅後，二十年前的星巴克，也開始把注意力投向了中國這片神奇的土地。
1999年是一個特殊的年份，一方面，中國駐南斯拉夫大使館遭襲擊，中美關係極度緊張；另一方面，經過15年的漫長拉鋸後，中美終於簽署了關於中國加入世貿組織的雙邊協議。
就在這中美關係撲朔迷離的1999年，星巴克公司悄然進入了中國市場，第一家星巴克門店在京開業。
其實，最初在是否入華戰略上，星巴克內部也猶豫不決，考慮到市場風險和水土不服的隱患，甚至還找了三家合作夥伴合資經營，間接行使經營權。北京美大咖啡有限公司取得中國北方的代理權（北京和天津業務），台灣統一集團取得蘇浙滬地區的代理權，而南方地區（香港、澳門、廣東、海南、深圳等）的代理權則由香港美心公司取得。
然而，出乎舒爾茨意外的是，中國一線城市的新潮白領精英們，很快接受並喜歡上了這種價格輕奢的洋飲料。
在星巴克進入中國市場之初，英國的《金融時報》曾專門做過一項調查研究，結論是：中國受眾認為，在星巴克喝一杯咖啡，竟然要比買一件「維多利亞秘密」的國際名牌內衣更加時髦。
2010年，豆瓣曾流傳著一份《星巴克完全裝逼指南》，關於如何在星巴克裝逼，從著裝、攜帶的書籍、電子設備，到支付方式、打電話的語言等等，都有詳盡的說明。
作為85後的K先生猶記得，2012年一篇《我奮鬥了18年才和你坐在一起喝咖啡》文章刷屏網絡，不知有多少北漂滬漂一族，在其中找到了情感共鳴。
甚至還有很多網友戲稱，在北上廣奮鬥這麼多年，沒能買上房子和車子，唯一能向還在十八線生活的小學同學翠花狗蛋「炫耀」的，就是在朋友圈發上一段北島的詩歌，和配上一張在星巴克咖啡館用蘋果電腦辦公的照片。
拋開中國寒門子弟跨越階層奮鬥的艱辛，這篇文章也側面反映出，在中國絕大多數80後群體心中，星巴克確實是其小資中產生活的精神圖騰之一。
最終，中國的消費者們沒有讓舒爾茨失望，在虧損了9年之後，星巴克在中國市場開始獲得巨大的經濟利益。同時，星巴克也成為在華發展最成功的美國消費品牌之一。
以至於這位年過六旬的老人後來在清華演講時，激動地說：「在中國，星巴克公司就不是一家美國公司，而是一家中國公司！」
隨後2018年7月來華參加中國告別之旅的舒爾茨，在上海接受媒體採訪時，更是動情地說道：「中國已經是星巴克在全球範圍內表現最強勁的市場，未來還將會取代美國，成為星巴克最大的市場。」
當然，以上表態並不是舒爾茨專門針對中國人的恭維，因為這位星巴克創始人在接受美國媒體採訪時，也是這麼表態的。
舒爾茨曾在某次接受CNBC採訪時說：「如果有天我們在中國市場上的連鎖店數量，超過了美國連鎖店的數量，我不會對此感到意外……現在，我們剛剛開始教中國人學著在早上喝咖啡。」
而舒爾茨做出以上判斷的背景是，星巴克在美國市場整體趨向飽和，門店數和業績都增長乏力，甚至有很多門店在逐步關閉。而在入華二十年後，僅上海的星巴克門店數量就已接近800家，成為全球之首。
2018年5月16日，星巴克第一次在中國召開全球投資者交流大會。它毫不掩飾自己的野心：
星巴克計劃截至2022財年底，將以每年新拓展18～20個城市的速度，在中國大陸全新進入100個城市，覆蓋總數達到230個城市；同時，每年新增門店數將提升20%至600家，最終實現門店數達到6000家的目標。此外，在未來五年，星巴克中國的總營收預計將達到2017財年的3倍，營運收入將翻兩番以上。
（2）危機與出路
當然，星巴克的中國之旅也並非一帆風順，除了經濟上長期虧損的煎熬之外，還有文化融合等困境。
2007年，「代表亞洲問一個問題」的前央視主持人芮成鋼，發文《請星巴克從故宮裡出去》，引發了當時的輿論熱潮。最終，強大的輿論壓力讓受邀開店的故宮星巴克門店，在把標識一減再減之後，還是無奈地選擇了離開。
非常有意思的是，在星巴克從故宮黯然離場的11年後，「民族咖啡品牌」瑞幸順利入駐故宮，此刻芮成鋼也已被捕入獄五年有餘。
其實，遭遇不同文化市場的抵制，應該在星巴克管理層的意料之中，因此星巴克作為洋品牌，也一直在努力地適應甚至是討好中國這個大市場。
2012年，星巴克在雲南投資建廠，並在雲南普洱設立了咖啡種植者支持中心，以扶持當地的咖啡豆種植者，收購其所認可的咖啡生豆。星巴克中國區總裁也高聲喊出了：in China, for China！
然而，入華二十年的星巴克享受了高光時刻，時至今日也逐步迎來了真正的危機與挑戰。
官方數據顯示，2018年星巴克遭遇了9年來，第一次在中國營收數據下滑的危機。
雖然在接入外賣業務後的幾個季度，星巴克同店銷售又恢復增長，2019年Q1、Q2分別增長1%、3%，但與星巴克美國本土4%的同店銷售相比，這個數據顯然不能算樂觀。而銷售的增長和星巴克將中國市場所有門店的部分飲品價格上調1元關係很大，而且同店交易量事實上也在下降，2019年Q1、Q2分別下滑2%、1%。
實際上，業績增長乏力的大背景，是中國咖啡市場消費大環境的悄然變化，當消費用戶結構發生改變時，他們的消費行為、消費心理都會發生改變。
隨著本世紀初第三次咖啡革命浪潮的到來，咖啡美學化、精品咖啡開始興起，新一代消費群體更加追求極致的體驗和個性化訴求，很多星巴克的升級客戶開始選擇擁抱真正的精品獨立咖啡館。
而在中國生活節奏較快的城市，很多白領精英們已經很難再花時間在一杯悠閒的咖啡上。再加美團、餓了麼等外賣平台的普及，很多年輕消費者甚至習慣了不出門的「宅」生活。
諾基亞同意被微軟收購時，CEO約瑪奧利拉在記者招待會上有句經典名言：「我們並沒有做錯什麼，但不知為什麼，我們輸了。」而這句話，也已經成了所有巨頭們心中的警句。
事實證明，時代在變，人們的喜好、需求也一直在變，如果你不創新，不隨之改變，那就沒人願意陪你繼續玩。
No.1品牌力的危機
在英國品牌評估機構Brand Finance公布的《2018全球最有價值25個餐廳品牌》中，星巴克以324.21億美元穩坐第一。不到半個世紀，這個誕生於西雅圖的小店，就成為了享譽全球的咖啡帝國。
可以說，中國人關於什麼才是好喝的咖啡的標準，幾乎就是星巴克培養的，而星巴克也成功地在國人腦海中，植入「咖啡=星巴克」的概念。過去，很多中國的80後無論是相親戀愛，還是聚會談心，亦或是商務接待，大腦中反映出的首選地點就是星巴克。
但必須承認的是，隨著信息的不斷對稱等，現在的洋品牌星巴克在年輕人心裡已經不怎麼「洋氣」。如今，很少還有年輕人在朋友圈發在星巴克喝咖啡的自拍照，取而代之的，則是以喜茶為代表的新式茶飲品牌等，成為年輕一代朋友圈打卡曬圖的常客。
而且星巴克咖啡一枝獨秀，能夠盈利的很大原因，就是強大的房租議價權，而強大的房租議價權，有賴於強大的品牌勢能。通過公開財務報表，我們可以看到，扣除投資收益，星巴克在2018年的利潤率是15.9%，而星巴克相比同行省下的租金占比，恰好差不多也是這個數字。
因此，能否維持強大的品牌力，對於星巴克這樣的商業模式而言，事關生死，而星巴克也確實一直在「自救」。
每年不同季節，星巴克都會專門開發應季食品，進行營銷造勢，比如端午節的「星冰粽」、中秋節的「女神月餅」等。同時，在周邊產品矩陣里，星巴克還長年堅持做外圍的引流型產品——各種限量款或聯名款的杯子。
此外，還有一個更重要的舉措，為了維持品牌勢能，星巴克打造了臻選烘焙工坊。
2017年12月5日開業的上海星巴克烘焙工坊，是星巴克海外市場的第一家臻選店，如今已經成為這座城市的一座商業地標。
就在剛剛過去的11月，位於芝加哥核心地段的星巴克臻選烘焙工坊也正式開業，門店占地面積更是達到3994平米，成為全球配置最高的臻選烘焙工坊。
一個強大的企業，往往會占據高端市場的地位，但同時又能大量在中低端市場賺錢，這考驗的是一個企業的戰略制定和執行能力。
No.2第三空間的動搖
正如專業分析人士評論的那樣，「舒爾茨以及星巴克一直在顧客體驗和店面效率兩者之間尋求平衡，只是這很難做到」。未來考驗星巴克的，將是在業績（人流量）和門店格調間的取捨，畢竟兩者在本質上形成了衝突，要業績就得放棄格調。
現實中，正是對於效率和利潤的追求，讓星巴克不知不覺中犧牲掉很多寶貴的特質。10年前的星巴克店內，聲音分貝數可能僅為30左右，如今可能高達70，甚至80，這其中也包括時不時響起的星巴克員工大聲呼叫的「X先生，你的拿鐵已經好了」。再加之外賣的開通，可以想像堂食客戶體驗價值的損耗之大。
實際探店後我們也能發現，星巴克門店更多的是「不宜久坐」的木質椅，加上座位之間的距離很近，桌子與椅子同高，根本不適合人們長時間談話。因此，越來越多的人將「快餐」這個標籤，貼到了星巴克的身上。
曾經，星巴克還信誓旦旦地對媒體表示，不做外賣市場。原因在於第一無法保證咖啡品質，其次外賣市場的利潤並不高。然而嘴上說著討厭，身體卻很誠實。
去年9月，星巴克與阿里巴巴合作上線外賣業務；今年5月，推出在線點、到店取服務，同時將全部業務重組為兩個業務單元——「星巴克零售」和「數字創新」。
今年7月，「啡快概念店」的新模式門店更是在北京金融街推出。與此前注重第三空間體驗的標準門店不同，這家店採取與瑞幸相似的模式，主打「在線點，到店取」服務，有趣的是，這家店還開在了一家瑞幸自提店不遠處。
此外，因為中國市場發展迅速，很多資深咖啡用戶也反映道，不同於美國市場很多都是年資比較高的服務員，中國星巴克服務人員以年輕一代為主，因此服務深度和耐心都要差一些，當然這也可能和中國一線城市的客流量大很多相關。
No.3全新戰役之第四空間打造
在中國市場新零售風潮襲來的環境下，星巴克在努力追趕和適應中國市場環境及消費者習慣的變化，但的確又顯得有些笨拙和緩慢。
首先是開通移動支付的速度，落後中國同期市場環境現狀一大截。經過漫長的談判，星巴克在2016年12月才落實與騰訊微信達成戰略合作，此前用戶消費只能通過現金、刷卡和Apple Pay。
或許直到2018年，星巴克管理層才終於意識到，做外賣一方面是增加銷量和曝光度，而更重要的是，要獲取更完整的消費數據，完善自己的消費者畫像等，這才是賺錢之外，對企業至關重要的事情。
當然，第四空間的打造也意味著對「關係」本質的重新思考，星巴克的門店將從單純的社交中心、體驗中心，變成兼具自提和配送功能的中心。
No.4艱難的下沉市場之戰
澳大利亞市場學教授Byron Sharp曾在《品牌如何增長》一書中講述，任何消費品品牌的增長都可以歸結為心智的顯著性（Mental Availability）和購買的便利性（Physical Availability）。
一方面，流量的攔截靠兩個關鍵點：一即位置，我能夠進到你這個店裡面；二即商品，你店裡的東西是我需要的。另一方面，提升購買的便利性，可以大大提高品牌被消費者選擇的機率。
因此，星巴克除了繼續努力讓其占領咖啡愛好者的心智之外，也在不斷的搶占優質點位。一二線城市市場的逐漸飽和，讓星巴克開始把目光投向所謂的下沉市場——中國更廣大的三四線城市。
2015年5月15日，河南洛陽的第一家星巴克開幕，這也是星巴克在河南省於鄭州市以外的第二站。年輕人劉松豪在7點40分，來到了洛陽王府井百貨門店。3個小時後，他在十幾位星巴克店員的夾道歡迎中，買到了洛陽第一杯星巴克，此後他手握洛陽城市杯的照片出現在河南省內最大的報紙《大河報》上。「我走上了星巴克裝逼之路」，劉松豪當日的朋友圈寫道。
從星巴克2004年在蘇州開出一線城市以外的第一家門店開始，星巴克每進入一個城市時，開業的情況多少伴隨著這種儀式感。
星巴克對「小鎮青年」的影響，正複製了其最早在中國擴張時，對一線城市消費者的影響一樣——高級消費生活文化，訓練有素的店員，與其他快餐店截然不同的橫向排隊方式——這方便人們直觀看到咖啡師的製作過程，減少等待的焦慮感……
（註：以上三段描述引自於《「特寫」星巴克進入中國20年：你習慣了喝咖啡，它懂得了生存之道》，來源介面新聞）
不過，我們也看到，星巴克未來的下沉之路或許也並不輕鬆。
雖然城市消費文化在不同等級的中國城市中，還有明顯的差異，但人們的消費水平已經相對趨同——如今不會有人在豆瓣或者微信公眾號，教你如何在星巴克點單。
而且與一線城市不同的是，中國三四線城市生活節奏更慢、更休閒。加上中國人的本性是愛喝茶，他們對茶尤其是調飲茶能夠喝出口味差異；而咖啡即使有口味差異，但消費者對產品的敏感度沒有那麼大。這種情況下，已經非常成熟的現制茶飲的優勢似乎更明顯。
此外，從速溶咖啡來到中國，中國一線城市消費者的消費教育，從好奇到咖啡文化，用了30年時間。相較之下，生活節奏更慢、年輕群體流失的低線城市，如果沒有更好的模式去下沉，那麼這個教育時間或許會拉得更長。
當然，我們也看到，為了迎合市場下沉，一向傲嬌的星爸爸今年竟然也「下海」做起了直播。
第一次直播，星巴克做足了功課，選擇淘寶直播一姐薇婭合作。直播當晚，星爸爸還推出了特別親民的價格，比如大部分飲品都是買2杯送2杯，大杯拿鐵三杯只要84元，星巴克定製版天貓精靈只要164元……
結果在產品上線五秒倒計時結束後，3000件星巴克聯名產品隨即秒售罄，而接下來一連5個小時的直播，星巴克更是賣出了近16萬杯飲品。
小結
環顧四周，看似競爭對手很多，但是仔細一分析：來勢洶洶的瑞幸，其實只是選擇咖啡作為一個切入口，他們或許從來也沒想過真的去PK星巴克；
深受年輕一代喜愛的喜茶，主打的茶和星巴克的咖啡也並不直接衝突，你也很難想像有人在喜茶的門店，點上兩杯奶茶談工作的情形，而且如果你真去過喜茶門店，就會明白喜茶的門店只能用來拍照，而不是讓人駐留享受的，沒有服務，也沒有舒適的久坐環境；
至於那些以藍瓶為代表的精品咖啡們，只要背上了真正的精品二字，那麼他們的規模註定不會，也不能做的很大。
而在現如今變態的房租成本，和持續上漲的人工成本的惡劣環境下，更沒有團隊可以用星巴克的方式去和星巴克PK。畢竟就算是星巴克的團隊重新做，也很難再造就一個「星巴克」。
那麼，到底誰才能擊敗星巴克？
或許，最終能打敗星巴克的，只有這個時代和它自己。
文章的結尾，請允許我們引用霍爺18年卸任的時候，在派克市場店的牆上手寫的一段話：
「這兒是一切故事的起源，飽含我建立公司時的夢想，一個受人尊敬，讓所有人都能相聚並享用咖啡的地方，希望你帶著愛一路向前。」