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馬化騰分享:「底薪+提成」是定時炸彈!騰訊公司用KSF加薪法

文:成老師 有趣、有料、有態度,私信小編「績效」兩字,免費發送60分鐘薪酬績效管理內部培訓視頻。導讀:老闆都有一愁就是薪酬。

2020-01-17 04:41 / 2人閱讀過此篇文章  

文:成老師 有趣、有料、有態度,

私信小編「績效」兩字,免費發送60分鐘薪酬績效管理內部培訓視頻。

導讀:

老闆都有一愁就是薪酬。有一個權威調查,隨機調查了3000多家中國不同行業和不同規模的企業(包括在華的世界500強企業),結果顯示這些企業都在做績效管理和考核,但他們對績效工作的滿意度結果如下:

看了這個結果頓時就讓人心情不好了:達到「滿意」和「很滿意」的只有17.6%,然而「很不滿意」和「不滿意」的總和(也就是績效工作失敗的)則高達71.7%

馬化騰:對企業來說,給銷售員發多少薪資,又該怎麼發才合適?

傳統的薪酬模式,無非是固定薪酬,或者是底薪+提成,這兩種被廣泛使用的薪酬模式,看上去似乎沒啥毛病,但是隨著經濟環境的變化,暴露了其局限性。



案例分享:

張總是上海一家外貿公司的老闆,公司主要經營機械類產品,平均出單周期一般為3個月,前年的時候他找到我們,說公司實在感覺經營不下去了。

"現在公司氛圍太差了,新業務員都很消極,根本沒什麼拼勁,不少人已經有離職的打算。老業務員仗著手裡有些老客戶資源,也不願意去開發新客戶,全公司就我一個人干,就算我24小時不休息也很難維持啊"

從這句話中,我們可以體會到劉總的絕望。作為掌管企業利潤的最核心部門,業務部倒了,那就意味著整個公司都要倒了。

案例一:業績提成按員工等級設置不同的提成比例:

案例二:業績提成分檔級設置由低而高的提成比例:

點評:這樣的設計有哪些漏洞和問題?

1、有的銷售員為了獲得當月的高提成,將業績拼到其他銷售員,以達到表面上的高業績。

2、也有銷售員發現當月業績達不到高提成目標,將業績硬推到下個月。

3、還有不少銷售員因為做不到高業績,但由於低業績的提成點數很低,內心存有諸多不滿。

4、為了達到更高銷售級別,有的銷售員不是在業績上做文章,而是鑽空子、搞關係。

小結:底薪+提成的弊端

1、加底薪,增加的是固定成本,直接帶走利潤,而且如果底薪部分占比越大,還會降低員工的創造力。

2、加提成點數,雖然比加底薪要好一些,但在同等業績的情況下,公司的成本費用率會上升,相對而言利潤率下降,而且增加點數的激勵性有時效性,一般在增加的頭一兩個月有點效果,之後又會回歸過去和常態。況且加少了員工沒感覺,加多了企業吃不消。

3、員工關注的只有營業額,至於費用成本這些與公司利益相關的其他因素,員工不會關心。

4、只有少部分員工拿到的薪資是比較高的,大部分員工拿到的薪資較低。

5、一旦在其他地方底薪或者是提成點稍微高那麼一點,員工就很容易離職。

6、如果大環境下業績一般,那麼公司內部工作氛圍就會萎靡不振,員工很容易喪失信心。

KPI模式為什麼行不通了?

說到寬頻薪酬和績效管理,很多人會第一時間想到KPI。但KPI不等於績效,它只是企業績效考核的一種工具。

KPI在中國風靡了十幾年,曾經被很多企業頂禮膜拜,然而隨著其弊端越來越明顯,越來越多的企業開始反思KPI是否真的能夠幫助自己改善績效?

作者這些年為不少企業做諮詢,見過很多企業使用KPI後業績反而越來越差,老闆們叫苦不迭,卻無所適從。而員工更是對KPI怨聲載道,罵聲一片。作者挑選幾個KPI在實際操作中的弊端,各位讀者可以看看自己有沒有「中槍」:

1、超預算

比如說過,去年合格企業部門費用為4.98%公司就硬性要求,必須將降0.5%-1%的比率,KPI的高目標,就是通過「達成率」做指標,目標比現在或過去高,超過預算。

2、高目標

KPI定的高目標,如果生產主管做不到,那麼老闆就會認為你不夠努力,完不成100%的目標,就要扣工資,扣獎金。這是因為KPI用減法的方式來管控,讓你的指標必須100%完成。但實際的目標是否合理,要有數據的支持才行。

3、負激勵

KPI的負激勵,它只注重考核,一些機會不可能完成的目標,都被要求完全達成,這樣的負激勵,只能讓員工變得更沒動力,只有壓力而沒有動力,員工牴觸這樣的模式,應為沒有正向的激勵。

4、只看表面

只看重表面的價值,忽視真業績。老闆一般眼光較長遠,需要長期持續的發展,往近了說就是實現短期目標的利潤增長,比如說計劃每月生產1000台,實際出產1000台就是全部完成,那麼就會得到獎勵,如果計劃月量產3000台,結果生產了2400台,沒有全部完成,那麼就要被扣錢了。那麼這兩個月來看,那個月的業績好,顯然2300台的業績高,可是主管卻要被扣錢。

5、員工沒動力

喜歡把工資績效放在一起,激勵度太差是KPI的最大問題。如果說生產主管月薪是18000塊,基本工資5000,崗位工資6000,補助2000,績效5000,那麼績效考核就是考核績效這5000,實際上是這個主管一年中,有8個月被扣300-1200不等,有4個月得到400-600的獎勵,那麼從數據來看,就是罰大於獎,員工沒有動力很正常。-

基於以上種種,想讓員工拚命干,為自己而干?必須懂最具激勵的薪酬模式——全績效三大模式

一、KSF:企業管理者通過增加產值、價值的方式,實現為自己加薪。由於加薪但不增加企業成本,倍受中小企業推崇。適用於管理層,一線崗位。

KSF薪酬模式如何讓員工收入越高,企業越賺錢?

KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式,它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道,並在每一個渠道上找到平衡點,超出平衡點即做出分配細節,這個模式分配的不是企業既有的利潤,而是一種超價值的分配,要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易,企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。

KSF全績效模式,給員工提供了沒有上限的加薪模式,員工可以憑藉自己的努力,創造更好的結果,為自己加薪。

相對於KPI模式,更加重視企業與員工共贏的KSF模式的價值在哪裡?

1、安全感

KPI:只要達不到指標(通常是很高的指標),不管是什麼原因,就扣錢。

KSF:指標以過去一年的平均值為基點,達到了基點,就不扣錢,不獎錢(做到平均值不難吧?)

2、激勵性

KPI: 只要達到指標(高),員工就可以拿到應得的,注意,是應得的,沒有獎勵。超出再多,也不會超過預算。

KSF:只要到達了基點(合理),就可以達到應得的,超出了平均值,就獎錢。員工超得越多,意味著他做出了越好的結果,企業從他創造的結果分一些獎勵給他,不吃虧吧?

3、驅動

KPI:壓力驅動,做不到就扣錢,這是公司逼著我去做,能做就做,做不了就走。

KSF:做好了就獎錢,做的越多獎得越多,上不封頂,有這種好事,我為什麼不努力?(這種激勵機制下,不努力的員工還能要嗎?

KSF設計模板

這種薪酬模式有這樣幾種特點:

1、大彈性、寬幅:定量薪酬講求的是穩定,變量薪酬追求的是激勵。變量越大,彈性就越大,激勵性就越強。因此,KSF要求從原來的固定薪酬(或底薪)中拿取不低於50%的部分用於寬頻激勵設計,通常比例鎖定在60-80%。

2、高績效高薪酬:員工創造的越多,獲得的回報就應該越高。多勞多得,才符合人性需求及市場規則。企業不要擔心員工的收入高了,而是要致力於一手提高員工的收入,另一手促進員工創造高價值、高績效。相比而言,員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。

3、利益趨同:在傳統模式之下,員工與老闆的利益通常是矛盾的。員工工資屬於管理成本,工資水平走高人力成本就會上升,而企業利潤就會下降,因此,老闆內心不太願意增加員工工資。而KSF認為員工工資應該屬於資本,員工是來創造價值的,根據自己的貢獻獲得相應的收益。所以,KSF模式的追求結果是:員工收入越高,企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同,思維才能統一,目標才能真正一致。

4、激勵短期化:激勵設計有兩種傾向,一是短期化,即月度;二是長期化,即三年以上。不過,任何激勵設計都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現在,何談美好的未來。所以,KSF倡導的就是先做好月度激勵,再擴展到年度及長期。

5、管理者轉向為經營者:管理者做事,經營者做價值和結果。管理者管人,經營者要經營人。管理者為老闆打工,經營者必須為自己干、團隊一起干。管理者只關注自己的收入,經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到,經營者的起點是先付出。KSF認為,管理者關心自己的收入卻在為別人干,經營者關心績效和結果但為自己干,企業應該讓更多的管理者轉變成為經營者,貢獻更高的價值就能獲得更多的分享。

作為老闆我們應該如何避免這種現象發生?如何設計薪酬績效機制讓員工與老闆利益趨同?怎樣設計薪酬模式才能激發員工的鬥志,讓他為自己拚命地干?同時還不增加企業的成本?

1、給員工更多的持續增加收入的渠道和機會。2、員工拿的工資,取決於他創造的結果。3、將員工的利益和企業的利益捆綁在一起,企業利潤越高,員工工資越高。

小結:我們要反思企業內部的激勵機制是否能讓員工主動自發的工作,能否讓企業自主運轉。

所以,中小企業要改變薪酬激勵機制,激發員工,讓員工主動自發的去工作。


KSF薪酬模式——用於首企業高管、部門經理、技術員工、銷售員。

KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式,是一套給員工提供加薪機會,又不增加企業成本,以此激發員工拚命工作的薪酬方案。它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道,並在每一個渠道上找到平衡點,超出平衡點即做出分配細節。

KSF案例:為什麼銷售經理也開始關注公司利潤?

如果他的薪資是底薪+提成的模式,那他會認為只有業績與他有關,其他成本、員工流失等等都跟他沒關係。

為了更高的薪資,他會要求公司幫忙提升他的業績,比如降低價格,增加廣告費用,招聘新員工等等。

而採取KSF模式之後,他會自己想辦法去解決這些問題。

店長原月薪為5000元,首先把他的固定工資部分降低,拿出4000元作為KSF工資,並把他分攤到6-8個指標。

員工只要達到了平衡點(年度平均數據),就可以全部拿到這部分K工資,如果超過了平衡點,就有獎勵,上不封頂,沒達到平衡點,就少發一些,但下限是有度的,以保證員工的安全感!


根據平衡點和各指標的數據確定薪酬方案

實行KSF模式後,在平衡點(平衡點:根據歷史數據或員工和老闆協商得來的,員工和老闆都認可)的基礎上:

在平衡點的基礎上:

1. 營業收入每增加5000元,獎勵x元,每減少5000元,少發y元;

2. 利潤額每多1000元,獎勵a元,每少500,少發b元;

3. 人創營業額,每多400,獎勵c,每少400,少發c元;

4. 培訓員工,每多培訓一個小時,獎勵m,每少一個小時,少發n元。

5.。。。。。。。

銷售經理(店長)的薪酬方案制定好,那業務員的薪酬怎麼設計才更有效?

解決這個問題,必須從業務人員的激勵系統入手,具有系統性的思維,不要頭痛醫頭腳痛醫腳。

在銷售業績之外,根據業務開發存在的問題及公司的工作需求,提出更高更多的要求,例如:

  • 1)回款率指標
  • 2)高毛利產品銷售指標
  • 3)新客戶開發銷售(數量或金額)指標
  • 4)新市場開發銷售指標
  • 5)客戶服務滿意度指標
  • 6)客戶投訴率或數量指標
  • 7)客戶開發或服務成本指標
  • 8)客戶有效服務數量指標
  • 9)協助開發產品指標

不同階段的業務員,工作內容,提成比例,指標都是不盡相同,那該如何制定更有效果?

1)入職3個月以上,培訓成長期:業績平衡點為低值(如10萬/月),主要關注過程性指標(如:跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等),獎勵力度為小值。把一些過程性工作給他做,一方面熟悉業務流程,另一方面增加自己產值收入,達到激勵和留住新員工。

2)入職6個月以上:業績平衡點為中值(如20萬/月),主要關注效果性指標(如:毛利額、回款率、培訓考核等),獎勵力度為中值。

3)入職1年以上:業績平衡點為常規值(如30萬/月),主要關注效果性指標(如:毛利額、回款率、培訓考核等),獎勵力度為常規值。

4)高級業務員:1年平均業績達500萬以上,次年自動升級為高級業務員,KSF薪酬增長20%-30%,獎勵力度為高值。

KSF增值加薪法,給員工提供了沒有上限的加薪模式,員工可以憑藉自己的努力,創造更好的結果,為自己加薪。對企業來說,員工拿的越多,賺得越多,且不增加成本。

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